Бертил Торекуль
Сага об ИКЕА
Стратегия «десяти хот-догов»
Я спросил экономистов: «Да что такое эти «проценты»?»
Ингвар Кампрад
В 1995 году ИКЕА начала продавать на выходе из магазина хот-доги по пять крон за штуку, тогда как обычная цена на них колебалась от десяти до пятнадцати крон. Это сразу стало выгодным новшеством, которое и сегодня дополняет растущий ресторанный и продуктовый сектор ИКЕА, оборот которого составил 2 миллиарда крон (основная часть дохода поступает из Швеции). Это делает ИКЕА ведущим шведским экспортером продуктов питания.
Но за этим успехом стоит весьма интересная история. Стратегия «хот-догов» появилась во многом благодаря тому, как компания относится к цене, конкуренции, а также нуждам и желаниям покупателей.
Один из главных принципов ИКЕА состоит в том, чтобы торговать по максимально низкой цене. Это первый пункт «Заповедей торговца мебелью». Основания для этого весьма просты. Так как ИКЕА работает для людей, у которых, как правило, ограниченный доход, то компания должна продавать не просто дешево, а очень дешево. Короче говоря, магазины ИКЕА должны быть заполнены вещами, которые с точки зрения обывателя отдаются просто за бесценок.
И это должны быть такие товары, дешевизну которых может оценить любой покупатель. Именно поэтому Ингвар Кампрад предложил продавать хот-доги по пять крон.
Он подумал о том, что ИКЕА нужен очередной хит. Хот-доги должны были продавать в бистро, которое находится сразу за кассовыми аппаратами в каждом магазине.
Все, в том числе и я, любят сосиски и знают, сколько стоит хот-дог на лотках. Обычно от десяти до пятнадцати крон. Я предложил директорам продавать их по пять крон. Они посмотрели на меня удивленно и недоверчиво. Возможно, эта идея показалась им глупой, или я недостаточно ясно все объяснил. Ведь в тот раз мы не собирались обсуждать продажу хот-догов в мебельном магазине с миллиардными оборотами.
Чтобы реализовать эту идею, Кампраду пришлось заняться ею лично. Он выяснил, что два человека могут продавать триста хот-догов в час. Было проведено несколько испытаний для определения наиболее подходящего места торговли.
Все это заняло достаточно много времени, но вскоре замысел Кампрада стал реальностью. Сегодня во всем мире хот-доги продаются по принципу «пяти крон». В каждой стране свой уровень цен, поэтому в Швейцарии хот-дог стоит один швейцарский франк, в Германии – полторы марки, в США – пятьдесят центов, в Австрии – десять шиллингов, и так далее.
Вскоре сотрудники начали возражать против низкой цены на хот-доги. Мы продавали сосиски практически без наценки. Не следует ли нам поднять цену до шести или семи крон, чтобы увеличить доход?
Но тогда система не будет работать, возразил я. Вся идея заключается в существенной разнице цен, которая очевидна каждому. Мы все равно остаемся в выигрыше, хотя он и невелик. Пусть мы зарабатываем на каждой сосиске совсем немного, но мы зарабатываем. И только это и имеет значение.
Теперь, когда в ИКЕА появляется новый супердешевый продукт, его немедленно называют «хот-догом». Это слово приобрело в ИКЕА свой особый смысл.
Некоторое время назад мы рекламировали кружку, которая стоила десять крон. «Приходите в ИКЕА и покупайте кружки», – говорилось в рекламе. Но цена оказалась слишком высокой. Кружка должна была стоить не больше пяти крон, хотя была очень красивой и отличалась великолепным качеством. Цена была неверной.
И тогда я вывел свой принцип «десяти (сейчас уже двадцати) хот-догов». У нас есть десять наименований товара, которые продаются по низкой цене («хот-доги»). Их цена определяется следующим выражением: 3 + 1 + 1, то есть три кроны производителю, одна – министерству финансов (налоги) и одна – нам. Каждый раз, когда мы не можем соблюсти это правило, нужно хорошенько подумать.
Возьмем, к примеру, ту самую кружку.
