Том Питерс
Совершенство сейчас. Как гуманный менеджмент делает бизнес сильнее

43 года на пути надежды
Эта книга – моя «сумма», подведение итогов.

Это «последний порыв».

Это «черт возьми, я сделал все, что мог».

Так что за дело, да поскорее.

Я гоняюсь за совершенством уже 43 года – с 1977-го, когда только приступил к исследованиям, впоследствии воплотившимся в книге «В поисках совершенства». Вдохновителем этой работы стал лучший из моих начальников – управляющий директор McKinsey & Company, в сан-францисском отделении которой я работал заурядным консультантом. Управляющего директора очень интересовало, как получается, что его одаренные консультанты изобретают хитроумные и супернадежные бизнес-стратегии, но, по мнению клиентов, внедрить все это на практике трудно или невозможно. Я тогда только-только получил ученую степень в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Темой моей диссертации было как раз внедрение. По этой теме, как говорили, никто еще не защищался, так что работа даже удостоилась нескольких наград. Мне предоставили неограниченную возможность колесить по свету – в самом буквальном смысле – в поисках идей и примеров эффективного внедрения стратегий в крупных компаниях.

Однажды, примерно год спустя после начала моих изысканий, меня попросили сделать для клиента презентацию по моей теме. Распоряжение пришло от главного начальника из Сан-Франциско менее чем за сутки до самого мероприятия. Вечером накануне этой публичной декламации я сходил на выступление Сан-Францисского балета, совершенно потрясающее. После чего сел готовиться. И тут меня посетила странная мысль.

Почти все взрослые работают. Нас не выгоняют с работы, поскольку мы эффективно служим своим коллегам, клиентам, потребителям, сообществам. Почему бы в этой работе, в этом служении другим, не брать пример с Сан-Францисского балета? Ведь такое же балетное совершенство могло бы быть присуще нашим компаниям, будь то из 6 или 600 человек, и нашей работе на благо этих компаний? Меня так захватила эта идея, что свою предстоящую короткую презентацию я озаглавил единственным словом: «Совершенство». Хотя презентацию приняли хорошо, я бы не сказал, что обскакал всех конкурентов. Но идея – «почему бы не стремиться к совершенству и в бизнесе?» – запала мне в душу. Я немного развил ее и опробовал на своей команде, рассеянной по миру. Со временем мои коллеги и, к моему вящему удовольствию, клиенты тоже прониклись этой мыслью. Вот тогда-то мы и обскакали прочих.

Это было 43 года назад. И все 43 года я почти не меняю пластинку. По сути, всю взрослую жизнь я провел в поисках личного и корпоративного совершенства. Моя первая книга, написанная в соавторстве с Бобом Уотерманом (даже сейчас, столько лет спустя, он остается моим близким приятелем), имела успех по целому ряду причин, в частности, благодаря ее своевременности (это был период экономических недомоганий и сильной рецессии во всей стране). Эффект оказался таким мощным, что с 1989 по 2002 г. это была самая востребованная книга в американских библиотеках. Оглядываясь назад, я понимаю, что идея «бизнеса как балетного спектакля» или «балетного совершенства в бизнесе» задела в душах людей нужную струну.

Я получил и продолжаю получать множество замечательных откликов. Но я невероятно разочарован тем, что никакой «революции совершенства» не происходит. Да, многие предприятия, особенно из числа малых и средних, взяли эту концепцию на вооружение. Однако нормой осталась работа бизнеса по «небалетным» принципам. Так что я засучил рукава и настрочил еще 17 книг. Кроме того, за тот же период я прочел более 2500 лекций в 63 странах. В книгах я часто и умышленно повторяюсь, а чтобы в них разобраться, не нужно быть семи пядей во лбу:

● Заботьтесь о людях – неустанно обучайте их, проявляйте к ним доброту и уважение, помогайте им готовиться к завтрашнему дню. Настаивайте на том, чтобы каждый ваш сотрудник, в свою очередь, по-настоящему помогал товарищам расти, заботился о них. Это вдвойне или даже втройне важно в наши непростые времена. Ваша цель – Высшая всеобщая вовлеченность («В» в кубе). Суть в том, чтобы совершенство стало нормой во всем, что связано с людьми. (К тому же это лучший путь к развитию и лучший стимул к увеличению прибыльности.)

