Вера Данилова
Практикум интерактивного вопрошания
Тропинка 4. Какие вопросы вас продвигают как лидера? Откуда и как вы их получаете?
Самое важное и трудное – это не поиск правильного ответа, а поиск правильного вопроса. Мало что бывает настолько бесполезным, если не опасным, как правильный ответ на неправильный вопрос[21].
Питер Друкер, американский ученый австрийского происхождения, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
Руководители неверно представляют себе свою роль. Они думают, что должны давать готовые ответы, в то время как на самом деле от них требуется лишь задавать правильные вопросы[22].
Эми Эдмондсон, американский исследователь лидерства, специалист по организационному обучению
⠀
⠀
1. Введение
Все чаще в рекомендациях лидеров появляется акцент на значимости вопросов для поддержания постоянных инноваций. Мировой эксперт по лидерству Джон Максвелл не случайно назвал свою книгу «Хорошие лидеры задают правильные вопросы»[23]. Обосновывая название книги, он называет следующие причины:
• вы получаете ответы на те вопросы, которые задаете;
• вопросы открывают перед вами все двери;
• вопросы – самый эффективный способ установления контакта с людьми;
• вопросы рождают смирение;
• вопросы позволяют вовлечь в разговор других;
• вопросы помогают генерировать отличные идеи;
• вопросы меняют нашу точку зрения;
• вопросы меняют мышление.
Многочисленные примеры, которые приводит Максвелл, дают убедительные доказательства важности использования вопросов в лидерстве. Боб Биль в книге «Задаем глубокие вопросы» показывает разницу между разными ситуациями. Когда нет глубоких вопросов, мы имеем дело с поверхностными ответами, недостатком уверенности в себе, неумелым принятием решений, затуманенным сознанием, концентрацией на маловажном, поверхностным анализом ситуации. А при наличии глубоких вопросов мы имеем дело с прямо противоположным: содержательными ответами, уверенностью в себе, умелым принятием решений, кристально ясным сознанием, концентрацией на самом важном, глубоким анализом ситуации[24].
Пол Черри в книге «Продающие вопросы: эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты» указывает на распространенную ошибку менеджеров по продажам: после обсуждения проблем они сразу переходят к решениям, т.е. предлагают продукт или услугу. Но дело в том, что «вашему потенциальному клиенту нужно сначала распознать свои проблемы, прежде чем он согласится с тем, что ему необходима помощь»[25]. А средством распознания проблем является постановка вопросов относительно этих проблем самим клиентом. Следовательно, менеджер должен уметь создать ситуацию для постановки глубоких вопросов клиентом, и этому можно обучиться.
Бизнесмен и гуру стартапов Роб Фитцпатрик считает так: «Чтобы докопаться до истины, мы используем вопросы, и нам нужно научиться задавать их правильно и деликатно. Освоив это ремесло, мы сможем добывать ценнейшую информацию»[26].
Более подробно об использовании вопросов в бизнесе говорится в книге «Интерактивное вопрошание: как задавать продвигающие вопросы», в главе «Зачем бизнес-гуру рекомендуют задавать вопросы?»
Эта тропинка предлагает вам прокачать свой лидерский навык постановки продвигающих вопросов.
2. Вопросы тропинки: «Какие вопросы вас продвигают как лидера?»; «Откуда и как вы их получаете?»
В свой бортовой журнал напишите вопрос тропинки и хотя бы 3 ответа. Напоминаем, что ответы записываются в виде вопросов.
3. Техники вопрошания
«Глазами муравья и высоко летящего орла»
Часть 1
Это упражнение является разновидностью метафорической рефлексии и способствует формированию умения смотреть на сложные ситуации с самых разных сторон (масштабов). Через метафорику – к смыслу своего проживания события. Такой прием используется для подготовки топ-менеджеров в разных странах, в частности в Японии.
1. Напишите в вашем бортовом журнале простую метафору (лучше 2—3), которая создает образ вашего оптимального участия в чем-то (личная стратегия, тренинг, конференция, обучение, сложная ситуация, ваша услуга для клиента и т.д.).
Для справки. В метафоре происходит наделение одного объекта свойствами или признаками другого. Простая метафора представляет собой словосочетание из двух существительных, одно из которых стоит в родительном падеже. Например, описание хорошей работы с учениками можно описать как «лес рук» или «полет творчества».
