Эдвардс Деминг
Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке
Краткий обзор обычных предложений по улучшению качества. Существует широко распространенный интерес к качеству. Предположим, в следующий вторник мы бы провели национальный референдум по вопросу «Вы за повышение качества?», на который нужно дать ответ «да» или «нет».
Я уверен, что подавляющее большинство выскажется в пользу качества. Более того, к сожалению, практически у каждого готов ответ на вопрос о том, как его добиться. Просто почитайте письма в редакции, выступления, книги. Кажется, все так просто. Ниже мы приводим некоторые предложения; все они недостаточны, а некоторые даже могут привести к отрицательным результатам:
● автоматизация;
● новое оборудование;
● увеличение числа компьютеров;
● новые технологии;
● упорный труд;
● наибольшие усилия;
● оплата по результатам труда, ежегодные премии;
● всеобщая ответственность;
● управление по целям (традиционное);
● управление по результатам;
● рейтинги служащих, команд и подразделений; поощрение передовиков и наказание отстающих;
● усиление статистического контроля качества;
● увеличение числа проверок;
● создание службы качества;
● введение должности вице-президента по качеству;
● премиальные выплаты;
● рабочие стандарты (квоты, нормативы времени);
● отсутствие дефектов;
● соответствие техническим характеристикам;
● мотивация людей.
Что не так в этих предложениях? Недостатки предложений, перечисленных выше, станут очевидны из последующего обсуждения. Каждое из них снимает ответственность с руководства.
Компания объявила, что будущее принадлежит тем, кто в него инвестирует, и поэтому начала активно инвестировать (40 млрд долл.) в новое оборудование и автоматизацию. Результат – проблемы, лишние мощности, высокие затраты, низкое качество. В защиту руководства компании можно сказать лишь то, что оно, очевидно, верило в свое будущее.
Достаточно ли этой суммы, чтобы смертельно «обескровить» компанию? Процентные выплаты от 40 млрд долл., даже при ставке 5 % годовых, равняются 2 млрд долл. Это более 5 млн долл. в день, включая праздники и выходные, в любую погоду. Инвестиция была бы разумной, если годовая прибыль компании была бы намного больше, чем 2 млрд долл.
На консультациях я много внимания уделяю рассуждениям о том, что увлечение автоматизацией и новым оборудованием приводит к плохому качеству и высоким затратам, помогая выбить нас из бизнеса. Бо́льшая часть этой техники, если она работает как положено, рассчитана на вдвое бо́льшую мощность, чем нужно. Некоторые машины плохо сконструированы и работают по схеме «сделать – проверить, сделать – проверить, сделать – проверить…», при этом проверки не всегда экономически выгодны (см. главу 15 в Out of the Crisis). Кроме того, оборудование для проверок обычно доставляет больше хлопот, чем производственное оборудование.
Президент компании передал вопросы управления качеством директорам заводов. Со временем результат стал очевидным и удручающим. Качество ухудшилось, как и следовало ожидать. Директор завода не участвует в разработке продукта. Тут он ничем не может помочь. Он может лишь пытаться выполнять свою работу, соответствовать допускам, ликвидировать авралы.
Разумеется, мы не говорим о том, что нужно нарушать допуски, просто соответствие им недостаточно. Нуля дефектов недостаточно, как мы уже видели. Детали механизма должны работать вместе, как единая система.
Президент компании написал в одном журнале:
«Наши люди на заводе отвечают за их собственный продукт и за его качество».
Нет, это не так. Они могут всего лишь пытаться делать свою работу. Человек, написавший эту статью, президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество.
Менеджмент другой компании вручил следующее заявление каждому сотруднику. Единственное, что о нем можно сказать, – достойно сожаления.
«Наши потребители ожидают качества. Качество нашей продукции – главная задача оператора, и он обязан делать все правильно. Инспектор разделяет эту ответственность».
