Эдвардс Деминг
Менеджмент нового времени. Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке

Полная версия

Предисловие

Мы продолжаем черпать мудрость и извлекать уроки из жизни Эдвардса Деминга. Наш отец вносил правки в рукопись второго издания книги «Новая экономика для промышленности, правительства и образования» до самой смерти, наступившей в декабре 1993 года. Он добивался большей четкости изложения и часто использовал отзывы читателей первого издания. Он стремился помочь людям получить знания, требуемые для перехода к новому стилю менеджмента. Дорога к преобразованиям лежит через применение системы глубинных знаний, описанной в этой книге.

Всю свою долгую и плодотворную жизнь наш отец получал удовольствие от работы и учебы. В «Новой экономике» он писал, что «с человеком, которому нравится его дело, приятно работать». Благодаря общению со многими людьми во всем мире мы знаем, что доктор Эдвардс Деминг помогал другим находить радость в их начинаниях и что его работа затрагивала самые тонкие струны в их душах.

В ноябре 1993 года наш отец создал Институт имени Эдвардса Деминга. Цель института – способствовать пониманию системы глубинных знаний Деминга для всеобщего мира и процветания. С помощью людей, преданных этой цели, мы надеемся продолжить дело его жизни.

Диана Деминг Кахилл

Линда Деминг Ратклифф

Замечания ко второму изданию

Доктор Деминг работал над редактированием этой книги до самой смерти, наступившей в 1993 году. Во второе издание внесены правки, сделанные им самим. Бóльшая часть изменений касается главы 4, где он хотел подчеркнуть, что система глубинных знаний включает в себя взгляд со стороны, жизненно важный для менеджмента систем.

Появилось также приложение под названием «Непрерывные закупки товаров и услуг». Доктор Деминг ввел этот материал в свои четырехдневные семинары. Он будет полезен для читателей, которые хотят лучше понять его работы, посвященные взаимоотношениям с поставщиками.

В данной книге Деминг делает многочисленные ссылки на свою предыдущую работу «Выход из кризиса»^[1]. Читатель, желающий лучше понять идеи Эдварда Деминга, должен изучить эту книгу. Более полную информацию о жизни доктора и список его публикаций читатель найдет в книге «Мир Эдварда Деминга»^[2] Сисили Килиан, которая была его неизменным секретарем на протяжении 39 лет.

От автора

Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля менеджмента. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такой стиль менеджмента существовал всегда и что он неизменен. Однако на самом деле он был изобретен в наше время – это тюрьма, возникшая благодаря тому способу, которым взаимодействуют люди. Такое взаимодействие влияет на все аспекты нашей жизни: государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение.

Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль менеджмента.

Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных друг с другом элементов. Это:

● понимание системы;

● знание о вариации;

● теория знания;

● психология.

Цель этой книги – указать читателю начало пути к знаниям и вызвать у него желание учиться.

Мои четырнадцать принципов менеджмента (Выход из кризиса) появились в результате применения системы глубинных знаний с целью трансформации существующего стиля менеджмента в более оптимальный.

Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не увековечивание господствующего в настоящее время стиля менеджмента, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошлому.

В первых двух главах этой книги описан господствующий стиль менеджмента, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория систем. В оптимизированной системе выигрывает каждый: акционеры, поставщики, сотрудники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления.

В работе над этой книгой мне помогали многие люди. В примечаниях во всем тексте я выражаю им свою признательность. И с огромным удовольствиям я отдаю должное моему преданному секретарю Сисили С. Килиан.

Глава 1
Как у нас обстоят дела?

Никто не может причинить вам больший вред, чем слабый конкурент. Благодарите судьбу за сильного конкурента.

Альфред Полиц

Новый мир: информационные потоки. Жители разных уголков земного шара больше не изолированы друг от друга. Информационные потоки пересекают границы. Фильмы, телевидение, видеомагнитофоны и факсы рассказывают нам о других людях, о том, как они живут, чему радуются. Мы сравниваем. Мы хотим жить как другие. Мы часто думаем, что остальные живут лучше.