2. Посмотрите на метафору «глазами муравья» – это микроуровень относительно стратегии. Напишите минимум 3 вопроса со стороны «муравья».
3. Посмотрите на метафору «глазами высоко летящего орла» – это макроуровень относительно стратегии. Напишите хотя бы 3 вопроса со стороны «высоко летящего орла».
4. Из всех вопросов выберите 1 и запишите, в чем для вас его смысл. Появились ли новые вопросы и идеи? Запишите ваши ответы.
5. Что интересного вы получили в ходе этой работы? Запишите ваши ответы.
Часть 2
1. Визуализируйте образ своей личной стратегии с помощью искусственного интеллекта (ИИ), введя запрос в соответствующие программы по генерации картинок: https://dalle3.org/ru, https://lexica.art/aperture и др. Например, если ваша метафора – «полет творчества», то опишите, каков этот полет, кто летит, как он или она выглядит, над чем пролетает и т. д.
2. Поставьте вопросы к картинке со стороны «муравья» и «высоко летящего орла».
3. Опишите вашу стратегию в виде короткого текста.
4. Загрузите в диалоговое окно ИИ (например, https://gpt-chatbot.ru/) хотя бы 3 раза текст вашей стратегии, предваряя его одной из следующих команд: «Уточни запрос», «Расширь запрос», «Составь список» и др.
5. Поставьте вопросы к тексту со стороны «муравья» и «высоко летящего орла».
6. Что интересного вы получили в ходе этой работы?
«Бизнес-планерка: поиск новых возможностей»
Один из предпринимателей предложил провести часовую сессию интерактивного вопрошания для поиска новых возможностей в своем бизнесе (см. таблицу). Сессия проводилась в онлайн-формате – ведущий (В. Карастелёв) общался с группой через интернет, а группа из пяти человек находилась в одном помещении.
В ходе «бизнес-планерки» участники смогли сформулировать идеи относительно новых возможностей в своем бизнесе, увидеть лидеров, расширить горизонты видения собственного движения. Данную методику можно использовать для организации коммуникации как в организациях (например, в школе или вузе), так и в неформальных сообществах.
«Компас вопрошания»
Эта техника разработана на основе идей Доны Марковой и Энджи Макартура, авторов книги «Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает»[27].
Представьте, сформулируйте и запишите какую-нибудь свою проблему. Разделите лист бумаги на 4 сектора: аналитический (отвечает на вопрос «почему?»), методический («как?»), отношенческий («кто?»), новаторский («а что, если?..»). Напишите в каждом секторе как можно больше вопросов относительно поставленной проблемы. Установите взаимосвязь между вопросами разных секторов (можно соединить их линиями). Задайте к каждой взаимосвязи 2—3 вопроса. Определите те области жизнедеятельности, в которых вопросы могут вас продвинуть, и те, в которых они могут затормозить. Переформулируйте вопросы, которые могут затормозить, в «продвинутые».
«Три уровня анализа»
Для того чтобы справиться с проблемной ситуацией или подготовиться к проектированию, можно использовать следующее упражнение. Напишите вашу проблему как можно точнее. На нижнем уровне ответьте на вопрос: «С чем можно работать?» На среднем уровне ответьте на вопрос: «На что вы можете повлиять?» На верхнем уровне ответьте на вопрос: «Что вы должны учитывать?» Задайте к каждому полученному ответу на 3 уровнях хотя бы по 1 вопросу и запишите их. Прочитайте все написанное и определите, что важного вы получили.
4. Для расширения горизонта
«Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает»[28]
Авторы книги Дона Маркова и Энджи Макартур, специалисты по когнитивной нейробиологии, считают, что у великих мысли не сходятся, но они способны научиться мыслить вместе!
Если рынок требует от нас быстрой реакции, высказываний со знанием дела, то коллективное мышление предполагает, что поиски ответа на каждый вопрос станут также путем к раскрытию новых возможностей и точек зрения для всех участников процесса. Рыночное мышление всегда ищет правых и неправых, в то время как коллективное мышление задается вопросом: что из этого может получиться?
