Владимир Козлов
Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть
Вторая макростратегия: воздействующие коммуникации
Это также не переговорные ситуации. Поскольку логика воздействующей коммуникации заключается в косвенном или скрытом воздействии на сознание человека, разогрев его восприятие до момента принятия решения.
Мы с вами научились защищаться от рекламных воздействий. В среднем за год россиянин получает около 3000 прямых рекламных обращений, прямых или косвенных. Понятно, что мало кто из нас в ситуации, когда интересный фильм перебивается рекламой, с интересом (исключая профессионалов) начинает ее рассматривать, запоминать и делать записи. Обычно мы начинаем «играть» пультом.
Логика воздействующей коммуникации – это логика влияния на сознание человека без переговорных процессов. Пример: туристическая компания, улица рядом с Тверской, достаточно людная. Меняется вывеска офиса компании, становится более яркой. Вместо прямого рекламного обращения используется такой прием: 5–6 человек занимают позицию на улице метров за 100 до этого офиса, и столько же – после этого офиса. Чем они занимаются? Периодически, раз в 5–7 минут, один из них начинает метаться между прохожими и говорить: «Вы не видели офис компании?» Достаточно большое количество людей, проходя по улице, видели яркую вывеску, но в тот момент, наверное, размышляли о своих делах. Отвечая же на вопрос «заблудившегося» подставного сотрудника, прохожие невольно запоминают и название фирмы, и ее место нахождения. Заметьте: уличные «агенты» не уговаривают, не предлагают, не рекламируют! Но что вшивают в сознание? Программируется некий уровень ожидания, который идет на уровне скрытой рекламы.
Еще пример из деятельности очень известной на российском рынке автомобильной дистрибьюторской компании (продажа японских автомобилей). Идет настолько грамотная серия имиджевых статей, что через некоторое время запасные части для «Мицубиси» останутся только у них. Бах! – и более 15% роста продаж продукции в течение месяца!
Воздействующие коммуникации строятся на правильном использовании каналов информации и учете некоторых базовых особенностей сознания человека. Вот всего лишь некоторые из них.
1. Человек больше верит информации, которую (как ему кажется) он добыл самостоятельно.
2. Человек больше верит информации, если ее источник не заинтересован в воздействии на него.
3. Стремление переубедить только усиливает сопротивление.
4. В момент ощущения успеха человек наименее всего психологически защищен.
5. Для преодоления сопротивления необходимо запустить в сознании человека внутренний диалог или ценностный конфликт.
6. Человек все равно будет искать области общения с референтной группой.
7. Большинству людей необходима периодическая ценностная «подпитка».
8. Большинство людей стремится «сохранить лицо» в ситуации проигрыша.
9. Человек бывает зависим от озвученного собственного решения.
10. Большинство людей боится потери контроля над ситуацией, ощущения неотвратимости последствий.
11. И самое важное правило данного вида коммуникации – любой просчитанный ход воздействия становится контрэффективным. Помните, неформальная культура даже придумала слово-метку: «разводка». Фразу «Тебя разводят» с жаргонного на человеческий можно перевести как сигнал: «Подумай, что с тобой сейчас пытаются сделать, к какой мысли или какому действию подталкивают?»
Понятно, что элементы воздействующих коммуникаций используются и в переговорах. Чаще всего они представляют собой события (вроде бы случайные), которые организуются в процессе переговорного раунда. Основная их задача заключается в воздействии на «точку нужды» собеседника, разогрев его желание договориться. Естественно, при этом повлияв на уровень цены.
Отрывок из коммерческих переговоров (Р. Злотников. Виват, император)
– Добрый вечер, чем могу быть полезен?
– Добрый вечер. Я хотел купить недвижимость.
– И что же вас интересует?
– Меня интересует дом на Крымской.
– Вы хотите купить этот особняк?
– Э-э-э, нет, это не особняк. Дом, старый дом. Мне сообщили, что он принадлежит вам.
– Да-да, конечно, прошу, – старший менеджер, спохватившись, указал рукой на дверь кабинета. Проводя посетителя в дверь, он поинтересовался:
– Чай, кофе?
– Кофе, пожалуйста.
Менеджер кивнул секретарю.
– Танечка, две чашечки и побыстрее, – попутно подмигнув и сделав жест, что все должно быть в лучшем виде.