В швейцарском магазине ИКЕА она стоит один франк. На местных рынках я не нашел похожих кружек дешевле чем за три франка. При этом наша кружка лучше по качеству и дизайну. На сегодняшний день распродано уже 12,5 миллиона кружек «хот-дог».
Но Ингвар Кампрад продолжает искать новые «хот-доги».
Однажды я нашел прекрасный английский стакан для нива за восемнадцать крон. Эти стаканы продавал в своем магазине один из моих конкурентов. Я всегда захожу к своим конкурентам и смотрю, что они делают. Это был тяжелый и удобный стакан с децилитровыми делениями. Я решил, что это будет хороший «хот-дог».
Тогда я пошел к нашему главному специалисту по закупкам и спросил: «Бьёрн, ты сможешь получить такие стаканы по кроне за штуку? Можешь заказать один или два миллиона». Он ответил: «Если мы закажем пять миллионов, то смогу».
Когда я вскоре встретился с Бьёрном, он сообщил, что нашел поставщика, который уступит нам стаканы по 1,08 кроны.
За короткое время мы выбросили в продажу двенадцать «хот-догов». Читатель может задаться вопросом, зачем я занимаюсь подобными вещами. На это у меня три ответа. Во-первых, мне трудно это не делать. Во-вторых, в моем контракте записано, что я имею право участвовать в утверждении ассортимента. И в-третьих, работники компании все время говорят мне: «Если ты что-нибудь присмотришь, дай знать».
Вот я и даю им знать. Я продолжаю искать новые «хот-доги». Недавно я нашел передник, который мы продаем меньше чем за 20 крон, в то время как наши конкуренты ставят цену же ниже 50. Я верю, что этот «хот-дог» будет продан миллионным тиражом.
Наши экономисты постоянно твердят отом, что нужно постоянно повышать проценты чистой прибыли. Я спросил экономистов: «Да что такое эти «проценты»?»
Проценты – это нечто загадочное. Единственное, что интересует нас в ИКЕА, так это сколько денег останется в наших карманах после окончания сезона.
Они начинают говорить о потоке наличности. Я не имею понятия, что такое поток наличности, но знаю, что лежит у меня в кармане.
Если бы мы продавали кружки по десять, а не по пять крон, то, конечно, на каждой из них мы бы заработали больше (где-то полторы кроны). Но мы продали бы всего полмиллиона кружек, а не двенадцать миллионов, зарабатывая на каждой по одной кроне.
Все это приобретается с опытом, который можно игнорировать. Но теперь компания поняла преимущества этого принципа, и меня это очень радует.
Мечта о хорошем капиталисте
Меня не покидает ощущение того, что в некотором смысле я участвую в гигантском проекте демократизации, хотя несколько своеобразным способом. Поэтому я прихожу в отчаяние, когда мы совершаем ошибку или выпускаем неудачный продукт… Мне кажется, что это моя вина, что мне самому следовало вмешаться и все исправить, хотя теперь нас очень много.
Ингвар Кампрад
Может ли капитализм быть хорошим?
Как я в качестве предпринимателя могу принести максимальную пользу?
Как бизнесмену сориентироваться в условиях развивающейся бешеными темпами рыночной экономики и найти возможность стать поддержкой для обычных людей?
Должен признаться, я много думал над этими вопросами. Мне всегда не нравился торопливый американский капитализм, и я питал определенные симпатии к социалистам. Но я не могу согласиться с тем, что однажды услышал по телевизору: одна женщина обвиняла во всех бедах рыночную экономику и призывала запретить ее, чтобы людям жилось лучше. Но что будет «лучше» для людей?
Я видел, как в Китае власти допускают, чтобы небольшая группа людей получала огромные суммы денег якобы для того, чтобы потом всем стало лучше. Сегодня коммунизм может принять любую внешность. Вопрос в том, могу ли я, предприниматель, сочетать доходный бизнес и адекватные условия работы своих сотрудников? Думаю, это вполне возможно.
Нельзя говорить, что капитализм никогда не терпит фиаско. Я сам пережил достаточно много неудач. Поражение является неотъемлемой частью развития. Но каждый день ИКЕА развивается и работает ради лучшего будущего людей, наших покупателей.