Сколько людей живут так же, как и другие? Люди обвиняют в своих бедах правительство и его лидеров или менеджмент и его лидеров. Возможно, они правы. Однако станет ли жизнь лучше, если руководство сменится? Что, если новые лидеры окажутся не лучше прежних? Какими они будут? Сколько у них будет времени, чтобы показать, что они могут создать лучшую жизнь? Другими словами, насколько терпеливы люди? И какие критерии они используют в своих суждениях?

Каким образом новые лидеры смогут улучшить жизнь людей? Есть ли у них требуемые для этого знания? Какими качествами должен обладать лидер? Принесут ли его наилучшие старания улучшение? К сожалению, нет. Наилучшие усилия и напряженная работа, не подкрепленные новыми знаниями, лишь усугубят имеющиеся проблемы. Цель этой книги – предоставить новые знания.

Знания, нужные для улучшений, приходят извне.

В этой книге излагаются и исследуются фундаментальные правила для знаний, нужных для перемен. Знаниям нет замены.

Потребность в торговле. Чтобы улучшить жизнь в материальном и духовном плане, люди должны торговать товарами и услугами с другими людьми. Торговля – это улица с двусторонним движением. Чтобы что-то импортировать, общество должно взамен что-то экспортировать.

Рынок – это весь мир. Сегодня рынок любого продукта может находиться практически в любой точке мира. Точно так же продукция может поставляться откуда угодно. Я держу в руках маленькие часы, на которых написано:

«Собрано в Китае из швейцарских деталей, произведенных в Гонконге».

На авторучке, которой я пишу, стоит товарный знак известного немецкого поставщика канцтоваров Faber-Castell. Однажды, присмотревшись к ней внимательнее, я обнаружил, что сделана она была в Японии.

Что такое качество? Качество – это основная проблема везде. Что такое качество? Товар или услуга считаются качественными, если они помогают кому-то и доставляют радость, а также формируют хороший и стабильный рынок. Торговля зависит от качества.

Проедаем ли мы свои запасы? Некоторые страны живут за счет экспорта невозобновляемого сырья, такого как нефть, уголь, железная руда, медь, алюминий, металлолом. Но это временное преимущество, и оно не может сохраняться вечно. Жизнь за счет подарков, в кредит или в долг никогда не будет долгосрочным решением.

В 1920 году в железной руде, добываемой на месторождении Месаби Рейндж (северо-западнее от Дулута, штат Миннесота, США), доля железа составляла 74 %. Сегодня – всего 33 %, так что сталелитейные компании обогащают руду прямо на шахтах и превращают ее в окатыши с содержанием железа 74 %, чтобы сэкономить на железнодорожных перевозках до Дулута и далее по морю до Кливленда. В Месаби Рейндж все еще много железа, его выработка достигает 50 млн тонн окатышей в год, но самые лакомые кусочки уже закончились. Леса исчезают. Металлолом – одна из наших самых прибыльных статей экспорта – не возобновляем.

Мы отгружаем за доллары железную руду, алюминий, никель, медь, уголь – все это невосполнимые запасы.

Уже долгие годы мы растрачиваем наши природные ресурсы и, что еще хуже (как будет показано ниже), при этом уничтожаем себя.

Как обстоят дела у США? Как дела у США в плане внешнеторгового баланса? И здесь не все в порядке.

Северная Америка внесла большой вклад в развитие и применение новых знаний. В 1910 году США производили половину промышленной продукции мира. Начиная с 1920-х годов и в течение многих десятилетий США благодаря эффективному производству и наличию природных ресурсов обеспечивали промышленной продукцией миллионы людей во всем мире, давая им товары, иначе им недоступные. Их качество было достаточно высоким, чтобы спрос постоянно рос. Дополнительное преимущество появилось у Северной Америки после Второй мировой войны, когда она оказалась единственным континентом, способным на полную мощность производить промышленные товары. Другие развитые страны лежали в руинах. Весь остальной мир был нашим потребителем, который с радостью покупал все, что выпускала Северная Америка. Золото рекой текло в Форт-Нокс^[3].