Во внутреннем кармане посетителя запиликал мобильник. Выслушав сообщение, он сказал что-то по-немецки и повернулся к менеджеру:
– Прошу меня извинить. Но мне сообщили, что у нас изменились обстоятельства. По-видимому, эта недвижимость нам больше не нужна.
Менеджер замер. А юноша добавил:
– Дело в том, что, как мне только что сообщили, представителю нашего фонда удалось подобрать другое помещение за схожую цену Он как раз едет его смотреть.
(Далее автор описывает, как менеджер начинает нервничать по поводу срыва такой удачной сделки.)
Минутой позже, после телефонного звонка, посетитель вернулся к разговору.
– Вы были правы. То, что нам предложили, оказалось совершенно неподходящим вариантом. Поэтому я с удовольствием вернусь к… нашим баранам. По-моему, пословица звучит именно так?
– Да, совершенно верно… А вы уверены, что особняк на Крымской – именно то, что вам требуется?
– Да.
Менеджер посмотрел на собеседника долгим взглядом.
<…>
– Так вы уверены, что недвижимость на Крымской вас вполне устраивает?
– Да.
– В таком случае нам нужны реквизиты вашего Фонда и точная фамилия, имя и отчество лица, который будет подписывать договор от его имени.
– В этом нет необходимости. Договор и документы оформите на мое имя.
В следующий раз проанализируйте события, произошедшие в переговорах. Выделите те из них, которые направлены на дополнительное воздействие на вас. Какое-то значимое для нас событие может быть всего лишь инструментом воздействия из рассмотренной нами области коммуникаций.
Инструментально технологии воздействующих коммуникаций входят в btl-программы рекламного воздействия, слух-менеджмент, конъюнктурные игры в организациях, политические кампании. Структуры, которые реализуют классические убеждающие коммуникации, – рекламные агентства, компании, работающие по принципу сетевого маркетинга, тоталитарные секты, идеологические организации. В них работает особая логика воздействия, которую большинство людей не отслеживает. С этой темой мы с вами встретимся в другой книге данной серии, посвященной инструментам персонального влияния.
Третья макростратегия: переговоры
Вообще про переговоры написано и пишется очень много. Давайте разберемся с этим феноменом нашей культуры подробнее. Ведь именно на них мы делаем акцент в данной книге. В качестве первого шага выделим те области переговоров, которые обычно требуют от человека больших ресурсных затрат. Обычно именно эти области называются сложными переговорами.
Сложные переговоры можно условно разбить на две области. Первая область – жесткие переговоры. Пока не будем вводить определение. Просто перечислим основные признаки жестких переговоров:
● у оппонента в данной ситуации взаимодействия большее силовое плечо (контакты, власть, ресурсы, физическая сила, информация, статус, право принятия решения, личная энергетика);
● он этим силовым плечом воздействует в ультимативном плане на позицию другой стороны в переговорах;
● у другой стороны есть большая «точка нужды» по отношению к данной теме. Здесь необходимо некоторое пояснение. Под «точкой нужды» понимается необходимость одной из сторон достичь какого-то результата в данных переговорах, которую понимает другая сторона и начинает активно на этот факт воздействовать: «Да все равно без нашего разрешения вы ничего не сможете сделать, а сроки-то небось проходят…» «Точка нужды» может быть рациональной (оппонент выяснил нашу задачу, которую мы вынуждены решить) или эмоциональной (чувствуется по голосу, по эмоциям, как человек что-то очень хочет получить). Если нет «точки нужды» (или она глубоко спрятана), то нет и возможности опоры при воздействии на сознание другого человека в переговорах.
Есть в сложных переговорах и вторая область – область VIP-переговоров. Ее еще обозначают как технологии «управления вверх». Она подразумевает случаи работы с партнером, который, к сожалению, обладает меньшей «точкой нужды» контактов с нами. При этом он обладает правом принятия решения, большей степенью свободы. Важно, что данные переговоры по форме еще не перешли в жесткие. То есть он своим преимуществом не подавляет, а просто хочет соблюсти по отношению к себе определенную норму.