Когда компания добивается этого, ее работников вдохновляет успех. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир.
Наша бизнес-философия основана на процессе демократизации. Мы производим качественные и красивые вещи, которые стоят дешево и доступны для большинства людей. Думаю, это имеет непосредственное отношение к демократии.
Мы с коллегами часто используем выражение «большинство людей». Я уже рассказывал о том, как во время визита в Италию в середине 50-х был поражен разницей между баснословно дорогими, но очень красивыми товарами на выставке и той ужасной мебелью, которую видел в домах простых итальянцев.
Тогда я спросил себя, почему бедные люди должны пользоваться такими некрасивыми вещами? Зачем нужно делать так, чтобы красивые вещи могли купить только избранные?
Я вернулся домой, но эти вопросы не выходили у меня из головы. И всю мою жизнь они требуют ответа.
Демократия – это инструмент эволюции, который, однако, может привести к краху. Если в компании все будут постоянно задавать вопросы, то мы не придем ни к какому решению. В высокотехнологичном мире демократия в определенной степени остается не у дел. Как, например, я могу голосовать за или против ядерной энергетики? Могу ли я, совершенно не разбирающийся в этих вопросах, решать, безопасно ли вкладывать в нее деньги или нет?
Однако демократия представляется мне более приемлемой альтернативой, потому что все остальные еще хуже. Любой диктатзаканчивается плохо. Жадность, царящая в джунглях капитализма, приводит к разрушению человечности.
Сегодня меня огорчает то, что очень трудно, практически невозможно, ввести такие правила, которые, не разрушая основную систему, могли бы устранить главные недостатки свободного предпринимательства.
Что касается ИКЕА, то я горд тем, что она ориентирована на большинство людей и условия их жизни. Это определяет наш ассортимент и уровень цен. Воодушевляет нас на поиски более эффективных методов работы и новых решений. Определяет наше отношение к окружающей среде. Множество людей может достичь высоких материальных стандартов жизни только благодаря усилиям производителя, одержимого идеей заполнить рынок товарами.
Богатые люди, которые используют свой успех только для того, чтобы впустую тратить деньги и жить в роскоши, вызывают антипатию. Не следует забывать, что большинство бизнесменов ничем не отличаются от простых людей. Условия их повседневной жизни очень скромны. Большую часть своего состояния они инвестируют в развитие своих фирм и думают о том, чтобы следующие поколения продолжили их дело. Я один из таких бизнесменов.
Тем, кто часто критикует бизнес, я задаю вопрос? а что является альтернативой? Плановая экономика, централизация, социализм?
Если это альтернативы, то после падения Берлинской стены люди, узнавшие правду, вряд ли захотят ими воспользоваться.
Когда ИКЕА впервые начала свой бизнес в коммунистической стране (это была Польша), представители среднего класса подвергли нас резкой критике. По их мнению, нельзя было иметь дело с такой чуждой системой.
Такое мышление мне понятно, но пусть тот, кто без греха, бросит первый камень. Мы направились в Польшу, потому что Швеция объявила нам бойкот из-за наших низких цен. Капитализм – общество свободной конкуренции – не мог перенести нового взгляда на производство и продажу мебели для широких масс населения.
Под угрозой оказалось само существование ИКЕА. Этим и было вызвано наше решение. Сложилась абсурдная ситуация – нам пришлось отправиться в коммунистическую державу, чтобы сохранить возможность торговать в свободной стране.
Именно это, и ничто другое, двигало нами, когда в 1961 году мы установили свои первые связи с Польшей. В то время для нас это было делом жизни и смерти. Нам не хватало товаров – стульев, полок и столов.
А уже затем постепенно у нас появилось более зрелое отношение к партнеру. Может быть, мы тоже чем-то сможем помочь этой изолированной стране?
В Польше мы встречали людей, которые жаждали контактов с внешним миром. Когда они приезжали в Эльмхульт, то им не хотелось уезжать. Они полюбили Смоланд. Меня всегда поражало, что только спортсмены, торговцы и, пожалуй, артисты могли выезжать за границу из коммунистических стран. Они могли увидеть шведскую модель, пожить нашей жизнью, зайти в наши магазины и дома, а потом начинали сомневаться в правильности своей системы. Думаю, это помогло людям сбросить с себя ярмо.