● Создавайте жизнеутверждающие (слово выбрано далеко не случайно) товары и услуги, которые вдохновляют потребителей, а нас заставляют улыбаться, гордиться своей работой и, быть может, даже немного улучшать мир. Это основа того, что я называю радикальным гуманизмом. Данную заповедь можно применять во всех отраслях. И, между прочим, она годится для любого отдела и подразделения внутри любой организации. (К вашему сведению. Жизнеутверждающие товары и услуги, заряженные «радикальным гуманизмом», заодно служат лучшей защитой от цунами ИИ.)

● «Малое > большого» – вот мой девиз. Нескончаемая череда малых шагов и запоминающихся штрихов важнее, чем попытки «прорыва». Так что постоянно делайте эти шаги в неведомое – как выражается один бизнес-гуру, играйте в это всерьез. Час за часом, день за днем, неустанно. Все мы – все 100 % – можем и должны создавать инновации.

● Осознайте, что и в вашей сфере влияния назрела срочная необходимость бороться с катастрофическим воздействием климатических изменений. Время полумер прошло. Это воздействие не просто «не за горами». Оно уже происходит.

● Всегда ведите себя честно, будьте достойным и энергичным членом сообщества, нравственным лидером. Рассказывая родным о своей работе и оказываемых вами услугах, вы должны гордиться собой. А может, даже восхищаться.

● Каждый день стремитесь к совершенству. Но не как к некоей «великой цели». Ведь совершенство, каким я его вижу, – это просто образ жизни, который может проявиться (или не проявиться) даже в электронном письме из десятка строчек.

Из этих принципов складывается по-настоящему ценная работа – ваша, моя, наших коллег и товарищей. Эта работа вселяет гордость во всех, кто имеет к ней отношение. Как уже отмечалось, такой тип работы поразительным образом окупается даже с точки зрения привычных бизнес-метрик – стабильного роста и высочайшей прибыльности.

Книга содержит 75 идей, сопровождаемых практическими советами («Что делать»). Если применять их с решимостью и рвением, со стопроцентной вовлеченностью, они (уж позвольте мне рискнуть и выразить веру в вас) с гарантией сработают. Практика показывает, что они срабатывают снова и снова, какими бы разными ни были обстоятельства.

Час настал

Сегодня мы оказались в тисках COVID-19; в довершение всего в США с середины 1960-х не было таких серьезных социальных и политических волнений. На жизнь одного человека подобный хаос приходится, как правило, лишь однажды. И в деловом мире, и за его пределами мы видим организации и лидеров, которые реагируют на это правильно – с состраданием и заботой. Но видим мы и другие организации, и других лидеров: они продолжают цепляться за традиционную догму «максимизации эффективности и объема производства» и иногда ведут себя черство, даже предосудительно.

В сложившихся безумных условиях совершенство, о котором идет речь в этой книге, на мой взгляд, еще важнее и насущнее, чем когда-либо прежде. Стремление к совершенству должно быть всеохватным и не прекращаться ни на день, ни на час, ни на минуту, ни на секунду. Это необходимость. Совершенство не содержит «нравственного измерения». Совершенство, как мы его здесь определяем, всеобъемлюще и должно отражаться в каждом шаге, который делает каждый из нас. Гуманные, вдумчивые, заботливые поступки по отношению ко всем членам нашей команды, сообществам, потребителям должны стать нашим хлебом и маслом, мясом и картошкой. И эти поступки не просто «часть нас». Это и есть мы. Да, черт возьми, пора перестать трепаться о расе и гендере и сделать решение этих вопросов важнейшим, а может, и единственным ключевым элементом нашей организационной миссии, стратегии и ежедневных оценок. И, возможно, – кто знает? – когда худшие из сегодняшних треволнений схлынут, мы вступим в новую эру, когда принципы «люди превыше всего», «забота и сострадание», «инклюзивное лидерство», «совершенство во всем, что мы делаем» станут нормой, а не устремлениями горстки людей.

