Вик Довнар
Антимаркетплейс. Как создать прибыльный бизнес в условиях господства онлайн-площадок

Деструктивная платформа из Южной Кореи

Согласно публикации^[15] в The Economist, бренд Naver появился в 1999 году и представлял собой первый в Южной Корее поисковик, из которого вырос монополист всея корейского интернета.

Все началось с создания сервиса ответов на вопросы пользователей, что существенно увеличило количество интернет-страниц на корейском языке.

Затем сайт обзавелся почтовым клиентом, сервисом прогноза погоды и, конечно же, собственным агрегатором товаров от компаний-партнеров. В 2001 году Naver Shopping реализовал поисковик для сравнения цен на товары одной категории в разных магазинах.

Возможность быстро находить товар по привлекательной цене да еще и на родном языке понравилась покупателям. В результате сервис стремительно рос последующие десять лет.

В 2011 году Naver Shopping перешел на модель маркетплейса. Теперь можно было не только сравнить цены, но и сразу же купить выбранный товар, оставаясь в экосистеме Naver, без перехода на сайт магазина-партнера.

Этот сомнительный подарок селлерам «подсластили» ложкой меда от агрегатора. Раньше сервис работал по модели CPC^[16], то есть брал комиссию за каждый переход на сайт магазина-партнера вне зависимости от того, состоялась покупка или нет. Теперь же партнеры платили комиссию только с фактических продаж по модели CPA^[17]. Разумеется, для этого необходимо предоставить Большому Брату доступ к суммам всех сделок. Но чего не сделаешь ради роста продаж, не так ли? Модель CPC оставили, но кому она нужна при таких-то раскладах?

В 2014 году Naver ввел сервис электронных платежей Naver Pay и покинул тесный кокон агрегатора трафика, встав на упругое крыло маркетплейса.

Появление шустрой компании конкуренты восприняли без особого восторга. Но при этом (!) они и размещались на Naver и получали весь местный трафик исключительно на нем. В результате даже сайт южнокорейского подразделения ЕBay лишился львиной доли посетителей и стал платить проценты со всех сделок непосредственно в Naver.

За последующие полгода количество пользователей сервиса Naver Shopping выросло на рекордные 29%. Оставшиеся на площадке конкуренты имели наглость утверждать, будто Naver нарочно пессимизирует их объявления в списках поисковой выдачи. А в топ (подумать только!) поднимает только те товары, которые можно купить через Naver Pay. Разумеется, возмущенный поведением партнеров Naver решительно отрицал эти «вымыслы».

В начале 2020 года компания запустила сервис платной подписки Naver Place с накоплением баллов за покупки через Naver Pay. А уже в октябре маркетплейс и крупнейший логистический оператор CJ Logistics вовсю обсуждали слияние компаний.

Раньше продавцы сами заботились об упаковке и доставке своих товаров, что, по мнению Naver, было неудобным для них и приводило к проблемам: задержкам, возврату, порче товара и т. д.

Собственная служба доставки позволила маркетплейсу снизить расходы на логистику, а CJ Logistics получила самую крупную в Южной Корее клиентскую базу. Магазины окончательно закрыли для себя вопросы логистики, а покупатели буквально пришли в экстаз от нового сервиса доставки и возврата товара.

В результате за два последних года количество транзакций через Naver Pay выросло на 568% и оценивается в 23,5 миллиарда против 19 миллиардов долларов у ближайшего соперника ЕBay Korea.

Казалось бы, причем тут Россия и «Яндекс»?

Для занятия доминирующей позиции на южнокорейском рынке Naver предпринял следующие шаги:

••• начал с поискового сервиса и захватил лидирующие позиции;

••• создал в 2000-х годах сайт сравнения цен («Яндекс.Маркет» – его аналог);

••• запустил собственный сервис электронных платежей Naver Pay;

••• ввел платную подписку на сервисе Naver Place;

••• создал собственную логистическую сеть;

••• перешел с модели сравнения цен на модель маркетплейса.

Еще недавно «Яндекс.Маркет» работал исключительно по модели CPC, но сейчас он переходит^[18] на CPA. Платежный сервис «Яндекс.Pay» стремительно развивается, и недавно компания приобрела банк, чтобы получить соответствующую лицензию.