В Польше мы посещали фабрики, на которых были ужасные условия труда, почти как в романах Диккенса. На других, полумодернизированных предприятиях пожилые женщины принимали с конвейера и перевозили на тележках полуфабрикаты. Повсюду, где мы появлялись, у нас возникало ощущение, что нужно вмешаться и помочь. Мы начали модернизировать польскую мебельную индустрию. Происходило нечто вроде обмена: мы покупали у них по невероятно низким ценам, как теперь, спустя 35 лет, в Румынии (в чем нас обвиняют), а поляки, в свою очередь, учились у нас новым технологиям и получали долгосрочные надежные контракты. Этим мы отличались от других иностранных покупателей, которые, совершив покупку, исчезали.
В результате сегодня Польша экспортирует нам мебели на полтора миллиарда крон. Насколько я помню, наш первый контракт был всего на семьдесят тысяч крон. Польша сегодня является одним из ведущих производителей мебели в Европе. Вот что получается, когда вмешивается капитализм. Именно в этом я вижу главную задачу «хорошего капиталиста».
Во время дискуссий я приводил такой гипотетический пример. Предположим, вы – Ельцин. К вам приходит секретарь и передает чек на 20 миллиардов долларов. «Вот, господин президент, – говорит секретарь, – распорядитесь этими деньгами на благо страны. Мировой банк спишет этот долг через двадцать лет».
И что будет делать бедный Ельцин? С чего он начнет? Откуда он знает, какое производство нужно развивать? И как это сделать? А сколько денег просто украдут в этом процессе?
Теперь сравните это с тем, что в Россию приезжают несколько тысяч шведских предпринимателей, и каждый начинает развивать свое дело. Результаты появятся очень быстро. Один откроет фабрику по производству зубной пасты, другой начнет выпускать ультрамодную мебель, а третий наладит выпуск скрепок для бумаги. Капиталисты необычайно изобретательны в поисках того, на чем можно сделать деньги.
Польша доказала, что сотрудничество лучше, чем просто помощь, что хороший капитализм существует. Мы сотрудничали на всевозможных уровнях – помимо заказов, организовали розничную торговлю, изучали рынок. Сегодня в редком польском доме или офисе нет товаров из ИКЕА. Мы полностью обновили представление людей о домашнем интерьере и наладили схему распределения товаров.
Должен признаться, иногда возникают и серьезные сложности. Возьмем, к примеру, Таиланд. Как писали газеты, страну потряс ужасный экономический кризис на валютной бирже. Люди были разорены. Мы покупали много товаров в этой стране. Глубоко в джунглях мы нашли одну небольшую фабрику, владелец которой согласился выпускать для нас вешалку ЮСТАС.
Вполне понятно, что такая фабрика не могла быть одобрена ни шведским правительством, ни природоохранными организациями. Вторжение в джунгли угрожает природе. Но тогда возникает вопрос, следует ли нам немедленно удалиться, чтобы избежать проблем? Конечно, лучше найти более современную фабрику, получить товар дороже на 5%, но зато производимый без ущерба для окружающей среды.
Или?
Или сесть с владельцем фабрики и поговорить о том, что мы будем работать с ним, несмотря ни на что, и поможем модернизировать его производство?
Конечно же, все поставщики не могут иметь высокий уровень производства, но мы бы хотели, чтобы они росли вместе с нами. Даже на этой заброшенной фабрике, к которой нужно добираться по бездорожью, может произойти маленькое чудо.
Я помню одну фабрику, на которой делали корзинки для велосипедов. У них были старые и очень опасные станки, детали которых скреплялись проволокой, и еще допотопный сварочный аппарат. В здании не было вентиляции. Но мы остались с ними, и теперь стали лучшими друзьями. Сегодня фабрика расширилась (не без нашей помощи). Мы помогли советами и деньгами на закупку современного оборудования. Дела постепенно налаживаются.
