Виктор Смольский Театр управляемости

Предисловие

Эта книга началась не с теории управления.

И не с желания написать очередную бизнес-книгу про:

лидерство;

эффективность;

KPI;

успешный успех.

Она началась с ощущения.

Слишком много лет я наблюдал одно и то же странное явление:

внешне организации выглядели живыми и управляемыми, но внутри всё чаще возникало ощущение, что система существует отдельно от реальности.

Работали люди.

Проводились совещания.

Писались отчёты.

Назначались ответственные.

Контролировались показатели.

Создавались регламенты.

Все были заняты.

Но чем дольше я смотрел, тем сильнее становилось ощущение:

огромная часть энергии уходит не на управление реальностью, а на поддержание изображения управления.

Позже для себя я назвал это:

театр управляемости.

Сначала мне казалось, что проблема в:

плохих руководителях;

слабых сотрудниках;

неправильной мотивации;

недостатке дисциплины.

Потом стало понятно:

всё намного сложнее.

Большинство людей внутри системы ведут себя рационально.

Глава 1 Театр управляемости

Я долго не мог понять, что именно меня раздражает в большинстве организаций.

Снаружи всё выглядело нормально:

люди ходят на работу;

проводятся совещания;

пишутся отчёты;

выпускаются приказы;

назначаются ответственные;

кто-то что-то контролирует;

все заняты.

Но чем дольше я работал, тем сильнее возникало странное ощущение:

система как будто живёт не в реальности, а в декорациях реальности.

Позже я понял простую вещь:

огромное количество организаций управляют не процессами, а изображением управления.

Это разные вещи.

Когда процесс реально работает:

он предсказуем;

понятен;

у него есть держатель;

у держателя есть полномочия;

полномочия признаются системой не только на бумаге;

понятны критерии результата;

проблемы выявляются достаточно рано;

система не зависит полностью от героизма отдельных людей.

Когда работает изображение процесса:

есть красивые документы;

есть отчёты;

есть совещания;

есть назначенные ответственные;

есть бурная деятельность;

есть постоянная занятость;

но результат либо случаен, либо держится на нескольких перегруженных людях.

И самое неприятное:

внешне эти две системы могут выглядеть почти одинаково.

В армии у меня был знакомый прапорщик по фамилии Баняс.

Как-то он зашёл в роту и увидел, что я сижу.

— Чего сидишь? — спросил он.

— Так всё сделано, — ответил я.

Он посмотрел на меня почти с жалостью.

— Так нельзя. Когда заходит проверяющий, у тебя должно быть ИКД.

— Что такое ИКД?

Прапорщик поднял палец вверх и многозначительно сказал:

— Имитация кипучей деятельности.

Потом объяснил:

если заходит начальство, ты не должен сидеть, даже если работа закончена.

Ты должен:

поправлять кровати;

выравнивать шинели;

перекладывать вещи;

куда-то идти;

что-то проверять.

Главное — не выглядеть человеком, у которого всё спокойно.

Тогда эта история показалась мне просто смешной армейской глупостью.

Спустя годы я понял:

ИКД — это не армейская аномалия.

Это один из базовых принципов многих организаций.

Во многих компаниях спокойствие воспринимается подозрительно.

Если человек:

не бегает;

не суетится;

не пишет срочные письма;

не проводит бесконечные совещания;

не демонстрирует усталость,

то окружающим начинает казаться, что он недостаточно работает.

Даже если результат у него лучше всех.

Особенно хорошо это видно на людях, которые умеют строить системы.

Хороший системный администратор часто выглядит как бездельник.

Серверы работают.

Резервные копии идут.

Пользователи не жалуются.

Катастроф не происходит.

Внешне создаётся ощущение:

человек ничего не делает.

Но это и есть результат его работы.

Плохой системный администратор обычно выглядит намного эффектнее:

постоянные аварии;

ночные звонки;

срочные ремонты;

героическое восстановление после очередного сбоя.

Шума много.

Управляемости мало.

В компании работал айтишник Вася.

Обычный айтишник:

кружка на столе;

провода;

какой-то хаос на рабочем месте.

Начальница регулярно заходила к нему и видела одну и ту же картину:

Вася смотрит кино в рабочее время.

Ему делали замечания.

Потом ещё.

Потом ещё.

В итоге Вася ушёл.

После этого выяснилось, что для выполнения того объёма работы, который незаметно держал на себе Вася, пришлось нанять четырёх человек.

Проблема была не в начальнице.

Она оценивала сотрудника по тому, что могла увидеть.

А увидеть можно было только внешнюю картинку:

Иногда организация даже не понимает, что давно живёт внутри спектакля.

Люди приходят на работу не управлять реальностью, а поддерживать коллективную иллюзию того, что управление существует.

И чем дольше существует такая система, тем опаснее становится человек, который начинает задавать простые вопросы:

Кто реально отвечает за процесс?

Какие у него полномочия?

Признаёт ли система эти полномочия в реальности?

Как понять, что процесс работает?

Что происходит, если он не работает?

Где фактическое управление, а где только бумага?

Потому что такие вопросы разрушают декорации.

А любая система очень не любит людей, которые случайно включают свет в театре.

Глава 2 Почему эффективность опасна

У большого количества людей я заметил очень наивное представление об организациях.

Они думают:

если работать лучше, быстрее и эффективнее — система это оценит.

Иногда так действительно бывает.

