Юрий Валентинович Гугнин
Разумный метод управления
Резюме
Управление качеством – это управление восприятием потребителем степени соответствия продукта его ожиданиям.
Отсюда возникают необходимые практики:
– управлять ожиданиями: аккуратно обещать и всегда делать чуть больше;
– управлять восприятием: давать клиентам маленькие радости;
– фундаментальное управление качеством за счет формирования здорового духа компании, качественного клиентского портфеля, мотивированной команды и понятного видения проекта;
– ежедневное управление качеством за счет грамотной постановки задач и умения отсекать лишние требования.
Вопросы для самостоятельной проработки:
– обещаете ли вы клиентам сроки и деньги на встречах? Каковы последствия таких обещаний?
– что вы делаете сверх обещанного? Какие приятные мелочи вы добавляете в свой продукт или услугу, чтобы клиентам было хорошо с вами?
– подходит ли метод Story Mapping для разработки проектного видения в вашей отрасли? Если да, то попробуйте его применить на ближайшем проекте;
– возьмите 2–3 случайных задачи из вашей системы учета задач. Проверьте, отвечают ли они критериям SMART. Перепишите формулировку задачи, если это необходимо. Распечатайте чек-лист SMART и повесьте в комнате менеджеров;
– сделайте ревизию списка плановых доработок ваших проектов. Точно ли эти доработки необходимы? Каковы ваши критерии необходимости?
Управление рисками
Как мы обсуждали в прошлой главе, ошибку дешевле предотвратить, чем исправить. Однако, пока я писал диссертацию по математическим моделям в экономике, я осознал еще одну важную вещь: управление рисками – это не только меры по предотвращению рискового события, но и страховочные меры для минимизации негативных последствий на случай, если событие, все-таки, случится. На самом деле, это следует из теории вероятности: любое событие может или случиться, или не случиться с той или иной вероятностью. Поскольку современный человек не обладает даром 100 % предсказания исхода событий, нам приходится предусматривать как варианты снижения вероятности совершения события, так и план действий на случай его совершения.
Какие виды рисков я рассмотрю в этой главе:
– конфликт внутри команды;
– конфликт с клиентом;
– игнорирование сигналов;
– нарушение сроков или бюджета.
Да, я знаю, что классическая теория управления рисками имеет другую классификацию рисков (финансовые, операционные, рыночные и т. д.), но про них вы можете прочитать в интернете. Моя задача, как я предупреждал в начале книги, – показать свой взгляд на менеджмент:)
Конфликт внутри команды
На первый взгляд может показаться странным, но конфликты внутри команды случаются чаще, чем конфликты с клиентами. Возможно, это вызвано тем, что сотрудники компании чаще общаются друг с другом. Так или иначе, конфликты внутри команды могут привести к различным последствиям: провал проекта, потеря клиента, потеря сотрудников, репутационные риски.
По разрешению и предотвращению конфликтов есть хорошая методичка[23] и сборник практических упражнений[24] с рекомендациями по анализу результатов. За деталями обращайтесь к первоисточникам, а у меня, как обычно, краткое содержание.
В современном мире, почему-то, принято бояться конфликтов, хотя, они бывают и полезные. Конструктивные конфликты приводят к прояснению ситуации, служат для выплеска накопившихся эмоций и сплочения команды. Деструктивные конфликты высасывают энергию, создают борьбу группировок, накаляют обстановку. Из книг про теорию поведения групп и из личного опыта я сделал вывод о том, что конфликт – практически обязательная стадия, через которую проходит любая группа на начальных этапах формирования. И чем быстрее вы эту стадию пройдете, тем быстрее начнется работа, а не выяснение, кто тут главный и кто чем должен заниматься.
Источники конфликтов можно объединить в три группы:
– инструментальные: плохо настроенные процессы, противоречивые задачи;
– конфликты интересов: дележка ресурсов (деньги, время, персонал, власть);
– личные конфликты вокруг самоидентификации, недостатка уважения или лояльности, предательства, утраты доверия и т. д.