Повторяю, оператор не отвечает ни за продукт, ни за его качество. Он может просто пытаться выполнять свою работу. Более того, разделенная ответственность между оператором и инспектором неизбежно приводит к ошибкам и проблемам. Позже мы еще вернемся к вопросу разделенной ответственности. За качество продукции отвечает менеджмент компании, работающий с клиентами.
Менеджмент в обоих примерах переложил свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество и инновации.
Еще один пример. Группа консультантов по менеджменту объявила следующее:
«Компьютеризированные системы информации о качестве обеспечивают жизненно важную связь между высокими технологиями и эффективным принятием решений».
Жаль, что в менеджменте не все так просто.
В чем ошибочность этих заявлений? Качество определяется высшим менеджментом. Эту обязанность нельзя передать кому-то еще. Более того, в этих заявлениях отсутствует важный элемент, который я называю глубинными знаниями. Знаниям нет замены. Напряженная работа, наилучшие усилия и благие намерения сами по себе не гарантируют качества и не завоевывают рынок. Требуется трансформация менеджмента – изучение и применение глубинных знаний. Глубинные знания описаны в главе 4.
Почему закрылся завод? Многие менеджеры и рядовые служащие волнуются по поводу будущего: сохранится ли рабочее место? После ряда семинаров с высшими руководителями одного крупного производителя оказалось, что они уверены: если рядовые рабочие поднатужатся и будут делать свою работу как положено, сокращения штата никогда не потребуется. Я спросил их: «Вы когда-либо слышали о закрытии какого-то завода? Почему он закрылся? Из-за некачественной работы?» Нет.
Завод считался образцом эффективной коммуникации, хороших отношений с поставщиками, о нем много писали, его показывали по телевизору. Рабочие трудились великолепно. Почему же он закрылся? Ответ: завод выпускал продукцию, которая потеряла рынок. Именно менеджмент должен смотреть вперед, предвидеть будущее, менять продукцию, поддерживать работу своего предприятия.
Почему закрылся банк? Из-за медлительности кассиров, ошибок в банковских выписках, неправильного начисления процентов по кредитам? Чепуха. Все эти операции могли быть безупречными, а банк лопнул. Кто виноват? Менеджмент, который выдал ненадежные кредиты.
Кто отвечает за качество? Ответ: высший менеджмент. Качество продукции компании не может быть выше уровня, определенного наверху.
Сохранение рабочих мест зависит, во-первых, от умения менеджмента предугадывать, какие товары и услуги привлекут новых покупателей и расширят рынок, а во-вторых, от готовности модифицировать товар или услугу раньше, чем потребителю это понадобится.
Пример. Компания Sacred Heart League, расположенная неподалеку от Мемфиса, обеспечивает медицинский уход и питание для бедных детей в пяти округах по соседству со штатом Миссисипи. Для этой цели нужны деньги. Чтобы собрать требуемые средства, League разослала людям письма. Блок-схема операций, вероятно, выглядела так, как показано на рис. 3.
Как бы вы измерили качество этой операции? Важным показателем было бы количество внесенных средств минус затраты на этапах 0–7.
От чего зависит этот показатель? Ответ: от содержания письма. Кто отвечает за него? Отец Боб, председатель Sacred Heart League.
Можно идеально вложить письма в конверты. Точно так же адреса на конвертах могут быть безупречно написаны – и каждое письмо попадет к реальному человеку. Почтовая система может идеально справиться с доставкой, но при этом на счет благотворительной организации поступит недостаточно денег для окупаемости, и Sacred Heart League будет вынуждена закрыться. Поступления зависят от содержания письма. Безупречные операции сами по себе ничего не дают.
Другим показателем качества будет то, как League потратит полученные средства. Потребности превышают благотворительные чеки. Этот показатель качества измерить нельзя. Далее мы увидим, что результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Стоимость обучения мы знаем: она записана в гроссбухе, однако пользы там нет.
Блок-схема на рис. 3 показывает последовательность действий Sacred Heart League. Немного потренировавшись, вы сможете превратить рис. 3 в развернутую блок-схему пожертвований, которая представлена на рис. 4 (я благодарю доктора Майрона Трайбуса за эту работу).