С платной подпиской у платформы тоже все неплохо: есть кешбэк за покупки с дополнительными бонусами. Сортировочные и логистические центры компании стремительно появляются на всей территории России.

Таким образом, действия IT-гиганта очень напоминают чеканный марш его коллеги из Южной Кореи к фактической монополизации рынка продаж через интернет.

 Впрочем, «Яндексу» в этой гонке не будет так одиноко, как азиатскому маркетплейсу. Рядом слышно тяжелое дыхание Wildberries, Ozon и «СберМегаМаркета». Вопрос лишь в том, кто первый успеет собрать победный флеш-рояль. Как говорится, будем внимательно следить за развитием событий.

Очевидно, что платформенный бизнес захватывает все, до чего может дотянуться. Однако, думаю, в будущем самая агрессивная акула в бушующем цифровом океане станет настолько крупной, что рано или поздно поглотит всех остальных.

Деструктивный платформенный бизнес

Любой деструктивный платформенный бизнес работает по такой схеме.

••• Предлагаются шикарные условия работы, чтобы привлечь больше исполнителей.

••• За счет огромного их количества формируется ценность услуг: доставка еды за двадцать минут, машина у подъезда за три минуты, скидка 20% на любые бренды и т. д.

••• Закупается, привлекается, отжимается (с помощью, например, колдунщиков – модулей поисковой выдачи, отвечающих на поисковый запрос прямо на странице с результатами поиска) неимоверное количество трафика.

••• Когда мелкие игроки уходят и остаются двое–пятеро сильных конкурентов, для исполнителей резко повышаются тарифы.

••• После того как у пользователей сформируется привычка, для них тоже повышаются тарифы.

••• Профит! Маржинальность в оба конца! И, как следствие, формирование экосистемы для дальнейшего захвата рынков.

Огромное количество людей считают платформы естественным продуктом эволюции и новой бизнес-моделью. Однако за такими инновациями стоят большие инвестиции в разрушение сложившегося рынка и создание нового, но уже под флагом платформы. Некоторые деструктивные модели вообще нежизнеспособны без устранения категории исполнителей.

Когда умирает прежняя инфраструктура, вырастают тарифы на поездку в такси, доставка становится не бесплатной или эти издержки вообще перекладываются на плечи продавцов через повышение комиссии.

Подсадив обе свои аудитории на сервис и сформировав у них привычку, платформа зарабатывает, даже повышая цены. Так «отбиваются» вложения периода, когда все и для всех было дешево.

Откуда я это знаю

Вот же пример: Uber с его убыточной бизнес-моделью. Только заменив водителей на роботов, они смогут зарабатывать. Даже Amazon показал прибыль в этом направлении не так давно. Модель маркетплейсов в сфере услуг такси нерентабельна.

Конструктивный платформенный бизнес

Как было сказано, конструктивный платформенный бизнес от деструктивного отличается тем, что он развивает обе аудитории или все, если их больше в бизнес-модели платформы.

Возьмем пусть не самый позитивный в плане репутации пример, но все же яркий – Instagram*^[19]. Компании Meta выгодно, чтобы обе аудитории – создатели и потребители контента – оставались на платформе. Рекламная бизнес-модель, или модель по подписке, которую они вводят, полностью завязана на формировании брендов создателей контента. Чем больше звезд и блогеров на платформе, тем она успешней, ведь за ними придет больше аудитории.

Instagram обогащает создателей продукта – тысячи простых мальчиков и девочек, которые еще вчера и не помышляли о бизнесе, а сейчас зарабатывают в соцсети миллионы. Компания дает инструменты для набора аудитории, такие как таргетированная реклама, reels и т. д. Она не замыкает создателей на себе, разрешая добавлять ссылки в профиль и сторис.

Для аудитории компания создает новые форматы типа reels (аналог формата TikTok, тоже конструктивная платформа), шопинг-теги и «умную» ленту.

Спрос на рекламу превышает предложение, а головная компания делает все, чтобы заработать на своей дойной корове. Однако пока соцсеть является эффективной конструктивной платформой для бизнеса и развлечений.