VIP-переговоры пересекаются с жесткими переговорами по критерию большей свободы партнера в ситуации делового взаимодействия. У VIP-партнера меньше ценностных и поведенческих ограничений по отношению к нам. И поэтому необходимо очень точно учитывать восприятие такого оппонента в переговорах. Иначе при ошибках, вроде «на пустом месте», начинаются жесткие сценарии переговоров. Работа с сознанием такого делового партнера также требует учета ряда особенностей.
Разрабатываем для VIP-партнера крайне привлекательное деловое предложение. При этом он в письменной коммуникации подтверждает его привлекательность. Представитель с нашей стороны, молодой человек, едет на переговоры. Уже через десять минут они переходят в сплошные негативные эмоции с нулевым результатом в итоге. Когда через некоторое время эмоции улеглись, в приватной беседе спрашиваю человека о причинах несогласия со сделанным предложением. В ответ: «Да этот ваш пацан будет меня еще учить, как я должен поступить! Пусть сначала столько же заработает!» Заметьте, здесь нет ни грамма рационального решения. Но часто человек живет, согласуясь с образом собственного мира. И если возникает нарушение этого образа – переговоры тут же рискуют перейти в жесткий формат.
В области сложных переговоров необходимо ввести еще одно понятие: ресурс личного влияния. В каждой области коммуникаций «человек – человек» все равно присутствует понятие «личной матрицы». Что такое личная матрица? Хотим мы того или нет, но у каждого из нас есть индивидуальные особенности, личностные стереотипы.
Не так давно я познакомился с замечательным человеком, последние 12 лет он руководил в Севастополе дивизионом морской пехоты. Даже когда он спокойно общается, создается впечатление, будто он тихо кричит. (Жаль, не могу в книге изобразить интонацию.) Ко мне этот человек подошел с вопросом: «Почему от меня люди шарахаются?» Он уже не воспринимает свое общение как не норму и не способен его менять. Такие профессиональные или социальные искажения есть у большинства из нас. Не факт, что они приемлемы для окружающих.
У каждого из нас уже сформирована жизнью некая личностная матрица – голос, энергетика, поведение, рисунок тела и т. д. Ее приходится учитывать как базовую основу общения, которую очень сложно поменять. Когда, например, человек с ярко выраженной силовой матрицей, у которого она в голосе, в плечах, в энергетике, пытается казаться на переговорах демократом, это вызывает еще больший страх или подозрительность. Или, извините дамы, когда молодая хрупкая женщина старается казаться законченной стервой, от общего впечатления стекает тихая слеза по небритой щеке! Есть то, что свойственно только вам. Именно на эту основу необходимо накладывать те технологические приемы, которые у вас правильно «заиграют».
Какая основная задача переговорщика? Чтобы достичь поставленной в переговорах цели, необходимо из сложных превратить их в управляемые. Давайте рассмотрим действия, которые позволяют это сделать. А при рассмотрении обозначим мостики – правила, нарушение которых приводит к развитию переговоров по неуправляемому и, чаще всего, жесткому сценарию. Что же все-таки дает нам основание говорить, что прошли управляемые переговоры? Позволю себе первую более или менее точную формулировку в данной книге. Управляемые переговоры – это коммуникации между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации принятия решений. Заметьте, возникает вроде бы ощущение некоей наукообразности, абстрактного логического определения. Но давайте с вами разберемся детально, в том числе и с самим пониманием переговоров, как управляемого процесса.
Итак, первый посыл определения: коммуникации между сторонами. Если позволите, всего лишь одна картинка из жизни, которой хочется поделиться.
Не так давно знакомый рассказал историю: «Я прихожу на переговоры. Мне говорят, что есть шесть минут, чтобы изложить предложение. Я провожу, на мой взгляд, блестящую презентацию, после этого получаю фразу: “Отлично! Через секретаря где-то в течение недели мы сообщим результаты нашего решения”».
Были ли это переговоры? Скорее всего, описанную ситуацию правильнее было бы назвать односторонней коммуникацией или односторонним «говорением», которое вроде бы имеет цели убеждения. Но это не переговоры.
Рискну предположить, что большинство людей не ведут переговоры, а именно общаются односторонними текстами, надеясь, что партнер их услышит. Поэтому, когда мы говорим фразу «Коммуникации между сторонами», то либо нам с вами, как переговорщикам, удалось втянуть человека в диалог и получить от него информацию, на основе которой можно все-таки сопоставлять ценности и опции переговоров, либо это были не переговоры.