Семь принципов лидерства

(в эпоху COVID-19)

Быть добрым.

Быть неравнодушным.

Быть терпеливым.

Уметь прощать.

Быть позитивным.

Быть сопричастным.

Уметь ставить себя на место других.

Короче говоря, вам выпала беспрецедентная возможность немного изменить жизнь к лучшему, посеять семена нового мира, который будет совершеннее нынешнего. На мой взгляд, пытаться отделаться чем-то меньшим, нежели полномасштабная вовлеченность и подлинная готовность к действию, просто неразумно. Так что действуйте. Не упустите шанс!

Совершенство. Сию секунду.

Люди превыше всего. Сию секунду.

Радикальный гуманизм. Сию секунду.

Ваше наследие. Сию секунду.

(Или нет.)

То, что написано на этих страницах, представляется мне достаточно полным описанием маршрута, ведущего к миру совершенства, радикального гуманизма, к миру, где придерживаются принципа «люди превыше всего», где лидерство в предпринимательстве носит заботливый, сочувственный и инклюзивный характер. Если вы пойдете по этому пути, это не значит, что наши нынешние тревоги, связанные с COVID-19, социальными волнениями и политическими проблемами, исчезнут. Однако это может привести к созданию или поддержанию организации, изо всех сил борющейся за процветание всех своих сотрудников и благополучие сообществ, с которыми она связана. Над этим вкладом любой лидер может работать каждый день, и это действительно будет вкладом в решение чрезвычайных проблем, с которыми все мы столкнулись.

Как здорово было бы достичь этих целей для всех членов нашей команды, наших клиентов, сообществ и для нас лично! Но путь к успеху не увеселительная прогулка.

Этот путь начинается уже сегодня. Скажем прямо: то, как вы, лидер (предполагается, что все читатели этой книги – лидеры: все мы должны и можем быть лидерами), ведете себя именно сейчас, в разгар кризиса, будет важным, если не важнейшим фактором, определяющим ваше жизненное наследие. Вы можете изменить его к лучшему или худшему.

Люди превыше всего / высшая всеобщая вовлеченность.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

Инклюзивное лидерство: забота и сочувствие.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

Чрезвычайная вовлеченность в жизнь сообщества.

(Или нет.)

Немедленно.

(Или никогда.)

Чрезвычайная экологическая стабильность.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

Жизнеутверждающие товары и услуги, которые делают мир немного лучше и дают нам повод гордиться.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

Радикальный гуманизм во всем, что мы делаем.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

Совершенство во всем, что мы делаем.

(Или нет.)

Сию секунду.

(Или никогда.)

«Достоинства для резюме» или «достоинства для некролога»?

В последнее время я много задумываюсь о различии между достоинствами «для резюме» и достоинствами «для некролога». Первые – это качества, о которых вы упоминаете при устройстве на работу, навыки, которые предлагаете рынку труда и с помощью которых достигаете внешнего успеха. А достоинства «для некролога» – это нечто более глубокое; то, что вы оставляете после себя. Это качества, о которых будут вспоминать, когда вас не станет, – сущность вашей натуры: доброта, смелость, честность; ваши взаимоотношения с другими людьми.

Дэвид Брукс «Путь к характеру»^[4]

На плечах гигантов

Конечно, я всегда рад слышать добрые слова о своей работе. Но я, как говорится, стою на плечах гигантов. Презентация из 50 слайдов PowerPoint, которую я использую для обычного выступления, включает около 30 цитат из «золотого запаса» мыслей других людей.