Тогда зачем мы тратим деньги на обучение? Ответ: потому что мы верим, что будущие выгоды с лихвой окупят затраты. Иными словами, мы руководствуемся теорией, прогнозами, а не цифрами.
Глава 2
Огромные потери
Лучше знать немного меньше, чем знать так много того, что на самом деле неверно.
Джош Биллингс
Цель настоящей главы. Существующий стиль менеджмента – это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно ни оценить, ни измерить. В этой главе мы назовем самые важные источники потерь и предложим способы исправить ситуацию.
Ненужная бумажная работа – серьезная потеря. Бо́льшая часть этой работы выполняется из-за уверенности менеджмента в том, что частые проверки предотвращают обман или повторение ошибки. В письме, опубликованном в газете London Times от 7 июля 1990 года, было сказано, что 23 % сумм, идущих на содержание больниц в США, приходится на административные расходы по сравнению с 5 % в Соединенном Королевстве. Спросите любую медсестру в больнице США, какая обязанность снижает эффективность ее усилий, и она ответит: заполнение бумаг.
Интересно отметить, что господствующий стиль менеджмента, основанный на идее наилучших усилий, не учитывает те знания, какие мы сообщим в последующих главах.
Здесь же мы сделаем паузу, чтобы задаться вопросом: каково влияние напряженной работы и наилучших усилий?
Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Напряженная работа и наилучшие усилия сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только в свете внешних знаний мы можем увидеть, что сидим в яме.
В следующей главе мы поговорим о знаниях, которые помогут нам выбраться из плена существующей системы и перейти к другой. Но сначала давайте опишем некоторые распространенные ошибочные практики.
Квартальные отчеты, которых требуют Федеральная торговая комиссия и Налоговое управление США, оказались злыми силами, вынуждающими руководителей постоянно следить за чистой прибылью.
Но никакие краткосрочные успехи не гарантируют долгосрочного процветания. Краткосрочные решения влекут за собой долгосрочные последствия.
Разумеется, менеджмент должен работать над текущими проблемами по мере их появления, однако заниматься только этим, только тушить пожары было бы роковой ошибкой.
Между двумя людьми, двумя продавцами и т. д. всегда будут отличия. Вопрос в том, что эти отличия означают? Возможно, ничего. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно обладать определенными знаниями о вариациях (из области статистики).
Ранжирование – это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого.
Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, x – это вклад какого-то лица, (yx) – влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн долл. Тогда:
x + (xy) = 8.
Требуется определить х. К сожалению, у нас только одно уравнение и два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что найти из этого уравнения решение для x невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они умеют находить x. Они игнорируют второй член – (xy), который доминирует в уравнении.
Существует и другой фактор, который нужно учитывать, – так называемый эффект Пигмалиона. Если человека высоко оценили на старте, он останется на высокой позиции. Если его оценили низко изначально, он останется на этом уровне[5].
Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками, командами и отделами. Оно деморализует сотрудников.
Ранжирование коренится в неспособности понять вариации, вызываемые общими причинами (см. Out of the Crisis, p. 310).
Позже, на примере эксперимента с красными бусами (см. главу 7), мы рассмотрим некоторые проблемы и ошибки, возникающие из-за ранжирования людей.
Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и создает стремление к достижению ранга, к признанию заслуг, но не к работе. Она уничтожает сотрудничество. Мы продолжим эту тему в главе 6.
Повышение зарплаты. Как узнать, кому повышать зарплату, если у нас не будет оплаты труда на основе заслуг? Ответ в том, что ранжирование – это фарс. Мы поймем это из эксперимента с красными бусами в главе 7.
Кому повышать? Всем в пределах системы (см. вверху на с. 118 в книге Out of the Crisis). Номеров 1, 2, 3, … не будет, поскольку не будет ранжирования. Каждый, кто выходит за контрольные границы, будет нуждаться в особой помощи (см. главу 6).