Очень легко сидеть дома и рассуждать о том, что предприниматели используют поставщиков, условия работы которых не соответствуют западным технологиям. Но подумайте, как сделать так, чтобы развитие этих поставщиков пошло в позитивном направлении? Может быть, нужно приехать к этому тайцу и сказать: «Послушай, сначала сделай что-нибудь с вентиляцией, потом достань машины получше, убери из угла эти бочки, из которых сочится какая-то химическая отрава, и тогда мы вернемся и дадим тебе хороший заказ?»
Или нужно начать оказывать помощь шаг за шагом?
Мне и моим работникам снова пришлось отвечать на эти вопросы, когда телевидение показало программу, в которой нас обвиняли в использовании детского труда на фабриках наших поставщиков из Индии.
В наших контрактах указано, что детский труд запрещен и что в этих вопросах поставщики должны подчиняться правилам ООН.
Мы тщательно контролируем соблюдение контракта, но иногда от нас что-то утаивают. В соответствии с международными нормами мы должны немедленно разорвать с этими поставщиками все отношения. Но разве это будет правильно?
Да, мы это иногда делали, и я не знаю, что на тех предприятиях происходило в дальнейшем. Когда я был ребенком, мы всегда помогали на ферме в Смоланде. Во всех культурах дети очень рано начинают участвовать в общей работе. На это имеется много причин, но основная состоит в том, что семье нужны детские руки. С другой стороны, мы против любых форм эксплуатации детей, как и любых форм рабского труда.
Наше решение разорвать контракт из-за использования детского труда стало настоящей трагедией… для детей. Где им искать альтернативу? На улице? В таких местах часто нет школ. Куда пойдут эти дети? Как будут жить их семьи? К моему удивлению, после той телепередачи я получил огромное количество писем из стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Это были письма от простых людей, которые просили меня: «Пожалуйста, не отказывайтесь от филиппинцев. Не бросайте индийцев и вьетнамцев. Вы нужны им, чтобы расти и достигать лучших жизненных стандартов».
Признаюсь, эти письма сильно повлияли на меня. ИКЕА не хочет, чтобы люди жили в нищете. Мы хотим помочь их развитию.
Реальность не всегда отвечает нашей идеологии и тому, какой мы хотим видеть жизнь. Капиталист всегда стремится получить выгоду из своего бизнеса, но результаты его работы могут оказаться полезными и для рабочих, и для покупателей.
Я презираю капиталистов, которые приезжают на убогие фабрики, покупают партию их продукции, например десять тысяч велосипедных корзинок за раз, а потом исчезают. Мы же всегда возвращаемся, завязываем отношения, делимся нашими знаниями, обеспечиваем долгосрочные контракты, в которых упор делается как на своевременную доставку, так и на качество и охрану окружающей среды. Именно это мы делали в Польше, Венгрии, Чешской Республике, атакже в Китае, Вьетнаме, Таиланде и на Тайване.
Где была бы ИКЕА, если бы мы не вышли за пределы Швеции и не научились сотрудничать с коммунистической Полыней или другими развивающимися странами?
Некоторое время назад я получил письмо от председателя правления банка в Эльмхульте, который просил меня расширить присутствие ИКЕА в этом районе. Но мы уже достаточно сильны там, и увеличение нашего влияния может принести вред и привести к дисбалансу. Чтобы эффективно работать в Швеции, нам нужны поставщики со всего мира. А Швеция нужна нам, чтобы укрепить нашу позицию во всем мире.
Без нашего сердца, которое находится в Эльмхульте, ИКЕА не стала бы такой хорошей компанией. Чувства и бизнес не исключают друг друга. Мы научились любить Польшу, как наш второй дом. Сначала как спасителя, когда нам не хватало стульев и столов, потом – людей за их доброту и старание. Правда в том, что мы не смогли бы ограничиться развитием производства в Швеции: нам не удалось бы держать цены на низком уровне при хорошем качестве. Мы не смогли бы выйти на мировую арену, а это сегодня приносит многомиллиардную прибыль продавцу и низкие цены покупателю. Мы стали важны для них, а они для нас.
Я часто повторяю, что лучшая сделка – это та, в которой ни покупатель, ни продавец не остаются в проигрыше, а оба что-то приобретают.