Так что и в этой книге я взваливаю львиную долю нагрузки на плечи других: среди них Херб Келлехер и Колин Баррет (оба из Southwest Airlines), Маргарет Тэтчер, неподражаемый сэр Ричард Брэнсон, Линда Каплан Талер (звезда предпринимательства, сияющая в Зале славы рекламного бизнеса) и даже Бенджамин Франклин. Это их слова, а вовсе не мои, будут играть здесь первостепенную роль. Я же выступлю как простой организатор, лаконичный комментатор и главный ваш понукатель и тормошитель. В конце концов, именно они, эти гиганты, а не я по-настоящему стремятся к совершенству; это они создали удивительные предприятия, где работают полностью вовлеченные и необычайно компетентные люди, постоянно дарящие клиентам незабываемые, увлекательные, жизнеутверждающие товары и услуги (много букв, но иначе не скажешь). Так что обращайте на них пристальное внимание. И учитесь у них, а не у меня.

Призыв

По моим меркам это довольно тонкая книжка: в моем «Менеджменте освобождения» (Liberation Management) 900 страниц. Как я уже намекал выше, эта книга, по сути, подборка цитат. В общей сложности я использовал около 300 выдержек, процедив мою библиотеку в формате PowerPoint, где их многие тысячи. В принципе, вы можете просмотреть эти цитаты (вероятно, то и дело кивая в знак согласия) всего за час. Ну, максимум за два-три.

Но вот моя настоятельная просьба, мой призыв. Да, вы вполне можете бегло пролистать этот набор цитат. Но я искренне надеюсь, что настоящее знакомство с этим комплектом наблюдений и рецептов займет у вас месяцы, или годы, или вечность – всю вашу профессиональную жизнь. Так и представляю (и надеюсь), как вы не спеша разжевываете эти брэнсонизмы или келлехеризмы, перекладываете их в уме с места на место, потом снова пробуете на вкус, обсуждаете самые глубокие наблюдения с друзьями и коллегами. Практически в каждой из этих цитат заключен и описан определенный способ существования.

Вот, к примеру, слова Ричарда Шеридана, генерального директора успешной фирмы Menlo Innovations, производящей программное обеспечение:

Оно [понятие] может казаться радикальным, нетрадиционным, на грани безумной бизнес-идеи. Однако насколько бы нелепо это ни звучало, радость – то, во что мы верим в нашей компании. Единственная причина, благодаря которой наша компания существует до сих пор. Радость – единственное общее убеждение всей нашей команды.

И в самом деле, это за гранью! Нет, только вдумайтесь: «Радость – единственная причина, благодаря которой наша компания существует до сих пор». И ведь он правда так думает. И живет согласно этому принципу, о чем говорят результаты работы компании. Пример, конечно, исключительный. Можете представить такое в вашем собственном мире? Поспешный ответ станет оскорблением для мистера Шеридана. И для меня.

Но вот за что я вам ручаюсь: эти и подобные слова, как уже было отмечено, вышли из уст, из-под пера, с клавиатуры невероятно вдумчивых людей. Эти цитаты – подведение итогов, или сумма правильно прожитой жизни, того самого реального вклада, который делает мир чуть-чуть лучше, какими бы разными ни были обстоятельства.

Поэтому вместо того, чтобы краем глаза пробежать очередную цитату, кивнуть и перейти к следующей, хорошо поразмыслите над ней: «Э-э-э, а как это применить в моем мире???»

Вот именно:

Размышляйте!

Размышляйте!

Размышляйте!

И действуйте, в одиночку или в связке с единомышленниками, – действуйте, воплощая в жизнь те принципы, которые кажутся вам разумными.

Пожалуйста! К черту!

Послушайте, ведь для меня все это важно. Настолько важно, что я объездил 63 страны, чтобы об этом поговорить. Я налетал больше трех миллионов миль, проделал безумное количество ночных авиарейсов, и все для того, чтобы рассказать эту историю. И убедить слушателей серьезно отнестись к Ричарду Шеридану (см. выше) и ему подобным. Правда-правда, для меня важны «все эти штуки». И черт возьми, я точно знаю, что они работают.