Приведу другой пример: Google Merchant – сервис сравнения цен от компании Google, который довольно эффективно работает в России.

Он не замыкает клиентов на себе (по крайней мере, на момент написания книги) и после выбора товара в каталоге разрешает переходить на сайт рекламодателя. При этом у последнего остаются все контакты пользователей, а значит, копится клиентская база.

По модели CPC компания за свои деньги получила переход покупателя на свой сайт и возможность сделать ретаргетинг, то есть показать рекламу людям, проявившим интерес к товару. В случае покупки – оказать восхитительный сервис, предложить бонусную программу, чтобы клиент и не думал уходить к другой компании.

Google Merchant важно, чтобы обе аудитории развивались как на площадке, так и вне ее.

Выбирать вам

В этой главе я поделился своей теорией конструктивных и деструктивных платформ, опирающейся на факты из жизни российских и иностранных компаний и не претендующей на истину в последней инстанции. Участвовать в развитии чужих маркетплейсов или пойти другим путем – выбирать вам.

Дальше я буду говорить как раз о другой бизнес-модели и зарождающемся рынке онлайн-шопинга.

Выводы:

•• маркетплейсы – это платформенный бизнес;

•• он бывает деструктивным и конструктивным;

•• деструктивные платформенные бизнесы («Яндекс.Такси», «Яндекс.Еда», «Яндекс.Маркет») могут существовать, только уничтожая одну или обе (и более) аудитории, участвующие в бизнесе;

•• конструктивный платформенный бизнес развивает аудитории;

•• ТikTok и другие визуальные соцсети – пример конструктивного платформенного бизнеса.

глава 4
Эффективное мышление бизнесмена

Прежде чем мы перейдем к главам о том, как подвинуть гигантов, я хочу сказать пару слов о превратностях мышления и о том, кто, с моей точки зрения, будет успешен в новой экономике.

Эффективный бизнес начинается с мышления предпринимателя. Конечно, можно ходить на тематические конференции, читать специальные книги, нанимать консультантов, но ваше дело как было в болоте, так и сидит в нем.

А можно ли подвинуть гигантов с экосистемой, миллиардными бюджетами и лучшими умами в составе сотрудников компании по какой-то пошаговой инструкции? Вполне вероятно. Если будете думать, как хакер, тогда вы сделаете невозможное. Кто-то начнет получать сверхприбыли, а кто-то и сам станет гигантом. В основе такого будущего вашего бизнеса лежит принцип «думай, как хакер».

С моей точки зрения, предприниматели делятся на две категории: те, кто ищет готовые ответы, и те, кто взламывает систему. Обе они имеют шанс на успех.

Есть, конечно, бизнесы, где исполнение точных правил и алгоритмов однозначно приводит к успеху. Но e-commerce, блогинг и ритейл к ним не относятся.

Думай как хакер

Чтобы думать и действовать как хакер, нужно:

•• собрать полную информацию о предмете хакинга. Нужно иметь всю информацию о рынке и его динамике. Например, если вы хотите получить больше клиентов, узнайте, у каких систем или сервисов их действительно много;

•• выделить факторы, влияющие на предмет хакинга. Так, на людей, которые ищут ваш товар в «Яндексе», влияет его место в топе поисковых запросов. Если невозможно попасть в его верхние строки сразу, потому что там крупные компании и агрегаторы, то стремитесь попасть в него по более узкому запросу или присутствовать в топе «Яндекс.Видео» и «Яндекс.Картинки»;

•• разбить факторы на подфакторы по методу 80/20. Это значит, нужно понять, какие факторы влияют на продажи больше всего. Вычленить из них 20% подфакторов, от которых и будет зависеть результат. Так, если говорить о продвижении бренд-медиа, то главный подфактор – время присутствия на сайте читателя. «ВКонтакте» сегодня – это количественный охват людей, читающих или реагирующих на публикуемые истории;

•• подумать, как изменить или исключить факторы, чтобы добиться цели. Способов сделать это – великое множество. Если посмотреть на проблему с разных сторон, всегда можно увидеть этичные лазейки, альтернативу или возможность игнорировать глыбу, которая считается недвижимой.

