ГлавнаяИнновационный менеджментТом ПитерсСовершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее

Уменьшить шрифт (-) | Увеличить шрифт (+)

Том Питерс
Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее

1.5
Женщины правят (должны править) миром

Если хочешь, чтобы было что-то сказано, – попроси об этом мужчину; если хочешь, чтобы что-то было сделано, – попроси женщину.

Маргарет Тэтчер, выступление на конференции Национального союза гильдий горожанок

Масса фактов свидетельствует: женщины – лучшие лидеры

Исследования [проведенные McKinsey & Company] показывают: чтобы добиться успеха, компании должны начать повышать женщин.

Николас Кристоф «Твиттер, женщины и власть» (Twitter, Women and Power). The New York Times

В McKinsey & Company обнаружили, что международные компании, где в совете директоров больше женщин, показывают результаты значительно выше среднего по рентабельности собственного капитала и другим параметрам. Их операционная прибыль оказалась на 56 % выше.

Николас Кристоф «Твиттер, женщины и власть». The New York Times

Женщины – самые мощные лидеры. По данным новых исследований, менеджеры-женщины превосходят своих коллег-мужчин почти по всем показателям.

Заголовок одного из специальных разделов Bloomberg Businessweek

Женщины обгоняют мужчин по целым 12 из 16 показателей компетентности, из которых складывается выдающееся лидерство. Две характеристики, по которым женщины больше всего превосходят мужчин, – умение брать на себя инициативу и упорное стремление к достижению результатов – долгое время считались типично мужскими преимуществами.

Джек Зенгер и Джозеф Фолкмен «Женщины-лидеры лучше мужчин?» (Are Women Better Leaders than Men?). Harvard Business Review

На протяжении этого раздела будет часто повторяться: «Женщины – (лучшие лидеры и т. п.)». Понятно, что при этом всегда подразумевается «в среднем». Есть великие лидеры-мужчины, есть отвратительные лидеры-женщины. Но «в среднем» женщины лучше (и зачастую намного) в… в том, о чем мы сейчас поговорим.

По моему опыту, из женщин получаются значительно лучшие управленцы высшего звена, чем из мужчин.

Кип Тинделл, генеральный директор Container Store, «Неудержимые: Как страсть, ответственность и сознательный капитализм построили бизнес, где процветают все» (Uncontainable: How Passion, Commitment, and Conscious Capitalism Built a Business Where Everyone Thrives)

С помощью этого небольшого набора цитат я не пытаюсь намекнуть, что «дело очевидное, обсуждать тут нечего» (впрочем, я думаю, что так оно и есть). Или что мы должны выбросить всех лидеров-мужчин на свалку истории.

Я лишь хочу четко и определенно заявить: если в управленческой команде нет существенной доли женщин (не меньше 40 %), ваша организация совершает грубейшую ошибку в стратегической деятельности.

Увы, перед нами долгий путь

Крупных компаний, которыми управляют женщины, меньше, чем крупных компаний, которыми управляют мужчины по имени Джон.

Джастин Вулферс «Среди руководителей крупных компаний меньше женщин, чем Джонов» (Fewer Women Run Big Companies Than Men Named John). The New York Times

Проведя круговую оценку работы 2482 менеджеров, компания Lawrence A. Pfaff & Associates обнаружила следующее.

Исследование, проводившееся на протяжении пяти лет, показывает существенные различия в [субъективных] уровнях лидерских умений и навыков, применяемых менеджерами-мужчинами и менеджерами-женщинами. Оценивались 2482 менеджера (1727 – мужского пола, 755 – женского) из 459 организаций. Это были менеджеры всех уровней.

Рядовые сотрудники оценили менеджеров-женщин выше, чем менеджеров-мужчин, в семнадцати из двадцати оценивавшихся областей умений и навыков; в пятнадцати случаях разница была статистически значимой. В остальных трех областях оценка оказалась примерно одинаковой. Руководители разного уровня оценили менеджеров-женщин выше, чем менеджеров-мужчин, в шестнадцати из двадцати оценивавшихся областей умений и навыков, причем во всех шестнадцати разница оказалась статистически значимой.