Способы решения конфликтов тоже довольно типовые:
– силовой. Одна сторона просто склоняет другую силой. В итоге одному хорошо, второму не очень. Метод используется, если сила подкреплена легальными источниками и силовой метод уже принят в сообществе как нормальный. Метод разрушителен, если подавляемая сторона никак не может выразить свою позицию: в этом случае получается система без обратной связи, что может привести к краху проекта и гигантским убыткам, см. пример про Samsung Motors в книге С. Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций». Обычно применяется, когда в компании есть человек с абсолютной властью или просто локальный менеджер-самодур;
– коллаборация. Стороны договариваются о том, что будут решать проблему вместе. В итоге оба остаются с ощущением «все хорошо». Способ можно использовать, если времени на решение конфликта хватает, и стороны готовы работать совместно против проблемы, а не друг против друга. Не годится, если времени мало и народ не готов договариваться. Это самый конструктивный способ решения конфликта, но из-за собственной лени и торопливости люди часто выбирают другие методы, ссылаясь на нехватку времени для детального разбирательства в ситуации;
– уступки. Стороны договариваются о неком среднем решении, в итоге оба остаются с ощущением «вроде нормально, но осадочек остался». Метод используется, когда сторонам выгоднее уступить, чем рисковать проигрышем. Соответственно, если ценность усредненного решения слишком сомнительна, стороны будут использовать другие способы. Обычно с помощью уступок решают вопросы, которые вроде не сильно мешают жить, но политически в сложившейся ситуации ссориться невыгодно;
– отрицание или избегание. Люди просто избегают конфликта, отрицая его существование, в итоге все чувствуют себя не очень хорошо. Способ можно использовать, если конфликт совсем пустяковый. Однако, здесь кроется опасность: если конфликт на самом деле важный, а вы его избегаете, то с каждым днем нарастает потенциальная энергия, которая в активной фазе конфликта будет потрачена на разрушение окружающей среды. Копить такую энергию опасно (взрыв может быть слишком сильный), поэтому лучше не откладывать решение действительно важных вопросов в надежде, что все как-нибудь уляжется. Не уляжется, поверьте. У меня на памяти есть пример одновременного увольнения целой комнаты инженеров, которое произошло из-за игнорирования руководством очевидного конфликта интересов. Мало того, наличие тлеющих конфликтов тянет энергию из их участников: люди постоянно думают об этом и отвлекаются от работы;
– занижение серъезности, искусственное сглаживание. Создается видимость гармонии, причем, кто-то на самом деле доволен, кто-то не очень. Можно использовать, когда локальное сохранение отношений важнее. Слово «локальное» здесь ключевое. Такой метод применяют, когда понимают, что в течение определенного периода будет аврал и просто не будет времени на разборки, поэтому надо сейчас создать временное соглашение для снятия напряжения. Важно не забыть пересмотреть соглашение по итогам аврала, иначе будет взрыв.
Как видите, самый эффективный способ для решения конфликтов: найти время и договориться о решении общей проблемы. Во время этой дискуссии важно не переходить на личности и обвинения сторон, а фокусироваться на решении. Отвечать за то, чтобы переводить конфликты в стадию переговоров должен лидер команды, в идеале – это роль менеджера или руководителя более высокого уровня. Лучше, если это будет руководитель высокого уровня, потому что ему, в принципе, не важны детали разрешения конфликта, ему важна экосистема в целом.
Важный навык руководителя: умение обнаружить конфликт в той стадии, когда его еще легко разрешить. Давайте посмотрим на типовой график развития конфликта:
Понятно, что проще всего решить конфликт до тех пор, пока он не перерос в этап «занятие позиций». Задача руководителя – чутко следить за эмоциональным состоянием команды в целом и ее отдельных сотрудников. Если вы видите, что в течение месяца один и тот же вопрос вызывает споры больше двух-трех раз, причем, конструктивное поведение внутри команды по этому вопросу отсутствует, надо как можно быстрее делать очную ставку с обеими сторонами и начинать решение назревающего конфликта.
Если на первых двух этапах развития конфликта народ просто ссорился, не особенно осознавая причину спора или не придавая этому большого значения, то на этапе «занятие позиций» люди уже формируют свое мнение по источнику конфликта и с каждым днем будут только укрепляться в этом мнении. Причем, человеческий мозг устроен довольно парадоксально: чем больше аргументов будет в защиту противоположного мнения, тем больше человек укрепляется в своем собственном, см. эффект обратной тяги[25].