Типы вопрошания, которые авторы рекомендуют практиковать:
1. Ретроспективное вопрошание помогает почувствовать уверенность в себе, ведь вы думаете о своих прошлых успехах.
2. Намеренное вопрошание призвано напомнить, что́ важно в данный момент.
3. Влияющее вопрошание помогает обнаружить, в чем ваши сильные стороны, а в чем необходима поддержка.
В качестве практического инструмента для работы авторы предлагают «Компас вопрошания» с четырьмя секторами: аналитическим (отвечает на вопрос «почему?»), методическим («как?»), отношенческим («кто?»), новаторским («а что, если?..»).
Уоррен Бергер: «Вопросы – это новые ответы»
Одним из евангелистов вопрошания является американский журналист Уоррен Бергер. На русский язык переведена его замечательная книга «Красивый вопрос», а ниже представлен сокращенный перевод его статьи[29].
Вопрошание, несомненно, является ценным лидерским инструментом. Умение поставить правильный вопрос может помочь бизнес-лидерам предвидеть изменения, воспользоваться возможностями и задать своим организациям новые направления.
Но почему ваш вопрос важен? Вопросы могут быть незаменимы для привлечения и мотивации людей, но также они могут быть использованы для создания конфликта или обвинения и могут сменить позитивное отношение на негативное. «Мы живем в мире, созданном нашими вопросами» – это слова Дэвида Куперридера (David Cooperrider), профессора Case Western Reserve University.
Так каких же вопросов нужно избегать? Далее представлены пять примеров самых популярных вопросов, которые могут задать лидеры, но которые могут привести к нежелательному исходу. Благодаря простым приемам один вопрос может привлечь человека, а не оттолкнуть его.
«В чем проблема?» Лидеры компаний могут узнать себя, поскольку часто используют этот вопрос или его варианты. «В чем проблема, что идет не так, что пришло в негодность, в чем наша большая ошибка – к сожалению, все эти вопросы являются началом в 80% встреч», – говорит Куперридер. Но он отмечает, что если вопросы лидеров сфокусированы на проблемах и недочетах, то организация будет уделять время им, а не наращиванию потенциала и возможностей. Вместо вопросов о том, что идет не так, или призыва «сосредоточимся на проблеме» лучше использовать позитивные вопросы, ориентированные на создание потенциала и получение успешных результатов: «Что мы делаем правильно и как нам может помочь этот опыт? Какой наш конечный результат и как мы можем к нему приблизиться?»
«Кто виноват?» Этот вопрос направлен на поиск «козла отпущения», когда на самом деле мы имеем большое количество факторов, из-за которых и произошла проблема. Кейт Ямашита, консультант компании SY Partners, отмечает: когда лидеры спрашивают насчет неудачи, то чаще всего они хотят снять с себя все подозрения в причастности. Лучшей мерой было бы спросить: «Могли бы мы работать так, чтобы исключить возможность повторения?» Это позволяет выявить причины и области, которые нуждаются во внимании, вместо обвинения кого-либо.
«Почему ты не делаешь так?» Этот вопрос может выглядеть как простой совет, но когда его задает лидер, это значит, что он пытается внушить вам, что его путь единственно верный. Мэри Джо Асмус, эксперт в вопросах управления, заявляет: «Задавание вопроса по типу „Как насчет того, чтобы сделать это так?“ является скрытой формой контроля». Она отмечает, что если лидер опытен, то он или она не будет контролировать, как выполняется работа. Лучше разрешить людям использовать их собственные идеи и способы; между тем вы можете иногда помогать им, спрашивая: «Как ты пришел к этому способу? Что ты об этом думаешь?»
«Разве мы так не пробовали?» Это еще один нежелательный вопрос, основанный на «Почему ты думаешь, что это сработает, если раньше мы получили отрицательный результат?» Это не значит, что лидер не должен поднимать вопрос о неудавшейся стратегии, особенно если что-то похожее было испробовано в прошлом, но важен способ подачи данного вопроса. Фил Кесслер, сотрудник Vistage International, глава отдела управления, указывает, что такая постановка вопроса может привести к провалу. Это выглядит так, что все возможное уже обдумано и сделано, и то, что не сработало в первый раз, не сработает и во второй, поэтому к неудачному опыту не следует возвращаться. Но неудача позволяет понять, что идея не была доработана, была утверждена раньше времени или провал случился из-за некачественного исполнения, а не потому что идея сама по себе была неверной. Будет намного лучше спросить: «Если мы попробуем в этот раз, что изменится и какой результат это принесет?»