«Два наших первых исследования опровергают устоявшиеся представления, согласно которым женщины лучше лишь в так называемых мягких навыках – таких, как коммуникация, помощь другим и позитивность, – отмечает Pfaff. – Это новое исследование, использующее данные, собранные за пять лет, в очередной раз показывает, что привычные представления неверны».

«Статистическая значимость этих данных весьма высока, – утверждает Pfaff. – В течение пяти лет мы собирали данные по более чем 2400 менеджерам, и в среднем мужчины не были оценены существенно выше, чем женщины, ни одним из оценивающих и ни одной из оцениваемых областей».

Что делать: 5а.

Эта тема чрезвычайно заботит меня с 1996 г., с тех пор как Хизер Ши, президент моей тренинговой компании, открыла мне на нее глаза. Она специально устроила для меня встречу с потрясающей группой женщин-лидеров, работающих в корпорациях-гигантах и стартапах, в образовании и других сферах. Исследование, о котором рассказано выше, лишь самая верхушка верхушки айсберга. Накопленные факты, касающиеся эффективности женского лидерства и сравнительной эффективности мужского и женского руководства, можно назвать «невероятно убедительными». Поэтому мой совет прост: если в высшем управленческом составе вашей компании отсутствует гендерный баланс, вы, несомненно, совершаете огромную стратегическую ошибку, влияющую на эффективность бизнеса.

Кстати, речь здесь идет исключительно об эффективности компании, а не о «социальной справедливости». Конечно, социальная справедливость чрезвычайно важна, и я стараюсь соблюдать этот принцип как в личной, так и в профессиональной сфере. Однако в данном случае это не главная тема нашего пристального изучения.

Сильные стороны женщин на переговорах:
● умение поставить себя на место контрагента;

● стиль коммуникации, отличающийся всеохватностью, восприимчивостью и вниманием к деталям;

● эмпатия, способствующая доверию;

● умение слушать вдумчиво и с интересом;

● менее острое стремление взять верх;

● развитое чувство справедливости, способность убеждать;

● активное управление рисками;

● умение вырабатывать совместные решения.

Орасио Фальсао «Скажите это по-женски: Почему переговорщикам XXI в. необходим женский подход» (Say It Like a Woman: Why the 21st-Century Negotiator Will Need the Female Touch). World Business

Женщины – великолепные владельцы компаний

Рост и успех компаний, принадлежащих женщинам, – одно из самых глубоких изменений, происходящих в сегодняшнем деловом мире.

Маргарет Хеффернан «Как ей это удается: Предпринимательницы меняют правила успеха в бизнесе» (How She Does It: How Women Entrepreneurs Are Changing the Rules of Business Success)

Другие важные данные от Хеффернан:

● количество американских фирм, принадлежащих женщинам или управляемых ими: 10,4 млн (40 % всех компаний);

● в США число сотрудников компаний, принадлежащих женщинам, превосходит общее число сотрудников ведущих компаний, входящих в список Fortune 500;

● скорость роста фирм, принадлежащих женщинам, вдвое выше, чем у средней компании;

● скорость создания рабочих мест в фирмах, принадлежащих женщинам, вдвое выше, чем у средней компании;

● средняя вероятность того, что фирма, принадлежащая женщине, останется на плаву, выше, чем для средней компании;

● скорость роста принадлежащих женщинам компаний c годовым доходом выше $1 млн и численностью сотрудников более 100 вдвое выше, чем у средней компании.

Чудеса женского инвестирования (из книги «Уоррен Баффетт инвестирует как девочка и почему вы тоже должны так делать»):

Женщины:

● единовременно вкладывают меньше, чем мужчины;

● не так самоуверенны – чаще знают, чего они не знают;

● не так склонны рисковать, как инвесторы-мужчины;

● менее оптимистичны и более реалистичны, чем инвесторы-мужчины;

● тратят больше времени и сил на изучение возможностей инвестирования – рассматривают детали, альтернативные точки зрения;

● более устойчивы к давлению окружения – как правило, принимают одни и те же решения, кто бы за этим ни наблюдал;

● учатся на своих ошибках.