Эффект обратной тяги приводит к еще одному парадоксу: чем дальше люди позволяют зайти конфликту, тем меньше они влияют на его исход. Чем больше запущен конфликт, тем больше понадобится внешних сил для его разрешения. Уровни влияния сил можно классифицировать так:
– переговоры. Если среди спорщиков находится хоть один достаточно адекватный человек с лидерскими качествами, он сможет вовремя организовать переговоры между сторонами без внешней помощи и решить конфликт на самых ранних стадиях;
– медиация. Добровольный процесс, в котором частично-независимая третья сторона помогает сторонам достичь согласия. Этот метод подходит на ранних этапах и иногда на этапе «занятия позиций»;
– арбитраж. Независимая третья сторона определяет исход. Внимание: не «помогает достичь согласия», а «определяет исход». Это когда начальник просто устал пытаться разнимать спорщиков и решает вопрос извне силовым методом. На этом этапе у конфликтующих сторон уже почти нет рычагов влияния на исход конфликта (только попытки политического влияния на лицо, принимающее решение);
– суд. Юридическое решение вопроса. Здесь стороны уже совсем бессильны, все решается за них.
Именно поэтому каждому руководителю стоит своим примером обучать всех участников команды тому, что конфликты надо решать на ранних стадиях самостоятельно, с помощью переговоров. Если руководитель упустил момент, придется заниматься медиацией (не путать с медитацией). Роль медиатора довольно сложна: надо быть непредвзятым, сначала по отдельности выслушать аргументы разных сторон, потом обсудить с ними «на троих» и так до тех пор, пока не будет достигнуто согласие. Самое сложное: модерировать встречи так, чтобы люди высказывались открыто, но обсуждение не перетекало в ссору, а фокусировалось на решении общей проблемы. По своему опыту могу сказать, что это довольно нудный и долгий итерационный процесс, который не доставляет участникам особой радости. Но это оно того стоит – это очень малая жертва ради сохранения команды или проекта.
Напоследок в блоке про управление конфликтами в команде хочу рассказать про наиболее эффективную модель поведения. Я называю ее «вежливая настойчивость», но ученые используют термин «ассертивное поведение». В отличие от пассивного, агрессивного или неадекватного поведения, ассертивное поведение помогает конструктивно разрешать конфликты. Вот его ключевые особенности:
– уважение других сторон;
– принятие всеобщего равенства;
– самодостаточность;
– четкое выражение своих мыслей и чувств;
– поиск эффективного здравого решения конфликта;
– принятие ответственности за ситуацию.
Настоящий лидер должен постоянно воспитывать в себе эти качества, они пригодятся не только в улаживании спорных моментов. Поэтому я рекомендую потренироваться в ассертивном поведении. Чтобы вам было проще тренироваться, разобью эту модель поведения на три простых шага:
– описать ситуацию: четко, ясно, нейтрально, без лишних эмоций;
– выразить свое мнение по поводу ситуации;
– описать предложение по плану действий.
Как видите, ничего сложного нет. Любите людей, управляйте своими эмоциями и все будет хорошо.
Конфликт с клиентом
Базовые методы работы с клиентскими конфликтами аналогичны описанным выше методам работы с конфликтами внутри команды. Есть только одно важное примечание: ошибочно думать, что единственными представителями внешней среды, сильно влияющими на ваш проект или бизнес, являются только клиенты. Экосистема каждого проекта намного шире, чем многие привыкли думать: в нее входят клиенты, конкуренты, гос. органы, руководители смежных проектов, поставщики ресурсов, СМИ, эксперты и даже семьи всех вышеперечисленных товарищей. Да, про семью речь на полном серьезе: я несколько раз сталкивался с тем, что специалист приходил в нетрудоспособное состояние из-за разборок с супругой на почве постоянных сверхурочных на работе.