Помните известную метафору «Мы умы, а вы – увы!»? Одна из сторон считает, что она все сказала, другая сторона – что все услышала. Но при этом одни высказали один смысл, вторые услышали совершенно другой. Именно после таких вещей и возникает фраза: «Ну мы же вам говорили!», а в ответ произносят: «Нет, мы понимали это абсолютно иначе».
Вторая фраза этого определения: для достижения своих целей. Мы понимаем, что у каждой из сторон в переговорах все равно свои цели. Очень редко мы вступаем в переговоры для того, чтобы сделать партнеру хорошо в одностороннем порядке. Это опять же немножко другие коммуникативные тактики. В данной ситуации появляются два очень важных для нас фактора. Первый: если я понимаю, что у оппонентов другие цели, то в лучшем случае мне удается за счет каких-то техник или тактик наши цели согласовать, и тогда я попадаю в поле нормальных деловых партнерских переговоров. В худшем – эти цели оказываются по-прежнему противонаправленными, и тогда, независимо от нашего желания, все равно наступают жесткие переговоры.
Второй фактор: часто партнер не готов вскрывать свои истинные цели. Мы можем столкнуться с ситуацией блефа, с желанием дать нам информацию в выгодном для партнера ключе: это то, что можно называть «переговорным покером». Поэтому появляется второй параметр – это умение вычислять или просчитывать истинные цели партнера. Здесь, к сожалению, также есть зона ошибок, которые люди часто совершают, организуя переговоры. К этому мы с вами еще вернемся.
И третья составляющая определения: каждая из сторон имеет право на равные возможности контроля ситуации. Предположим, я менеджер по ключевым проектам, готовлюсь к каким-то переговорам, мне очень важно не проиграть эту сделку. В этот момент в моем сознании постоянно крутятся вопросы: «Что же можно сделать? Как же можно подвести людей к мысли, чтобы они со мной договорились?» Заметьте, человек уже начинает перегорать в рамках собственного сознания. Если я эмоционально взведен, а при этом мой партнер, клиент, собеседник в переговорах абсолютно спокоен, я уже начинаю проигрывать данные переговоры. Это уже неравные возможности, здесь уже нет равных переговоров. Мы создали реальность, в которой партнер явно сильнее, он сейчас управляет процессом переговоров.
Когда мы начинаем разбираться в этой части определения, появляются такие очень важные для нас темы, как умение взять под контроль собственное эмоциональное состояние, умение справиться с агрессивным поведением партнера, причем сделать это не эмоциональным обменом словами, а именно обменом смыслами. Умение выдержать прессинг другой стороны, если он входит в ситуацию переговоров. Обратите внимание, как вроде бы простое теоретическое определение превращается при его глубоком понимании в поле технологий, которыми мы должны овладеть, чтобы превратить переговоры в некоторую управляемую реальность. Не будет этого – не будет переговоров. Или будет односторонний процесс, когда нам диктуют условия, а мы пытаемся в них вписаться, или изображаемая реальность. Ни то, ни другое для нас с вами невыгодно.
Поскольку человек все-таки проще воспринимает информацию через образное мышление, обратимся к двум притчам.
Времена Киевской Руси. Один князь остановился возле города Мурома, поскольку возле этого города жил известный на всю Русь того времени отшельник. Он открыл секрет если не вечной молодости, то, по крайней мере, долгой жизни. Князя заинтересовала эта тема, нашли отшельника. И правда, из избушки вышел старик с очень длинной седой бородой, но очень молодым выражением лица. Он подтвердил князю, что в самом деле разработал чудодейственный бальзам, принимая который каждое утро по ложке, можно жить достаточно долго. Конечно же князю захотелось этот напиток приобрести. Они долго торговались и, как говорит хроника, за бочонок бальзама было заплачено золотом, равным весу коня князя. Вроде бы сделка состоялась, но, уже уезжая, князь задал только один вопрос: «Старик, а сколько тебе лет?» – «Мне 78», – гордо ответил старец. К сожалению, как говорит хроника, после этих слов старика «князь его конем стоптал». За что? У коммерсантов всегда готов ответ: «Ну как за что? Деньги же надо экономить!» На самом деле, знаете, что возмутило князя? Ему в этот момент было уже 84 года! Представляете, как воспринимает человек ситуацию, когда его ожидания не оправдываются вследствие искаженной или неполной информации?