Лу-Энн Лофтон «Уоррен Баффетт инвестирует как девочка и почему вы тоже должны так делать» (Warren Buffett Invests Like a Girl: And Why You Should, Too)

Когда женщины начинают заниматься финансами, у них получается лучше, чем у мужчин, потому что мужчины концентрируются на краткосрочных результатах, тогда как женщины более дальновидны.

Кэти Мерфи, президент Fidelity Investments, менеджер активов общей стоимостью $1,7 трлн. Цитируется по изданию TheStreet

Сильные стороны женщин соответствуют потребностям новой экономики

Женщины «объединяют, а не ранжируют [сотрудников]; предпочитают интерактивно-коллегиальный стиль лидерства [наделение полномочиями эффективнее, чем принятие решений по схеме “сверху вниз”]; с удовольствием делятся информацией; воспринимают перераспределение власти как победу, а не как поражение; с готовностью принимают неоднозначность; ценят интуицию наряду с рациональностью; обладают врожденной гибкостью; уважают культурное разнообразие».

Джуди Б. Розенер. Кратко изложено Хилари Оуэн в книге «Создание лидеров в учебной аудитории» (Creating Leaders in the Classroom)

Положительная оценка лидерских качеств женщин в целом, вероятно, станет выражаться гораздо явственнее, учитывая изменения, наметившиеся в структуре организаций и сетей. В неоднозначных условиях, когда традиционная жесткая иерархия перестала быть повсеместной, относительные преимущества женщин стали важны как никогда.

Что делать: 5б.

• Женщины – лучшие лидеры.

• Женщины – лучшие переговорщики.

• Женщины – лучшие владельцы компаний.

• Женщины – лучшие инвесторы.

• Женщины лучше вписываются в потребности новой экономики.

Обдумайте тщательно. Поступайте соответственно. Начните сию секунду.

Лидерство, женщины и COVID-19

Много раз сообщалось и обсуждалось, что на пандемию COVID-19 адекватнее всего отреагировали страны, которыми правят женщины. Хотя статистически выборка невелика, я в числе тех, кто считает это наблюдение небесполезным. (Я даже предложил в твиттере не назначать мужчин руководителями больниц. И я говорил это всерьез – пусть не в буквальном смысле, а лишь указывая направление движения.)

Конечно, существуют и мужчины с высоким уровнем эмпатии, и женщины, напрочь ее лишенные. Но в целом женщины склонны проявлять больше эмпатии и других «мягких» (то есть «жестких») качеств.

Таким образом, на фоне COVID-19 и проблем расового неравенства мои аргументы в пользу увеличения числа женщин и баланса М/Ж на руководящих должностях, по меньшей мере 50 на 50, становятся значительно более вескими.

1.6
Ответственность за сообщество: высшая вовлеченность в сообщество

«Сообщество» – замечательное слово. Его, на мой взгляд, самое правильное словарное определение – «братство, товарищество, сотоварищество». Таким образом, члены сообщества в первую очередь думают и заботятся друг о друге.

Подумайте об интересах сообщества, и перспективы вашего бизнеса выйдут далеко за пределы балансовой ведомости. Да, нужно работать как можно лучше, но в основе лучшей работы всегда лежит коллективная деятельность, направленная на процветание каждого члена организации. Кроме того, всякая организация – это сообщество, прочно встроенное в другие сообщества, к которым принадлежат ее сотрудники, потребители и поставщики. Во всех видах своей деятельности организация должна ориентироваться на принципы ответственности, заботы, внимания к человеку.

Все это в десять – нет, в сто раз вернее сейчас, на фоне COVID-19 и разрывов социальной и политической ткани нашего общества. Иными словами, выдающимися лидерами сегодня станут те, кто поставит заботу о внутренних и внешних сообществах на одно из первых мест в своей каждодневной и стратегической повестке.