Просматривая список вопросов, можно увидеть много путей их развития и научиться не совершать таких ошибок. Руководителю, как пишет Тим Огилви, консультант по управлению Peer Insight, следует избегать вопросов, «направленных на защиту, а не на исследование». Постарайтесь упростить вопрос и представьте разговор как беседу. И, наконец, Дэн Рокуэлл из блога Leadership Freak adds советует: «Никогда не спрашивайте, если не хотите услышать ответ».
А какие вопросы вы хотели бы получить от своего руководителя или подчиненного?
Три вопроса, с которых начинаются эффективные совещания
Многие люди большую часть времени посвящают участию в совещаниях, где разбираются сложные проблемы, принимаются решения, от которых иногда зависит само существование организации, команды. Но насколько мы удовлетворены тем, как они организованы, и какие результаты в итоге получаются? Да, и как вовлечь людей в этот процесс, чтобы они думали о повестке дня, а не зависали в социальных сетях?
Дейв Бэйли (Dave Bailey) рекомендует в начале совещания поставить перед участниками 3 простых вопроса[30]:
1. Что нам надо совершить, чтобы получить максимальную отдачу от этой встречи?
2. Могу ли я попросить у вас разрешения на модерацию встречи, чтобы мы достигли наших целей?
3. Как бы вы хотели, чтобы я это сделал?
Дейв считает, что вопросы гораздо более увлекательны, чем инструкции, поскольку они заставляют думать и расширяют возможности. Кроме того, эти вопросы передают ответственность от ведущего всем участникам. А две минуты, потраченные на то, чтобы задать эти вопросы в начале встречи, могут радикально улучшить ее результаты.
А какие вопросы ставите вы в начале совещаний?
Какие из них продуктивны, а какие нет?
Тропинка 5. Как преодолеть свои ограничения?
Тот, кто задает вопрос, – глупец в течение пяти минут, тот, кто его не задает, – глупец всю свою жизнь.
Китайская поговорка
1. Введение
У каждого человека есть привычные стратегии восприятия фактов, анализа ситуации, принятия решений. Иногда это бросается в глаза, и мы удивляемся, как это разумный человек мог не обратить внимания на то, что нам с самого начала было очевидно. Иногда удивляемся себе: как же я мог этого не заметить и опять на те же грабли… То, что у каждого человека свой способ восприятия, может приниматься на словах, но на деле очень часто все обстоит иначе. Мы не думаем об этих различиях, предполагая, что другие (особенно близкие нам люди) видят ситуацию примерно так же, как и мы, а мы видим ее правильно и достаточно полно. Психологи знают, что многие семейные конфликты вызваны именно таким заблуждением.
Как психологические исследования, так и жизненный опыт показывают, что у каждого человека есть «слепые пятна» и привычные (излюбленные) ракурсы в восприятии ситуаций и принятии решений. Было бы хорошо дополнить свое восприятие тем, как видят ситуацию другие люди, но чужие суждения часто выглядят настолько несуразными, что не вызывают никакого желания к ним прислушиваться.
Мы можем обнаружить свои привычные ограничения и выйти за их пределы, осознав вопросы, которые мы перед собой ставим, когда встречаемся с проблемой. Сравнение своих вопросов с вопросами, которые в той же ситуации ставят другие люди, дает возможность осознать специфику своих стратегий, а заимствование чужих вопросов позволяет расширить привычные рамки своего подхода к ситуации.
Идея этой тропинки в том, чтобы, во-первых, разобраться, какие вопросы наиболее привычны для вас при анализе ситуации и принятии решения, а во-вторых, попробовать задавать непривычные для вас вопросы и посмотреть, какие из них окажутся для вас наиболее эвристичными. Одним из способов расширить свой репертуар вопросов является позиционное вопрошание, которое описывалось в тропинке 4 (техника «Бизнес-планерка»). Другой способ, который мы предлагаем, это сравнение своих вопросов с вопросами, которые задают другие.
2. Вопрос тропинки: «Какие вопросы для меня наиболее привычны?»