Но намного чаще происходит другое:

система начинает использовать эффективность как бесплатный ресурс.

Именно в этот момент человек впервые сталкивается не с теорией управления, а с реальной механикой организационной жизни.

Раньше, мне казалось очевидным:

если человек умеет делать работу хорошо — это выгодно всем.

Позже выяснилось, что это не всегда так.

Иногда эффективный человек становится угрозой для самой системы.

Не потому что он плохой.

А потому что он нарушает сложившееся равновесие.

У моего соседа Валентина был знакомый сварщик Петя.

Работали они в таксопарке.

Валентин варил на совесть.

После его работы машина могла ездить долго.

Все старались попасть именно к нему.

А Петя варил быстро, но так, что через какое-то время машина снова возвращалась в ремонт.

Однажды Валентин спросил его почти с обидой:

— Петь, ты ведь можешь варить нормально. Почему варишь так плохо?

Ответ Петя дал очень спокойно.

— Представь, что я начну варить так же хорошо, как ты. Что произойдёт? Переварим мы все триста машин, они уедут деньги зарабатывать, а мы с тобой будем сидеть без работы. Придёт завгар, увидит двух сидящих сварщиков и одного уберёт. Скорее всего — меня. А так машина поездит пару недель и возвращается обратно. А каждый возврат — это ещё пять рублей нам на двоих.

Тогда эта история показалась мне просто бытовым цинизмом.

Сейчас я понимаю:

Петя идеально адаптировался к стимулам системы.

Система платила ему:

не за надёжность;

не за отсутствие повторных ремонтов;

не за снижение простоя техники;

не за качество.

Она платила:

за постоянную загрузку;

за сам факт ремонта;

за необходимость его присутствия.

И Петя подстроился под реальные правила игры, а не под официальные лозунги.

Это очень неприятная мысль.

Большинство людей адаптируются:

не к ценностям организации;

не к корпоративным плакатам;

не к словам руководства.

Они адаптируются к:

системе поощрений;

системе наказаний;

распределению власти;

неформальным правилам выживания.

И если организация поощряет:

имитацию;

размытую ответственность;

героизм вместо процессов;

постоянные авралы,

то именно это она и будет производить.

Даже если на каждом совещании говорят об эффективности.

Позже я начал замечать ещё одну закономерность.

Очень часто эффективные люди сами становятся причиной собственной перегрузки.

Потому что система быстро понимает:

на этого человека можно опереться.

И начинает нагружать его всё сильнее.

Когда-то я наблюдал историю двух региональных менеджеров.

Назовём их Витя и Эдик.

Территории у обоих были примерно одинаковые.

Но почему-то у одного работа спокойно помещалась в полдня, а второму постоянно не хватало времени.

Руководство решило помочь.

Логика была простой:

раз Витя справляется быстрее, значит у него есть свободный ресурс.

И часть задач Эдика постепенно начали передавать Вите.

Потом ещё.

Потом ещё.

В какой-то момент у Эдика остался практически один склад, а почти вся страна ушла к Вите.

Зарплата при этом почти не изменилась.

Потому что формально рабочий день у обоих всё так же составлял восемь часов.

Это очень типичная организационная ошибка.

Эффективность начинают воспринимать как:

бесконечную ёмкость;

бесплатный резерв;

возможность компенсировать слабость системы.

Вместо того чтобы:

повышать человека;

усиливать его;

масштабировать его подход;

перераспределять выгоду.

Но в этой истории было продолжение.

Через какое-то время Витю всё же повысили.

И это важная деталь.

Потому что существуют два принципиально разных сценария.

В одном система просто выжимает эффективного человека до выгорания.

В другом — дополнительная нагрузка становится проверкой:

может ли человек удерживать больший масштаб.

Это уже не про трудолюбие.

Это про способность держать сложность.

Но даже в этом случае проблема никуда не исчезает.

Потому что большинство организаций всё равно плохо умеют обращаться с эффективностью.

Особенно в поддерживающих функциях, где лучший результат выглядит как отсутствие проблем.

автоматизировать;

упрощать процессы;

показывать реальную скорость работы;

говорить о появившемся резерве времени.

Потому что система обычно реагирует очень предсказуемо:

«Раз у тебя появилось время — вот тебе ещё работа».

Однажды я понял очень неприятную вещь:

во многих компаниях инициатива для сотрудника экономически бессмысленна.

Если:

«Почему раньше не сообщил, что у тебя было свободное время?»

Особенно хорошо это видно там, где работодатель считает:

«Я покупаю твоё время».

На первый взгляд это логично.

Но у такой модели есть скрытое следствие:

сотруднику становится выгоднее продавать занятость, а не результат.

Потому что:

скорость опасна;

эффективность опасна;

спокойствие подозрительно;

отсутствие аврала выглядит как недостаточная работа.

После этого система сама начинает выращивать ИКД.

Есть ещё один важный слой.

Хроническая организационная перегрузка постепенно превращается в стрессовую среду.

Причём не только для сотрудников.

Для руководителей тоже.

Очень долго мне казалось, что я почти не подвержен стрессу.

Позже я понял:

дело было не в устойчивости.

Я просто настолько глубоко жил внутри постоянного напряжения, что перестал замечать его как отдельное состояние.

Это очень опасный момент.

Потому что человек в хроническом стрессе начинает работать не в режиме:

инициативу;

здравый смысл;

способность спокойно думать;

способность улучшать процессы.

Не потому что люди плохие.