Нашими лучшими экспортными товарами, приносящими деньги, были средства ведения войны. И мы существенно расширили бы эту статью доходов, если бы не моральные ограничения. Американские самолеты составляют около 70 % мирового рынка и приносят огромную прибыль. Еще один важный источник доходов представляет собой металлический лом. Мы не можем его использовать, поэтому продаем. Япония заплатила нам около 18 центов за металл в микрофоне, которым я пользуюсь во время своих лекций. Мы выкупили этот металл в форме микрофона за 2000, возможно, за 1800 долларов – это добавленная стоимость! Приносит доход и макулатура. Химические продукты и лекарственные препараты также показывают неплохой результат. Древесина дает деньги. Древесина – возобновляемый ресурс. Макулатура и бумага – тоже. Строительное оборудование – это тоже важная статья экспорта, насколько я понимаю. Американские фильмы и сфера услуг приносят деньги. Банковская сфера и страхование в свое время были важным источником дохода, они почти на равных конкурировали с британскими банками и страховыми компаниями, но сейчас положение ухудшилось. Крупнейший банк США замыкает список крупнейших банков мира.

Что произошло? Если бы хорошие времена продолжались вечно! Управлять бизнесом на расширяющемся рынке легко, равно как и верить, что экономические условия будут улучшаться и улучшаться. Но, оглядываясь назад, мы понимаем, что на протяжении последних тридцати лет, вопреки всем нашим ожиданиям, страна переживала спад. Легко назвать дату землетрясения, труднее заметить начало спада.

Примерно в 1955 году на рынке появились японские товары. Их цена и качество были неплохими в отличие от дешевки, поступавшей из Японии до и сразу после войны. Спрос на импортные товары – по крайней мере, на некоторые – постепенно рос и стал угрозой для североамериканской промышленности.

Трудно поверить, насколько современное положение дел отличается от 1950-х годов. Перемены происходили постепенно, незаметно, неделя за неделей. Мы видим спад, только оглянувшись назад. Кошка не замечает, как на землю опускаются сумерки. Ее зрачки расширяются, когда света становится меньше, но она так же беспомощна в полной темноте, как и все мы.

Некоторые отрасли экономики работают лучше, чем когда-то. Сегодня в США больше автомобилей, чем когда-либо раньше, и все больше людей путешествуют по воздуху. Означают эти цифры спад или рост? Чтобы ответить на вопрос, следует учесть, что в 1958 году у нас было междугороднее железнодорожное сообщение. Существовал выбор между самолетом и поездом. Сегодня поездов намного меньше – выбирать приходится между машиной и самолетом.

Несколько лет назад сохранялся положительный баланс в торговле сельскохозяйственной продукцией: пшеницей, хлопком, соевыми бобами, еще некоторыми культурами; сейчас ситуация изменилась. Импорт сельскохозяйственной продукции превышает экспорт, и, как заметил кто-то на моем семинаре, с учетом запрещенных наркотиков дефицит сельскохозяйственной продукции на самом деле намного больше, чем сообщается в официальных отчетах.

Что же нам делать? Мы можем принять тот факт, что Северная Америка больше не удерживает первенство по массовому производству дешевых товаров. Теперь в этом бизнесе доминируют Мексика, Тайвань, Корея и другие страны. Мы можем поднять нашу экономику за счет специализированных товаров и услуг. Но это изменение потребует знаний. Другими словами, наша проблема – образование и развитие такой культуры, в которой ценится обучение.

Как улучить систему образования? Читатель узнает, что улучшение системы образования и ее менеджмент требуют применения тех же принципов, что и улучшения любых процессов на производстве или в сфере услуг. Инновация и улучшение образования потребуют лидеров (см. главу 5).

Когда лучше всего приступать к улучшениям? На одном из моих семинаров слушатель спросил: «Где вы видите кризис? Мы и наши конкуренты контролируем 70 % мирового рынка самолетов». Я ответил, что здоровая преуспевающая компания прекрасно позиционирована для того, чтобы улучшать менеджмент, товары и услуги, то есть собственное экономическое благополучие и благополучие каждого из нас; более того, она просто обязана это делать. Фактически монополия – это самая лучшая позиция для постепенного улучшения, и компании-монополисты обязаны стремиться к нему. Компания, севшая на мель, может думать только о выживании – краткосрочном.