Вспомните 2‒3 ситуации совместного принятия решения. Это могут быть бытовые (например, крупная покупка, которая обсуждалась в семье, или планирование отпуска) или какие-то рабочие ситуации. Вспомните, что предлагали вы и что предлагали другие участники. Попробуйте вспомнить (или придумать), какие вопросы относительно этих ситуаций волновали вас. А как вы думаете, какие вопросы волновали других? Запишите свои вопросы в бортовой журнал. Есть ли что-то общее в тех вопросах, которые важны для вас в житейских и рабочих ситуациях? Когда вы в следующий раз попадете в ситуацию, требующую принятия решения, запишите, на какие вопросы вам хотелось бы иметь ответ для того, чтобы принять решение. Есть ли среди них вопросы, ответ на которые вы получить не можете?
3. Техники вопрошания
«Другой»
Для этой техники вам потребуется как минимум 2 партнера. Для офлайн-формата приготовьте листы бумаги формата А4; в онлайн-формате техника выполняется с помощью электронных сервисов. Ниже представлена версия для офлайн-формата для группы от 6 человек.
1. Распределитесь в группы по 3 человека, объединившись с наименее знакомыми вам людьми.
2. На листе напишите полностью и разборчиво свои имя, отчество и фамилию.
3. Напишите не менее 3 тем, с которыми вы хотите разобраться в связи с важной для вас проблемой (проблему можно определить заранее или в процессе работы).
4. Прочитайте темы друг друга и сформулируйте 1 общую значимую для вашей подгруппы тему, запишите ее на своих индивидуальных листах.
5. Индивидуально, не говоря остальным, сформулируйте 5‒7 вопросов в связи с выбранной темой. Запишите их, а в скобках обозначьте тех, кому хотите их задать.
6. Передайте свой лист по часовой стрелке участнику вашей подгруппы. Проанализируйте вопросы партнера; выделите аспекты (например, правовой), в которых заданы эти вопросы; напишите их рядом с соответствующим вопросом. Вспомните, есть ли у вас вопросы, раскрывающие этот аспект. Передайте лист следующему участнику вашей подгруппы.
7. Получив свой лист, сформулируйте на нем хотя бы по 1 вопросу относительно тех аспектов, которые вы обнаружили у партнеров и которых нет у вас.
8. Добавьте 3 любых вопроса по выбранной теме.
9. Прочитайте все вопросы на своем листе. Отметьте любым знаком 2 самых значимых из них.
10. Переведите отмеченные вопросы из открытых в закрытые или наоборот.
Примечание. В закрытых вопросах есть указание на варианты ответа, например «да» или «нет». В открытых вопросах указание на ответ отсутствует.
11. Напишите, что значимого появится, если вы получите ответ на свои вопросы из пункта 10.
12. В чем разница между вопросами, сформулированными вами в начале выполнения этого упражнения, и теми, что сформулированы в конце? Напишите ответ на листе.
13. Запишите ответ на вопрос «Что значимого вы получили и как можно это использовать?»
14. Представьте ответ всем участникам.
15. Обсуждение.
«Рефлексивный мост»
После техники «Другой», после значимого мероприятия или события может быть полезно ответить на следующие вопросы:
1. Каковы ваши ощущения?
2. Что вы поняли?
3. Что значимого вы обнаружили?
4. Что и как вы будете использовать в будущем?
5. Что осталось непонятным?
6. Какие новые вопросы возникли?
4. Для расширения горизонта
Джеймс Райан: «Погодите, как вы сказали?»
В бытность деканом Гарвардской высшей педагогической школы Джеймс Райан перечислил 6 вопросов, которые он считает наиболее важными в жизни. В чем состоят эти вопросы и каков их смысл:
1. «Погодите, как вы сказали?» – остановка речевого потока, понимание и прояснение оснований без высказывания собственного отношения.
2. «Хотелось бы знать почему. Интересно, а что если?..» – поддержание любознательности, интереса к окружающему миру и собственному месту в нем.
3. «Можем ли мы хотя бы?.. (согласиться, что… / начать… / просто обговорить этот вопрос)» – поиск областей общего согласия, начало совместного действия.
4. «Чем я могу помочь?» – приглашение других осмыслить и высказать свои проблемы, взять на себя часть ответственности за свои проблемы.