Мне 78 лет. Считайте, что эта книга – мой последний вздох, моя финальная великая попытка достучаться до лидеров и нелидеров, работающих в бизнесе и вне бизнеса.

Пожалуйста.

Пожалуйста.

(К черту!)

Как пользоваться этой книгой

Тут нет глав в привычном понимании. Вместо них – 15 тем и 75 практических советов («Что делать»). В содержании дается номер и название темы (жирным шрифтом), а внизу – соответствующие практические советы, тоже под номерами.

На протяжении всей книги конкретные советы («Что делать») расположены на сером фоне: это руководство к действию

Тема 1
Прежде чем начать…

1.1
Жесткое (цифры, планы, штатные расписания) – это мягкое.
Мягкое (люди, отношения, культура) – это жесткое

Такие выражения, как «голые факты» и «пустая болтовня», означают, что «реальными» и «надежными» для бизнеса являются только «объективные данные», а эмоции – это нечто неопределенное и не имеющее значения.

Джордж Колризер «Спасите заложника»^[5]

Моя жизнь в шести словах:

Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое.

Жесткое (цифры, планы, штатные расписания) – это на самом деле мягкое. Планы часто оказываются фантазиями. Штатные расписания имеют мало отношения к тому, как на самом деле работает организация. Ну а цифрами охотно манипулируют. Памятный многим пример: аналитики-«количественники» и сотрудники рейтинговых агентств умело продавали и оценивали «деривативы» ничего не стоящих ипотек, тем самым породив многотриллионный финансовый коллапс 2007–2008 гг. (на самом деле он продлился дольше).

Мягкое (люди, отношения, культура) – это на самом деле жесткое. Лучшие «принципы работы с кадрами» (забота, наставничество, признание заслуг) способствуют созданию самых здоровых, сплоченных организаций и к тому же выигрывают на рынке. Эффективные методы работы с людьми, восторженные клиенты, поставщики, всеми силами стремящиеся угодить нам, – все это побочные продукты благоприятной корпоративной культуры, взращиваемой непрерывно, день за днем.

В этом суть моей книги «В поисках совершенства». В этом же суть труда, который вы читаете. В этом, собственно, смысл всех моих книг. Принцип «Жесткое – это мягкое / Мягкое – это жесткое» уже взят некоторыми на вооружение. Но, боюсь, нормой он пока не стал. Сейчас, когда я это пишу, мы пребываем в тисках COVID-19 и мощных социально-политических волнений. Сегодня гуманное и вдумчивое поведение важнее, чем когда-либо. Гораздо важнее!

Что делать: 1а.

Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое. Время пришло. Пора браться за дело – сейчас же. Начните с главного на первой же очной или удаленной (Zoom) рабочей встрече.

Большие мягкие сюрпризы Google

Проект «Кислород» поразил всех тем, что среди восьми важнейших качеств сотрудников высшего звена Google навыки STEM^[6] оказались на безнадежно последнем месте. Семь главных факторов успеха Google – сплошь «мягкие» навыки: способность к наставничеству; умение общаться и слушать; понимание других (включая чужие ценности и точки зрения); сочувствие и поддержка; способность критически мыслить; умение устанавливать связи между сложными идеями. Может показаться, что такие навыки скорее можно приобрести, изучая филологию или театральное искусство, а вовсе не программирование.

‹…›

Проект «Аристотель»… еще больше подтверждает важность «мягких» навыков, даже в высокотехнологичных средах. В рамках проекта «Аристотель» анализируются данные по самым творческим и продуктивным группам. Google гордится своими «А-командами», собранными из ученых высшего уровня, каждый из которых обладает глубокими специальными знаниями и способен рождать одну передовую идею за другой. Однако анализ данных показал, что наиболее важные и продуктивные идеи в компании рождаются «B-командами», члены которых вовсе не обязательно «первые умники». Проект «Аристотель» показывает, что лучшие команды в Google демонстрируют целый диапазон «мягких» навыков: умение общаться на равных, щедрость, интерес к идеям товарищей по команде, эмпатию, эмоциональный интеллект. На первой строчке списка – эмоциональная безопасность. То есть никакой травли и унижений.