Ожидания потребителя. Сейчас много говорят о потребительских ожиданиях, об удовлетворении этих ожиданий. На самом деле потребитель ожидает только того, что вы и ваши конкуренты приготовили для его ожиданий. Но он быстро учится.

Изобретают ли потребители новые товары и услуги? Потребитель ничего не создает. Ни один потребитель не просил электрических лампочек. Существовали газ и газовые горелки, которые хорошо светили. У первых электрических лампочек были угольные нити накала. Они были хрупкими и неэффективными. Ни один потребитель не просил создать фотографию. Никто не просил ни телеграфа, ни телефона. Ни один потребитель не просил об автомобиле. У нас были лошади – чего еще желать? Никто не требовал выпускать надувные шины. Шины делаются из резины. Никому не приходила в голову «безумная» идея ездить на воздухе. Первые пневматические шины в США отличались плохим качеством. Водителям приходилось возить с собой вулканизаторы для резины и самостоятельно ими пользоваться. Клянусь, так и было. Ни один потребитель не заявлял о нужде в интегральной схеме. Никто не просил придумать портативный радиоприемник. Никто не спрашивал о факсе.

У образованного потребителя могла возникнуть мысль о том, что ему нужно и что он хотел бы купить. Возможно, он смог бы это внятно сформулировать, чтобы поставщик его понял. Но умный потребитель тем не менее будет прислушиваться к мнению поставщика и учиться у него. Они должны работать вместе как система, а не пытаться перещеголять друг друга. Это пункт 4 из 14 принципов менеджмента, изложенных в книге «Выход из кризиса». Мы подробнее остановимся на этих взаимоотношениях в главе 3.

Люди требуют лучших школ, не имея понятия, как улучшить образование и даже как определить это улучшение.

Достаточно ли иметь счастливых потребителей? А лояльных потребителей? Потребитель ожидает только того, что ему позволил ожидать производитель. Но он быстро учится; он сравнивает один продукт с другим, один источник с другим. Разумеется, мы не хотим, чтобы наши потребители были несчастны; но нам мало, чтобы они были просто довольными. Удовлетворенный потребитель может переключиться на другого поставщика. Почему бы и нет? Возможно, он выиграет от такого перехода.

Хорошо, когда есть лояльный потребитель, который возвращается, стоит в очереди, приводит с собой друзей. Это возможно, но иметь лояльных потребителей недостаточно.

То же касается обслуживания. Потребитель берет то, что ему дают (прачечную, почту, транспорт). Он ничего не изобретает. Но, опять-таки, он быстро учится. Когда компания Federal Express и ее конкуренты предлагают услугу ночной доставки по стоимости, намного превышающей затраты на почтовую отправку, потребитель увлекается новой услугой. Он забывает или даже не знает, что в других частях промышленно развитого мира почтовая марка обеспечивает такую же быструю доставку.

Ни один потребитель не просил придумать электронный стимулятор для сердца. Никто не требовал создать батарейку для стимулятора, которая будет работать 10 лет и хранить в памяти информацию о скорости и регулярности сердечных сокращений за последний месяц.

Инновации. Хорошо, когда благодаря инновации мы получаем продукт, который позволяет нам выполнять какую-то работу эффективнее, чем раньше. Но откуда берутся инновации?

Где теперь оказались производители карбюраторов? Когда-то на каждом автомобиле стоял карбюратор. Как автомобиль мог ездить без карбюратора? Производители карбюраторов из года в год совершенствовали свой продукт. Потребители были счастливы и лояльны.

Что же произошло? Инновация. Появился топливный инжектор, выполняющий те же функции, что и карбюратор, и вдобавок к ним многие другие. Топливный инжектор стоит дороже, чем карбюратор, но когда одна из линий автомобилей приняла его, все остальные последовали ее примеру. Карбюраторы исчезли даже на грузовиках. Год от года все меньше читателей помнят, что такое карбюраторы.

Со временем что-то придет на смену и топливному инжектору. Появятся новые способы вводить топливо и воздух в камеру сгорания, и придет новый тип двигателя, который уничтожит топливный инжектор.