Если проводить параллель между этой историей и переговорами, вспомните, как часто люди попадаются на такой конфликт ожиданий, когда ждут от партнера по переговорам совсем другие цифры, другие смыслы, другие факты. И на пустом месте «вздувается пузырь» жестких переговоров или конфликта, который потом, естественно, с треском лопается, забрызгивая всех. Поэтому, когда мы с вами будем пошагово разбирать некоторые приемы, технологии деловых переговоров, нам важно просчитать дорожку, которая обходит конфликт ожиданий. Говорят, что начало переговоров – это поле ожидания другого человека. Где его система ценностей? Где его опции переговоров, которые он готов обсуждать? Где и каково поведение партнера по переговорам, которое он изберет и которое будет для него сигналом о конструктивности намерений?
В одной далекой стране жил могущественный падишах. Был у него любимый слон – животное, которое сопровождало его с детства. Естественно, слон для падишаха был дорог. Но как-то раз он вызвал своих слуг и сказал: «Смотрите, вот мой слон. Для меня он очень дорог, важен, ценен. Сейчас он уже не может сопровождать меня на прогулках, он слишком стар. Забирайте его и заботьтесь о нем так, как бы вы заботились обо мне. Тем из вас, кто принесет мне известие о гибели слона, я прикажу залить в горло расплавленный свинец». С этим «оптимистическим» напутствием он их отпустил. Понятно, что как бы хорошо ни заботились об этом животном, рано или поздно слон переместился в края лучшие. Пастухи уже готовились к страшной смерти, помня угрозу падишаха. Идущий мимо старик слышит их беду и говорит: «Люди, давайте, я вам помогу и вместо вас поговорю с вашим правителем, расскажу ему про гибель слона». Пастухи радостно соглашаются. Старик идет во дворец к падишаху и говорит: «О, величайший из царей! Знаешь, у тебя удивительно умный слон! Вот сегодня с утра он подумал и отказался от еды, потом подумал и отказался от воды. Знаешь, а потом он подумал и даже отказался дышать». – «Он что, подох, что ли?!» – «Заметь, не я это сказал!» – ответил старик.
Я вспомнил эту историю для того, чтобы провести еще одну параллель с очень важным компонентом деловых переговоров. Есть красивая фраза: «Не все переговоры можно выиграть, но любые переговоры можно не проиграть». Возможно, что в этом раунде переговоров ты не достиг всех тех целей, которые поставил. Но при этом ты таким образом создал коммуникацию, воспользовался ограничениями партнера, которые он представил в предыдущем раунде переговоров, что его просто переиграл! Поэтому, если на любые переговоры вы идете с навыком считывания информации, определением того сценария, по которому вы сыграете второй раунд переговоров, это уже не проигранные переговоры, это уже некий фундамент, который вы закладываете под свой будущий успех.
Давайте начнем с основных правил управления переговорами.
Правило первое: всегда перепроверять, в какой модели идут переговоры. Чаще всего ошибка заключается в том, что люди путают собственные ощущения и реальную модель протекания переговоров. Нам может казаться, что наш оппонент, деловой партнер конструктивно подходит к разговору, что он хочет достичь совместного интереса. На самом деле мы просто не замечаем скрытую манипулятивную цель данных переговоров.
Как часто люди выходят с переговоров, и ты слышишь от них фразы: «Если бы я сразу мог подумать, что он себя так поведет! Если бы только знать, что они за это время выдвинут такие условия!» Получается, что психологически мы не готовы к моделям жестких переговоров. Если мы надеемся, что переговоры конструктивны, мы начинаем укладывать всю нашу подготовку только в эту нашу модель. Однако не надо забывать, что у любых переговоров есть как минимум, три возможных сценария: а) отрицательный; б) нейтральный; в) положительный. К предстоящим переговорам необходимо готовиться, учитывая все варианты их развития, иначе ты окажешься в большой зоне риска. Помните эту печальную присказку: «Иду по темному коридору, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня». Главное, не попасть в такую же ситуацию, когда мы думаем, что с нами ведут нормальные партнерские переговоры, а на самом деле нас уже давно бьют.