Валери Страусс «Удивительная вещь, которую Google узнал о своих сотрудниках, – и что это означает для сегодняшних студентов» (The Surprising Thing Google Learned About Its Employees – and What It Means for Today’s Students). The Washington Post

Иными словами, «мягкий материал» по меньшей мере так же важен для ультравысокотехнологичной компании Google и для всей Кремниевой долины, как и для официантов ресторанчика в Аннаполисе, штат Мэриленд. Насколько я помню, меня это взрывоподобное открытие ничуть не удивило. Но оно должно стать трубным призывом к действию для каждого лидера.

Что делать: 1б.

Я, старый профи, который повидал все, глазам своим не поверил, когда прочел этот доклад Google. Возможно, даже ахнул. Очень надеюсь, что вы тоже ахнули. А затем медленно перечитали текст три-четыре раза. И широко его распространили. И стали вовсю его обсуждать. (Собственно, из него вы могли бы вывести целую кучу собственных «Что делать». Все ведь до боли ясно, правда? Да еще исходит от Google, это же надо!)

Мягкое – это жесткое: «экономика сочувствия»

Сочувствие спасает жизнь

Сочувствие резко увеличивает прибыль

Нам часто внушают, что такие свойства, как сочувствие или доброта, – это проявления слабости, а не признаки силы. А мы часто только рады поддаться ложной уверенности, будто быть «крутым» – значит вести себя по-свински и что эмпатия не имеет никакой силы. Однако факты, изложенные в этой книге, указывают на противоположное.

Из предисловия сенатора Кори Букера к книге «Экономика сочувствия»

«Экономика сочувствия: Поразительные научные свидетельства о важности заботы»^[7]. Книгу с таким названием написали два специалиста по теории и практике здравоохранения. В некотором смысле это книга о здоровье, хотя по большому счету это не так. На самом деле это книга о лидерстве, лучшая из всех, какие я читал в последние годы. Это книга о бизнесе – о моделях поведения, которые оказываются наиболее результативными вне зависимости от обстоятельств. Пожалуй, «Экономика сочувствия» – лучшая иллюстрация принципа «Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое» из всех, что мне встречались.

Ведущий автор, Стивен Тршечак, – профессиональный врач и исследователь. Но он не простой исследователь. Он трезвый, беспощадный специалист по количественному анализу. Вместе с доктором Маццарелли он написал книгу, под завязку набитую тщательно отобранными отчетами о количественных исследованиях. Но тема книги – сочувствие. В ней содержится множество фактов, которые убедительнейшим образом подтверждают: в здравоохранении сострадание окупается. Оно не только спасает неисчислимое количество жизней (ускоряет излечение, уменьшает побочные эффекты, улучшает остроту ума и т. п.): хотя это самый важный результат, сочувствие, помимо прочего, ведет к неизмеримо лучшим финансовым результатам для тех, кто предоставляет услуги здравоохранения.

Из введения:

Возможно, вас это удивит, но выражение «выживает сильнейший» придумал не Дарвин, которому оно обычно приписывается. На самом деле этот афоризм сформулировал известный британский биолог и антрополог Герберт Спенсер, после того как прочитал эволюционную теорию Дарвина. Со временем неверное истолкование этого выражения привело к широкой убежденности, будто взгляды Дарвина оправдывают агрессивное, «гладиаторское» поведение.

На самом деле Дарвин пришел к иным, еще более примечательным выводам. Согласно Дарвину, «общество, где большинство членов проявляют сочувствие, будет более процветающим и оставит больше потомства». Короче говоря, огромный корпус научных фактов подкрепляет идею о том, что сочувствие, по сути, служит биологическим видам защитой.

От страницы к странице, из главы в главу доктора Тршечак и Маццарелли приводят убедительные и неопровержимые свидетельства в пользу силы сочувствия. Могу, не колеблясь, заверить читателя: исследования, представленные в «Экономике сочувствия» (повторяю, это лучшая книга о лидерстве, которую я прочитал за последние годы), на 100 % (или даже на 101 %!) приложимы к любой бизнес-среде или другой возможной сфере организованной работы.