Ранжирование людей указывает на несостоятельность руководства.
Цель каждого в системе поощрения по заслугам – понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество.
Оценивание людей, расставление их по местам не помогают им работать лучше.
Что же делать? Расслабиться. Отменить следующее собрание утром в понедельник, посвященное ранжированию. И объяснить людям почему. Они обрадуются и будут довольны.
К сожалению, конгресс обязывает ранжировать государственных служащих. Интересно только, почему он вмешивается в работу, в которой ничего не понимает?
Сегодня, когда кого-то лишают повышения по службе или прибавки к жалованию из-за низкого ранга, этот человек может подать жалобу в суд. И он выиграет дело.
В США меньше всего страдает «верхушка». Дивиденды не должны сокращаться.
В Японии порядок действий совсем другой. Японская компания, переживающая трудные времена, предпринимает такие шаги[6].
Снижает дивиденды. Возможно, прекращает их выплату.
Урезает зарплаты и премии высшего менеджмента.
Еще больше экономит на высшем менеджменте.
Наконец, обращается за помощью к рядовым служащим. Служащие, у которых нет работы, могут взять отпуск. Служащие, которые имеют право на досрочную пенсию, могут уйти прямо сейчас.
И только в крайнем случае, если это неизбежно, снижается зарплата оставшихся служащих. При этом никого не увольняют.
Результативность отдельного индивида нельзя измерить, за возможным исключением анализа долгосрочных данных. Это мы покажем на примере с красными бусами (см. главу 7).
Награда за высокую результативность – то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду.
Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели.
Например, лучший продавец может причинить своей компании серьезные потери, если он продаст клиенту более производительный ксерокс, чем ему (клиенту) нужен; или если он всучит клиенту страховой полис, который тот не сможет оплатить; если он пообещает немедленную доставку или бóльшую, чем он уполномочен, скидку. Или же если этот продавец продаст менее производительный ксерокс, чем требуется клиенту, под предлогом, что клиент не может себе позволить ксерокс, который ему действительно нужен. В любом случае клиент останется недоволен компанией, продавшей ему «не то» оборудование.
Учебные заведения, промышленные предприятия и правительство должны взаимодействовать как система, должны сотрудничать – чтобы побеждать вместе.
Первый шаг, который должна сделать любая организация, – нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Если люди не понимают сути процесса, они не могут его улучшить. Они должны рассматривать процесс как мостик, как диаграмму потока процесса (Пол Баталден, доктор медицины, 13 ноября 1990 года).
Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение в общем не верно: компоненты почти всегда взаимозависимы.
К сожалению, усилия различных отделов не суммируются. Между ними существует взаимозависимость. Так, отдел закупок может добиться 10 %-ной экономии на конец года, но при этом может повысить расходы на производство и ухудшить качество. Они могут закупить крупную партию товаров и получить скидку, но в то же время затоварить склады и подорвать тем самым гибкость компании и ее способность реагировать на непредвиденные изменения в бизнесе.
Прекрасно и с глубоким пониманием предмета это показал Питер Друкер. К сожалению, многие не потрудились прочитать его работу (Management Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, 1973).
Страшная история. Один студент рассказал мне, что он учился в школе бизнеса при известном вашингтонском университете. Студентов обучали управлению по целям, управлению по результатам и ранжированию людей. Он знал, что все это неправильно, но помалкивал, чтобы не получить неудовлетворительную оценку на экзамене. Самое печальное, что в группе стажировались восемь человек из Китая и другие иностранные студенты, которые заучивали неправильные подходы. Они вернутся домой и расскажут всем об американском менеджменте. Откуда они узнают, что то, чему их учили, неверно?
Количественные цели ничего не дают. Важен только метод, а не цель. Но что это за метод?
Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Каждый старается выполнить норму (цель), которая от него требуется. Но он не отвечает за потери, к которым приводит его деятельность.