Любопытно, что лучшие из лучших давно это поняли. В книге «Великие, а не большие» Бо Берлингем определяет четыре столпа, на которых зиждется успех компаний, названных им «небольшие гиганты». Вот один из них:

У каждой компании были необычайно тесные отношения с регионом, где она вела бизнес, – и они выходили далеко за рамки обычного понятия «вклад компании в жизнь сообщества»^[14].

Львиная доля всех людей проводит жизнь, работая в какой-либо компании с числом сотрудников от одного до сотен тысяч. Как отмечено выше, все эти фирмы неразрывно связаны с теми или иными сообществами. По сути, предприятия – это не просто часть сообщества. Они и есть сообщество. А будучи сообществами, они по определению несут огромную прямую и косвенную ответственность в самых разных сферах: от защиты природной среды и здравоохранения до поддержки учителей и системы образования и т. п. В данный момент эта ответственность очевидна как никогда.

По сути, я требую постоянной и ощутимой приверженности бизнеса идее высшей вовлеченности в сообщество. Без этого не добиться совершенства, вот и все.

Но как стратегия бизнеса и повседневная предпринимательская деятельность могут вносить непосредственный вклад в развитие сообществ? Рассмотрите следующие шаги:

● Топ-менеджмент компании официально заявляет о ее приверженности идее высшей вовлеченности в деятельность сообществ.

● Создается специальный консультативный совет, призванный обеспечить воплощение этой идеи. В него входят и сторонние фигуры. Его задача – общее наблюдение за внутренними процессами, связанными с вовлеченностью компании в сообщества.

● Всякое важное решение, касающееся сотрудников, производственных мощностей, выпускаемых продуктов, обслуживаемых потребителей, используемых материалов, тех сообществ, которые затрагивает ваша деятельность, должно подвергаться официальному анализу с точки зрения влияния на сообщество. Это всепроникающий подход: развитие сообществ и партнерство с сообществами должны быть зримой составляющей каждого принимаемого решения (и мелкого, и грандиозного) начиная со стадии его предварительного рассмотрения.

● Любая оценка эффективности лидеров должна включать в себя рассмотрение степени их вовлеченности в деятельность сообществ.

Что делать: 6.

Совершенство в бизнесе невозможно, если несовершенно сообщество. Обдумайте это. Согласны ли вы с моей базовой гипотезой? Если нет – почему? Если же вы ее принимаете, то какие конкретные шаги намерены немедленно предпринять, чтобы глубже вовлечь вашу компанию в деятельность сообществ?

1.7
Универсальная инклюзивность: в каждом действии, в каждом решении

Я ценю ваш пост на тему «Жизни черных важны». А теперь выложите, пожалуйста, коллективную фотографию команды ваших топ-менеджеров и совета директоров.

Бриксон Даймонд, генеральный директор консалтинговой компании Big Answers

К моему стыду, у меня нет ни одного чернокожего сотрудника, который занимал бы директорский или более высокий пост.

Энн Войчицки, генеральный директор 23andMe, в официальном заявлении от имени компании

Данные Russell 3000 (по США): 2019 г. – 4,1 % чернокожих директоров (доля чернокожего населения в стране – 13,4 %); в 2006 г. – 3,6 % чернокожих директоров.

Из официального заявления Омара Джонсона, генерального директора ØPUS United (целая полоса The New York Times):

Дорогая белая корпоративная Америка…

Я все понимаю. Я знаю, что у вас самые благие намерения. ‹…› Но проблема еще и в том, что вы задаете этот вопрос только сейчас ‹…›. Вы хотите поступать правильно. Только вот не знаете как. ‹…›

Для начала… послушайте. ‹…› Прислушайтесь к вашим черным сотрудникам. Они уже годами бьют тревогу. Но не ограничивайтесь этим. Углубитесь в холодные, жесткие цифры. Узнайте, где в вашей компании работают чернокожие – а главное, где они не работают. Сосчитайте немногочисленные черные лица на совещаниях. Отметьте, как слабо и приглушенно звучат голоса чернокожих во время бесед, где принимаются решения. Если вы все это сделаете, проблема станет вам ясна как день. ‹…›

Что вам делать?