Прочтите эту книгу.

Поделитесь ею с другими.

Начните применять на практике неопровержимые выводы, к которым пришли авторы.

Сочувствие делает жизнь лучше.

Сочувствие спасает жизнь.

Сочувствие окупается.

Жесткое – это мягкое. Мягкое – это жесткое.

Что делать: 1в.

Не просто читайте эту книгу – изучайте ее. Переведите ее на язык мира, в котором вы живете. Вместе с коллегами составьте список конкретных практических действий, которые вы могли бы осуществить на ее основе. (Имейте в виду: серьезное стремление воплотить вашу версию «экономики сочувствия» требует интенсивной работы и глубоких изменений в корпоративной культуре вашей организации.)

Мягкие грани

Я убежден, что мир бизнеса в настоящее время находится на распутье, где связанные с нематериальными преимуществами люди определяют повестку дня и тон дискуссий. ‹…› Кипящая в большинстве организаций борьба за распределение денег и внимание руководства – не что иное, как битва между нематериальными и материальными факторами конкурентного превосходства.

‹…›

Конкурентное превосходство, основанное на нематериальных активах, – самая загадочная сторона бизнеса. Слишком многие компании пренебрегают им и недофинансируют его. На то есть несколько причин…

● Во-первых, нематериальное конкурентное превосходство трудно измерить в количественных показателях.

● Во-вторых, его трудно привязать к показателю доходности инвестиций.

● В-третьих, большинству генеральных директоров и председателей советов директоров некомфортно разговаривать на языке «нематериальных конкурентных преимуществ».

‹…›

Рассмотрим теперь ситуацию, когда время и деньги инвестируются в нематериальные преимущества.

● Сильные нематериальные факторы конкурентоспособности делают бренд более узнаваемым, повышают норму прибыли, укрепляют лояльность потребителей и сотрудников. Нематериальное конкурентное превосходство – это способ вырваться из мира обыденности.

● Компании с мощными нематериальными преимуществами обычно легче переживают последствия крупных стратегических просчетов или рыночных катаклизмов.

● Материальные факторы конкурентоспособности обеспечивают лишь быстротечное превосходство.

Рич Карлгаард «В здоровом бизнесе – здоровый дух»^[8]

Сами названия глав книги «В здоровом бизнесе – здоровый дух: Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам» как будто служат подтверждением ее основной идеи: «Доверие», «Интеллект», «Команды», «Вкус», «Истории».

Признаюсь честно: определение «мягкого» компонента, которое дает Рич Карлгаард («нематериальные преимущества»), нравится мне даже больше моего собственного! И я в полном восторге от того, что он посвятил этой теме целую книгу. Вероятно, это вообще первая книга такого рода.

«Мягкий материал»: пропавшее без вести

Когда я учился на медицинском, я провел сотни часов, глядя в микроскоп, – навык, который не требовался и никогда мне не понадобился. При этом у нас не было ни единого занятия, где учили бы общению или умению работать в команде. А ведь такие навыки требуются мне каждый день, когда я вхожу в больницу.

Питер Проновост «В умной больнице пациенты в безопасности: Как контрольный список одного врача поможет изменить здравоохранение изнутри» (Safe Patients, Smart Hospitals: How One Doctor’s Checklist Can Help Us Change Healthcare from the Inside Out)

Питер Проновост, заведующий отделением интенсивной терапии в клинике Джонса Хопкинса, принес в здравоохранение особые чек-листы («что нужно сделать») – и благодаря этому спас десятки тысяч жизней. Профессиональные учебные заведения (такие как медицинские и инженерные факультеты, а также бизнес-школы) вообще отличаются прискорбным невниманием к «мягкому материалу». Одна из главных целей моей жизни (а может, и главная) – борьба с этим колоссальным пренебрежением.