В 1992 году компания Sears Roebuck попала в беду, когда она установила цели для своих автосервисных центров. Агенты стремились выполнить план, и им это удалось – в ущерб клиентам и репутации компании. Обратите внимание, что ошибку допустил менеджмент, а не агенты.
Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Диаграмма потока показывает процесс. Проблема в том, как его улучшить. Цикл PDSA поможет (см. главу 6).
Нормы. Нормы выработки – это ближайшие родственники количественных целей. У агента одного крупного банка в Сан-Франциско была норма – выдавать кредиты на общую сумму 83 млн долл. в месяц. Он так и делал – а банк получал проблему в виде невозвращенных кредитов. Можно ли обвинять агента в том, что он выполнял свою работу? Его зарплата зависела от ежемесячного выполнения нормы.
От норм на производстве тяжело избавиться. Некоторые люди способны выполнить свою норму за шесть часов. Таким образом, у них остается еще два часа в день, чтобы смотреть телевизор, играть в карты, читать. Им это нравится. Их заботят цифры, а не качество. Когда конкуренция была низкой, а проблема качества не стояла вообще, этот подход еще был приемлемым. Сегодня же нормы лишь доставляют лишние хлопоты менеджменту – но от них трудно отказаться (см. примеры в Out of the Crisis, p. 72, 80, 81).
От норм можно отказаться, введя горизонтальную производственную линию с самоуправляемым персоналом, где каждый делает то, что нужно. Это сглаживает проблемы, которые возникают из-за непредвиденного отсутствия кого-то из сотрудников.
Менеджмент по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы.
Что же не так? Конечно, нам нужны хорошие результаты, но менеджмент по результатам как раз и не приносит их. Он исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано какой-то особой причиной. Важно работать над причинами результатов, то есть над системой. Затраты – это не причины: затраты – это следствия некоторых причин (Gipsie Ranney, 1988).
Пример. Директор компании ежедневно в восемь часов утра спрашивает у управляющего заводом: сколько продукции вчера выпущено? Несомненно, объем выпуска бывает выше или ниже вчерашнего. Ну и что? Что означает этот рост или спад?
По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так:
● 94 % приходится на систему (ответственность руководства) и
● 6 % – на особые причины.
Мы поймем это соотношение после того, как проделаем эксперимент с красными бусами (глава 7).
Никакое старание, никакие навыки рабочих не могут преодолеть фундаментальные ошибки системы.
В Вашингтоне много писали о проблемах, вызванных поломками оборудования в метро. Кто-то заметил, что по крайней мере один эскалатор на станции «du Pont Curie» постоянно простаивает. В отличие от Вашингтона вы редко увидите неработающие эскалаторы в Лондоне, Париже, Токио или Москве. Проблема вашингтонского метро была запрограммирована из-за закупки самого дешевого оборудования. Метростроевцы Лондона, Парижа, Токио и Москвы не сталкивались с такими ограничениями.
При закупке товаров и услуг для муниципальных и других правительственных организаций предпочтение отдается местным производителям, которые фактически «бегут по короткой дорожке». У внешних производителей просто нет шансов. Ежегодное продление контракта может оказаться формальностью, поскольку отношения между поставщиком и потребителем из года в год крепнут. Эти все более тесные взаимоотношения обеспечат при хорошем менеджменте со стороны производителя и потребителя ежегодное повышение качества и постоянное снижение цены.
Примером низких затрат может служить почтовая пересылка внутри США (в данный момент стоимость письма составляет 29 центов). Это самая дешевая почта в мире. Но качество услуги – худшее среди всех промышленно развитых стран мира.
Многие из нас охотно заплатили бы дороже, чтобы получить взамен более высокое качество.
Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высший менеджмент. Ее нельзя делегировать кому-то другому.
Потребность в действии. Диапазон наиболее важных потерь из-за действий или бездействия менеджмента, по мнению Ллойда С. Нельсона, непознаваем (Л. Нельсон, Out of The Crisis, p. 20). Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Неспособность справиться с ними и привести менеджмент в соответствие с системой глубинных знаний (см. главу 4) только усугубляет общий спад.