Как видите, экосистема проекта огромна, все люди очень тесно связаны. Именно поэтому так важно иметь цельную миссию, а не просто зарабатывать, не просто зарабатывать, но и делиться, не просто делиться, но делать это с уважением к окружающим, не просто нанимать людей и выбирать клиентов, но и заботиться об их энергетическом балансе. Весь мир – это наш дом, поэтому надо всегда и везде соблюдать чистоту (тела, одежды, помещений, поступков, мыслей, отношений и т. д.).
В качестве развития темы необходимо сказать несколько слов о переговорах. К каждой договоренности с клиентом или сотрудником необходимо подходить очень внимательно, особенно, если это касается финансовых условий, сроков сдачи этапов проекта, распределения политических сил. Одно упущение может запросто превратить проект в смертельный марш. В особо важных проектах для управления политикой переговоров выделяются отдельные люди, которые выделяют в экосистеме проекта наиболее влиятельных персон и прорабатывают все их страхи, сомнения, ожидания и пожелания в индивидуальном порядке.
Суть работы переговорщика кратко можно описать так:
– ничего не отдавать просто так, всегда меняться;
– стараться получить долгоиграющие выгодные условия для своей команды.
За подробностями, увлекательными примерами и практическими советами рекомендую обратиться к книге Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем». Из всех книг про переговоры, которые я читал, эта – самая простая, понятная и богатая инструкциями по практическому применению советов.
Одной из наиболее эффективных техник обороны в переговорах является перенос ответственности за принятие решения на третье лицо. Например, вы находитесь на встрече с клиентом, а он просит вас о скидке. На это надо отвечать: «у нас строгий директор, он скидок не дает». Это дает вам сразу несколько бонусов:
– лично от вас отстанут с вопросом о скидке;
– у вас будет время приехать в офис и спокойно обсудить это с коллегами;
– если клиенту очень интересен проект, вашего босса пригласят на встречу. И тут происходит важный момент: по этикету друг с другом должны общаться люди равного ранга, следовательно, вашего босса познакомят с боссом на стороне клиента и вы укрепите связи между компаниями.
Рассмотрим чуть подробнее этикет и многоуровневую коммуникацию (этот блок, скорее, применим для B2B-сектора).
Главное правило делового этикета: общаться можно с равным по званию товарищем со стороны клиента и со своим прямым руководителем. Соответственно, напрямую решать вопросы «по диагонали» с более высокими людьми со стороны клиента или «прыгать» через голову своего руководителя – неприлично. Дело даже не столько в приличиях, сколько в обеспечении работоспособности системы. Кратко поясню преимущества такой организации коммуникаций:
– если вдруг менеджер со стороны исполнителя допускает много ошибок или просто решил пропасть (сломать руку, уйти в декрет, просто уволиться), его можно легко заменить. Аккаунт-директор, пользуясь налаженными отношениями с маркетинг-директором, объясняет, что ситуация под контролем и в течение заданного срока будет нанят новый менеджер. Аналогичная ситуация возникает в случае критических ошибок аккаунт-директора (что, в принципе, большая редкость, потому что аккаунт-директорами становятся люди с огромным опытом);
– если бренд-менеджер со стороны заказчика допускает много ошибок и мешает выполнению проекта, его тоже можно заменить. В таком случае менеджер со стороны исполнителя сообщает ситуацию аккаунт-директору. Аккаунт-директор сначала пробует обсудить с маркетинг-директором ситуацию и возможности ее мирного исправления. Если вопрос простыми переговорами решить не получается, работает метод очной ставки: необходимо организовать встречу, на которой будет одновременно бренд-менеджер и его руководитель, маркетинг-директор. На этой встрече надо наглядно показать некомпетентность бренд-менеджера (естественно, без эмоций, с помощью фактов). Обычно для замены сотрудника хватает от 1 до 3 таких встреч. Аналогичная ситуация с маркетинг-директором, только встреч придется провести больше;
– потенциальный вред от хождения «через голову» своего руководителя очевиден: во-первых, у более высокого руководителя голова итак занята своими делами (скорее всего, он попросит вас решить вопрос со своим локальным управленцем), во-вторых, это подрывает авторитет вашего непосредственного руководителя и, скорее всего, приведет к конфликту. Ходить «через голову» можно только в случае явной неадекватности собственного руководителя. Но, с другой стороны, зачем вы вообще устроились в компанию, где работают неадекватные менеджеры?..