Очень немногие люди помнят теперь, что такое вакуумные электронные лампы. Но когда-то от них зависело радио. Радиоприемник с восемью лампами занимал много места. Радиоприемник с девятью лампами превосходил по качеству воспроизведения звука приемник с восемью лампами, но занимал больше места. Производители вакуумных ламп из года в год усиливали их мощность и делали их все меньше. Потребители были счастливы и лояльны. Но потом Уильям Шокли с коллегами из Bell Telephone Laboratory изобрели диоды и транзисторы, что привело к появлению интегральных схем. Счастливые обладатели радиоприемников с электронными лампами отказались от них и переключились на портативные радиоприемники.

Мораль такова: для инновации нужно предугадать потребности покупателей и дать им больше. Тот, у кого будут инновации и удача, завоюет рынок.

В каком мы бизнесе? Вышеизложенное можно подытожить одним вопросом: «В каком же мы бизнесе?» В нашем примере с карбюраторами: было ли это производством карбюраторов? Да. Производители карбюраторов делали хорошие карбюраторы, и все лучше и лучше. Они были в бизнесе по производству карбюраторов. Но было бы лучше, если бы они были в бизнесе подачи стехиометрической смеси топлива и воздуха в камеру сгорания. Возможно, тогда они бы изобрели что-то, что выполняло бы эту задачу лучше, чем карбюратор. Инновация, сделанная кем-то другим, привела к созданию топливного инжектора, и для изготовителей карбюраторов настали трудные времена.

Все, кто занимается бизнесом, должны спросить у себя: «В каком же мы бизнесе?» Хорошо выполнять свою работу, то есть выпускать хороший товар или предоставлять качественную услугу, неважно, о чем речь? Да, конечно, но этого недостаточно. Мы должны все время спрашивать себя: «Какой товар или услуга еще больше помогут нашим потребителям?» Мы обязаны думать о будущем. Что мы будем делать через пять лет? А через десять?^[4]

Нет дефектов – нет работы. Отсутствие дефектов не обязательно создает бизнес и не гарантирует ему работу (рис. 1). Требуется что-то еще. В случае с автомобилем, например, потребитель – тот, кто обеспечивает работу завода, – может быть заинтересован в функциональных характеристиках. Это не только скорость, но и то, как машина ведет себя на льду, на высокой скорости, на неровной дороге. Она подскакивает на кочках? Ее заносит? Как работают кондиционер, отопление?

Потребителя также интересует дизайн товара – не только внешний вид автомобиля, но и то, насколько понятно предназначение всевозможных кнопок и рычагов. А еще: нужно ли сгибаться в три погибели, чтобы сесть в машину или выйти из нее? Комфорт пассажиров также важен. Куда пассажир денет свои ноги? А руки?

Функциональные характеристики и стиль, каким бы смыслом потребители ни наделяли эти слова, должны постоянно улучшаться. Одного отсутствия дефектов недостаточно.

В один незабываемый четверг я заслушал 10 презентаций – отчеты 10 команд об уменьшении количества дефектов. Аудитория состояла из 150 человек, которые работали над снижением уровня дефектности, которые внимательно слушали и действительно были преданы своей работе. Я полагаю, они не понимали, что их усилия могут со временем привести к идеальному результату – отсутствию дефектов, но при этом их компания придет в упадок. Чтобы у них была работа и в будущем, должно произойти еще что-то (рис. 2).

Это сложная работа. Некоторые дефекты связаны друг с другом. Когда появляется один, исчезает другой. Примером семейства проблем, знакомых любому человеку в автомобильной отрасли, будет:

● усилие для закрытия дверцы;

● шум ветра на высокой скорости;

● дождь.

Можно использовать тонкую резиновую прокладку по кромке, чтобы дверца легко закрывалась. Но тогда в машину будет попадать дождь, а на большой скорости будет слышен сильный шум ветра.

Можно прикрепить более толстый уплотнитель для защиты от дождя и уменьшения шума, но тогда закрыть дверцу сможет только сильный мужчина. Устранение любого отдельного дефекта может привести к недопустимо высокому уровню других. Проблема в том, как добиться баланса, приемлемого уровня каждого из них.