5. «Что по-настоящему важно?» – вникнуть в корень проблем, в суть собственных убеждений, целей, вырваться из рутины, набраться отваги для трудного дела.
6. «Но получил ли ты при всем при том от жизни то, чего хотел?» – итоговый вопрос, позволяющий честно определить результаты своего пути[31].
Какие вопросы вы добавили бы в этот список? Почему?
«Мировое кафе»: знания возникают при ответе на неразрешимые вопросы
Все большую популярность набирают новые форматы коммуникативных практик, например «Мировое кафе» (The World Café)[32]. В списке клиентов «Кафе» значатся компании Apple, Chevron, Coca-Cola, Nasa, Google, Lego, Национальная служба здравоохранения Великобритании, Европейский союз, Европейская комиссия. «Кафе» основано на 6 принципах: установление контекста; создание пространства заботы; исследование вопросов о сути дела; поощрение вклада каждого; соединение множества перспектив; слушание для озарения и общих открытий. Как утверждают авторы методики, для успеха «Кафе» критичными являются вопросы, которые выбрали или исследуют участники.
При установлении контекста «Кафе» организаторам рекомендуется задать несколько вопросов себе и друг другу, чтобы сделать работающий план обсуждения в самом «Кафе»: «Какие вопрос или потребность мы хотим заявить для рассмотрения и исследования? Кого необходимо пригласить в качестве участника для такого обсуждения? Кто будет представлять традиционную, а кто – „нешаблонную“ мудрость? Как долго мы можем всё обсуждать? Сколько и какие линии обсуждения мы хотим пройти? Какие темы будут наиболее важны и какие будут стимулировать креативность? Что мы представляем в качестве наиболее желаемого результата обсуждения? Насколько отчетливо мы видим путь достижения этого результата?»[33] Разработчики методики проведения «Кафе» считают, что знания возникают при ответе на неразрешимые вопросы, которые надо искать применительно к реальным жизненным потребностям будущих участников обсуждений в «Кафе». Нахождение «сильных вопросов» позволит найти «путеводную звезду», которая приведет к привлечению коллективной энергии, озарению и побудит к действиям. «Сильные вопросы» можно узнать по следующим признакам: просты и прозрачны; достаточно провокационны; порождают энергию для обсуждения; фокусируют обсуждение, исследование и уточнение; устраняют поверхностность; открывают новые возможности; включают углубление рефлексии; помогают находить то, что полезно.
После нескольких лет изучения того, как люди задают вопросы, Дэвид Куперридер установил, что самый главный урок применения концепции appreciative inquiry (парадигма позитивных перемен) состоит в том, что люди растут в направлении тех вопросов, которые они задают. Задавая вопросы, мы конструируем пути продвижения, что приводит к выдающейся отдаче для всех, кто принимает участие в обсуждении. Если задать вопрос «Что ошибочно и кто ошибся?», то мы запустим процесс типа «проблема – решение» и поиска виноватых. Если же мы попытаемся, придя в «Кафе», реализовать подход описания наших желаний, то сможем обнаружить, что это более эффективно, так как вовлекает участников к поиску возможностей и пониманию того, почему и чем они могут помочь. Наш опыт говорит, что важнее сосредоточиться на вопросе «Что полезно здесь и сейчас?» и что это более эффективно во время встречи, чем поддаться на защитную реакцию некоторых участников и начать обсуждать вопрос «Что такое истина?» Как показывает практика, если определять «столы» в сессии «Мирового кафе» вопросами, то это прекрасно работает и очень помогает потом при сборке итоговых предложений.
Каждый «стол» в конце работы может провести рефлексию по следующим пунктам:
• Что для вас прояснилось в результате обсуждения?
• Каким одним высказыванием вы могли бы описать наше обсуждение?
• Какой вопрос обсуждения вы могли бы считать ключевым для вас?
• В чем вы увидели суть всех примеров и открытий обсуждения? Воодушевило ли вас это? Как?
• Что мы видим и знаем сейчас, в результате прошедшего обсуждения?
Переформулируйте эти вопросы так, чтобы их можно было применить к вашему опыту, полученному в ходе прохождения тропинок вопрошания. Затем дайте ответы на эти вопросы.