Таким образом, многоуровневая коммуникация минимизирует последствия реализации риска «человеческий фактор».
В такой организации коммуникации есть еще одна полезная вещь: возможность продвигать решения «сверху-вниз». Это важно, если у вас на стороне клиента огромная рабочая группа. Из моей практики, рабочая группа со стороны клиента размером больше 5–7 человек является разрушительной для проекта, причем, разрушительная сила с ростом численности возрастает чуть ли не по экспоненте. Большие рабочие группы характерны для крупных бюрократических корпораций, и создаются, как правило, для размытия ответственности. В итоге добиться от такой группы принятия решения практически невозможно. Этот критичный недостаток заложен в самом названии: «группа» – это просто объединение людей по некоторому признаку, в то время как «команда» – это несколько людей, объединенных для решения конкретной задачи.
Так вот, если вам необходимо, все-таки, добиться от рабочей группы принятия решения, можно воспользоваться политическим методом:
– ваш вице-президент организует встречу с вице-президентом со стороны клиента. На ней присутствует маркетинг-директор или бренд-менеджер со стороны клиента, а также аккаунт-директор или менеджер проекта с вашей стороны;
– поскольку на этой встрече есть два лица, принимающих конечное решение с обеих сторон, достичь договоренности становится намного проще;
– по итогам принятия решения его необходимо легализовать (принять его с помощью рабочей группы). Для этого по рабочей группе пускается слух о том, что «Владимир Владимирович выбирает второй вариант», после чего решение «принимается» группой моментально.
Если честно, я не особый любитель крупных корпораций, но, рано или поздно, многим малым предприятиям приходится работать с гигантами. Поэтому я так сильно заострил внимание на многоуровневом взаимодействии.
Кстати, в больших корпорациях есть и бонус: там довольно легко вырастить своего агента влияния. Это можно сделать без откатов и прочих неэтичных схем. Если вы видите, что на стороне клиента работает адекватный приятный человек, который старается на благо ваших проектов, из этого товарища надо попробовать сделать агента влияния. Как это сделать:
– хвалите его за хорошую работу. Причем, хвалить надо при участии его руководства, как письменно (ставьте его боссов в копию благодарственного письма), так и устно (отмечайте его достижения на общих с клиентом планерках). Хвалить на пустом месте – это лицемерие, но поблагодарить за действительно хорошую работу – благое дело;
– помогайте ему в политических играх на стороне клиента, продвигайте его конструктивные инициативы;
– следите за тем, чтобы он повышал квалификацию (мы иногда даже отправляли клиентских менеджеров на обучение за свой счет).
Такая тактика в течение пары-тройки лет может привести к заметному карьерному взлету вашего агента. И ему хорошо (статус, деньги, карьера), и вам хорошо (расширяется сфера вашего влияния). Почему это работает? Все просто: крупные корпорации устроены так, что там большинство сотрудников являются офисным планктоном и их главная миссия – сохранить свое рабочее место и не высовываться. Это поведение сильно раздражает адекватных топ-менеджеров. Поэтому, когда на горизонте появляется молодой бодрый человек, который умеет предлагать решения проблем и качественно выполнять задачи, топы просто вынуждены делать на него ставку.
Напоследок в блоке про риски конфликтов с клиентами хочу сказать про одну простую практику, которая, почему-то, не пользуется особой популярностью. Регулярно спрашивайте клиентов, каково им с вами. Лучше всего это делать в виде телефонного звонка раз в 3–6 месяцев. Звонить должна девушка с приятным голосом, желательно, не имеющая отношения к постоянному взаимодействию с клиентом, чтобы в оценке клиента был минимум лишних эмоциональных искажений. Достаточно задать три открытых вопроса:
– что вам понравилось в работе с нами?
– что не понравилось?
– что бы вы сделали лучше в нашей работе?
Важно, чтобы вопросы были именно открытыми, а не просто тестом, так вы узнаете больше полезной информации. Да и вообще опросники, которые состоят только из вопросов вида «оцените нашу работу по шкале от 0 до 10», обычно вводят людей в замешательство.