Вы должны брать больше чернокожих сотрудников в вашу компанию. Вот и все.

В одной части уравнения – полное и окончательное решение проблемы привлечения кадров. Удвойте усилия по привлечению, найму, развитию, продвижению по службе талантливых чернокожих сотрудников. Находите учебные заведения, где поддерживают черных детей, заботятся об их будущем.

В другой части уравнения – необходимость помогать талантливым чернокожим подниматься вверх по карьерной лестнице, а также необходимость передавать власть и полномочия черным лидерам. Сохранение кадров и их продвижение по службе так же важны, как подбор и наем персонала.

Проанализируйте нынешнюю позицию вашей организации в этой области. Определите задачи, чтобы занять ту позицию, к которой вы стремитесь. Выработайте поощрительные меры, способствующие достижению поставленных задач. Безжалостно и неустанно отслеживайте продвижение по этому пути – в том числе и с помощью количественных параметров.

Что делать: 7а.

Немедленно прочтите книгу Изабель Уилкерсон «Каста: Истоки нашего недовольства» (Caste: The Origins of Our Discontent).

К действию! Сию секунду

Несправедливость/инклюзивность – не стратегическая проблема.

Несправедливость/инклюзивность – тактическая проблема. Она проявляется в каждом акте набора и найма сотрудников, в каждом продвижении по службе, в каждой оценке эффективности работы сотрудника.

Несправедливость/инклюзивность – не проблема, которую можно решить завтра.

Несправедливость/инклюзивность – не проблема, которую можно решить сегодня

Несправедливость/инклюзивность – проблема, которую нужно решить сию секунду, оглядев участников реального или виртуального совещания, которое начнется через 15 минут.

Несправедливость/инклюзивность – не проблема лидерства.

Несправедливость/инклюзивность – проблема обучаемости: умения читать, наблюдать, разговаривать, лично и всем коллективом узнавать то, чего вы не цените, не видите, не знаете. И продвигаться вверх по этой кривой обучения. Постепенно, шаг за шагом.

Что делать: 7б.

У вас есть глаза. Откройте их. Подумайте об инклюзивности. Теперь оглядитесь вокруг. Пройдет ли увиденное вами тест на инклюзивность? Не можете ответить? Тогда сегодня же начните курс обучения инклюзивности – устный, или визуальный, или письменный.

1.8
Менеджмент – вершина человеческих достижений

Менеджмент зачастую приносит массу неприятностей. Но должен же кто-то служить козлом отпущения для сердитых начальников и недовольных подчиненных. Нужно же сваливать на кого-то вину за неудачи, притом что удачи – всегда заслуга вышестоящих.

Но есть другой вариант…

Менеджмент, каким он может (должен) быть. Вершина человеческих достижений; величайший шанс, который может выпасть в жизни. Успехи в среднесрочной и долгосрочной перспективе лишь следствие готовности и умения помогать другим членам команды. Помогать им расти и процветать и как личностям, и как членам энергичной, самообновляющейся организации, неустанно стремящейся к совершенству.

«Вершина человеческих достижений», возможно, звучит до нелепости высокопарно. Тем не менее я непоколебимо уверен, что это так. Помогать другим расти – что может быть важнее? Особенно в наши неспокойные времена. И, как все прочее, о чем идет речь на этих страницах, такой подход оказывается наиболее надежным способом обеспечить рост и прибыльность вашей компании.

Что делать: 8.

Подробно обсудите эту «вершину человеческих достижений». Слишком напыщенно? Если так, предложите другой вариант. В чем, по-вашему, квинтэссенция роли лидера? Согласны ли вы, что «работа лидера на 100 % состоит из работы с людьми»? Верно ли это в целом? А для вас лично? А применительно к вашей работе сегодня? И на этой неделе?