Про такой тип взломов мы поговорим в главе «Хакинг гигантов».

Они тоже жопошники

Так любит говорить учредитель компании «Склад Дверей 169.ru» Павел Гуркин. У человека, который создал компанию, лидирующую в московском регионе по продажам кухонь и дверей, стоит поучиться.

Эта фраза означает, что и в больших компаниях работают обычные люди, такие как вы и я. При высоком уровне экспертизы, использовании искусственного интеллекта и прочего, чем гиганты пугают малый бизнес, многие процессы у них построены через всем известное место. Поэтому:

•• не бойтесь выйти против крупных компаний один на один;

•• фокусируйтесь не на их возможностях и мощностях, а на потребителях;

•• оптимизируйте процессы так, чтобы зарабатывать на направлении, где они тратят.

Когда вы видите падение продаж и вас охватывает уныние, вспоминайте, что они (гиганты) тоже жопошники. Подумайте, как их слабости сделать своей силой (подробнее об этом в разделе «Метод айкидо»).

В юности я занимался греко-римской борьбой. После участия в своем первом – и сразу неудачном! – турнире я упал духом.

И вот вскоре снова соревнования. Говорили, что наши соперники в разы сильнее всех – да просто машины. И когда наша команда поехала на взвешивание, я подумал, зачем мне опять позориться, и сбежал.

Пару месяцев было стыдно. Но все-таки я пришел к тренеру и попросил прощения. Самое интересное узнал потом. Оказалось, в соревновании выиграли ребята из нашей спортивной школы.

Я сделал выводы и запомнил на всю жизнь: не стоит уходить с арены борьбы только потому, что кто-то якобы сильнее. Время покажет… Ведь они тоже жопошники!

Бизнеса без вложений не существует

Инфоцыгане говорят, что существует бизнес без вложений, где все работает без вашего участия. Мне такой не встречался.

На первой стадии любого проекта – заходите вы в маркетплейсы или развиваете свою площадку в ТiкТок – вложения (деньги, ваши время и труд) необходимы. Иначе никак!

Работающие бизнесы обожают открывать новые направления, давая опытным сотрудникам больше поручений и, следовательно, возлагая больше ответственности. При этом руководителям кажется, что они на существующей инфраструктуре создают новый бизнес, не вкладывая ничего дополнительно.

Ничего подобного! Обычно «новые направления» отбирают ресурсы у основного бизнеса. Он начинает терять в оборотах, если, конечно, не привлекать аутсорс, за который нужно платить.

Когда-то была популярна организация «Бизнес Молодость», предложившая обучение для начинающих предпринимателей. Ребята с еще неоперившимся стартапом как сумасшедшие открывали новые и новые направления без каких-либо финансовых подушек и фондирования.

В то время у меня была известная студия по созданию лендингов – одностраничных сайтов для рекламы и продажи товара или услуги, сбора контактных данных потенциальных покупателей (лидов), проверки вероятного спроса.

Как-то раз в студию позвонил клиент, назвавший пять бизнесов, лендинги на которые хочет заказать. Он сказал, что все они рабочие и это не проверка ниши. Однако после продолжительного разговора с менеджером заказчик признался, что подрабатывает «мужем на час», и попросил эту услугу тоже продвинуть. Мы тогда не договорились, но проследили за судьбой проектов деятельного бизнесмена.

Стоит ли говорить, что через два месяца «предприниматель» пошел работать в магазин электроники? Поскольку лендинги он заказал, а на рекламу денег не было, то он рассчитывал, что хотя бы какой-то бизнес выстрелит с минимальным бюджетом и с первого раза.

Ту же ошибку сейчас совершают те, кто работает с маркетплейсами, неся все деньги в один канал и закупая безликий товар, чтобы, так сказать, по-быстрому срубить бабла.

Это похоже на историю с «Бизнес Молодостью» только на новый лад. Если человек реально зарабатывает на маркетплейсах, то, скорее всего, не станет учить, как это делается. Он будет держать в тайне технологию своего успеха и не расскажет о тактике его достижения. Если, конечно, это не воронка продаж через обучение, о которой мы еще поговорим.