ГлавнаяПрочая образовательная литератураТ. С. ЗимняковаУправление проектами

Уменьшить шрифт (-) | Увеличить шрифт (+)

Т. С. Зимнякова
Управление проектами

Полная версия

Введение

Проектное управление как эффективный метод организации бизнес-процессов получило широкое распространение в различных видах деятельности. В настоящее время происходит постоянное совершенствование процесса управления проектами, в том числе в инновационной сфере деятельности, на основе анализа имеющегося практического опыта. Это определяет необходимость расширения и постоянного совершенствования профессиональных компетенций в области управления проектами, а также организационных изменений.

Учебное пособие для магистров включает основные теоретические и практические рекомендации и направлено на развитие профессиональных навыков магистров по направлению «Управление проектами и организационными изменениями».

Данное учебное пособие состоит из шести глав.

В главе 1 рассмотрены основные этапы разработки проектов, функциональные области управления началом и завершением проектной деятельности; в главе 2 методы оценки экономической эффективности, расчет ставки дисконтирования и методы оценки инфраструктурного эффекта; в главе 3 сущность и виды рисков, методы оценки, стратегии и меры реагирования на риски; в главе 4 основные виды стандартов проектной деятельности; в главе 5 процесс формирования и развития команды проекта; в главе 6 особенности управления проектами в сфере инновационной деятельности, различные классификации инноваций, специфика управления проектами инновационной деятельности и ресурсного обеспечения инновационных проектов, особенности маркетинга и бизнес-планирования.

1
Основы управления проектами

1.1. История развития и основные понятия концепции управления проектами

Развитие концепции управления проектами

Проектная деятельность сопровождает историю развития человечества с зарождения первых организаций – племен и общин. Элементы проектного управления были присущи масштабным стройкам древности (древние храмы, египетские пирамиды), великим географическим экспедициям, военным кампаниям. Однако осмысленная систематизация лучших практик управления проектами началась лишь в XX в.

Зарождение концепции управления проектами связывают с деятельностью основателей школы научного управления, а именно с разработкой в 1910 г. Г. Ганттом ленточной диаграммы, позволяющей наглядно представить сроки реализации работ (п. 1.2).

Любопытно, что аналог диаграммы Гантта ранее был предложен российским исследователем польского происхождения К. Адамецки (рис. 1.1).

Однако Адамецки согласился опубликовать свою «гармонограмму» лишь в 1931 г. и не на английском, а на родном польском языке, поэтому она не получила популярность и распространение, подобно диаграмме Гантта.

Рис. 1.1. К. Адамецки (слева), Г. Гантт (справа)

Впоследствии концепция управления проектами продолжала развиваться, вбирая в себя основные достижения управленческой науки – в области управления рисками, персоналом и др., формируясь при этом в самостоятельную строгую логичную дисциплину (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Основные этапы развития концепции управления проектом

Большинство современных методик управления проектами являются результатом обобщения наилучших способов управления, успешно проявивших себя в реальных условиях. Для сбора и систематизации практического опыта в области управления проектами в разных странах создавались национальные ассоциации проектных менеджеров. Сегодня существует несколько таких объединений, которые аккумулируют знания в этой области и выпускают сборники стандартов управления проектами. Кроме того, профессиональные организации занимаются сертификацией проектных менеджеров.

В настоящее время концепция управления проектами получила широкое распространение. Развитие компьютерных технологий, новых средств коммуникаций позволяют накапливать и распространять методики управления проектами, повышают доступность технологий управления проектами для узкопрофессиональных кругов и повседневного использования в любых отраслях и направлениях деятельности.

Проект, внешняя и внутренняя среда, жизненный цикл проекта

Популяризация проектного управления привела к повсеместному использованию термина «проект». Проектом называют и чертеж дома, и строительство тоннеля, и даже обучение в вузе. Для внесения ясности в терминологию обратимся к энциклопедической литературе.

В философских источниках раскрываются три основные сущности термина «проект»: проект – от лат. projectus, выброшенный вперед: 1) продукт деятельности проектирования; 2) организация кооперативных форм деятельности; 3) одно из понятий экзистенциалистской антропологии [7].

Таким образом, термин «проект» используется для определения трех разных явлений: 1) в логике инженерной деятельности проект – это результат проектирования различных объектов (домов, деталей, механизмов), содержащий модель будущего результата; 2) в науке об управлении проект имеет отношение к организованной, целенаправленной деятельности людей; 3) в философии проект – способ преодоления человеком противоречия между потребностями и миром.

Концепция управления проектами использует второй подход – понимание проекта как человеческой деятельности. При этом проект рассматривается не упрощенно, как совокупность действий, мероприятий, осуществляемых людьми, а как целостная организация, обладающая особыми свойствами.

Проект – это временное предприятие (endeavor), направленное на создание уникальных продуктов, услуг или результатов [2]

Проекту свойственны следующие признаки:

● наличие четко поставленной цели;

● ограниченность во времени;

● ограничения по ресурсам;

● однократность, нецикличность действий;

● уникальность задачи (или условий ее реализации).

Проект представляет собой сложную систему открытого типа, для которой характерны внутренняя и внешняя среда, сформированные из факторов и объектов, оказывающих влияние на проект (рис. 1.2).

Внешняя среда проекта подразделяется:

● на ближнее окружение – факторы внутренней среды организации, в рамках которой реализуется проект (так называемой базовой организации): сфера управления (организационная культура, регламенты, нормы и процедуры), сфера финансов, сфера сбыта, сфера изготовления, сфера обеспечения, инфраструктура и др. Ближнее окружение проекта снабжает проект ресурсами и непосредственно взаимодействует с проектом;

● дальнее окружение – факторы внешней среды базовой организации: экономические, социальные, политические, технологические, культурные, природные, конкуренции, законодательство и др. Дальнее окружение оказывает опосредованное влияние на проект через факторы ближнего окружения.

Внутреннюю среду проекта составляют внутренние по отношению к проекту элементы и факторы – команда проекта, цели и характеристика проекта, стиль руководства, методы и средства управления проектами (регламенты, правила, программное обеспечение, коммуникации и др.). Развитие проекта во времени можно представить с помощью модели жизненного цикла. Классическая линейная модель жизненного цикла проекта содержит четыре основные фазы: фазу инициации (начало проекта), фазу планирования (организация и подготовка), фазу реализации (выполнение работ и контроль), фазу завершения (завершение проекта и его оценка) (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Линейная модель жизненного цикла проекта

В линейной модели жизненного цикла фазы проекта сменяют друг друга последовательно. На практике редко соблюдается строгая очередность этапов. Параллельно инициации может осуществляться процесс планирования, а во время реализации могут уточняться планы проекта. Более того, в процессе реализации проектов может изменяться представление о его цели и содержании. Это особенно типично для сервисных организаций, например, представляющих услуги здравоохранения и образования, творческих проектов, агентств по организации праздников, для которых гибкость – один из ключевых факторов управления проектами.

В зависимости от требований к гибкости управления проектом выделяют три основных типа жизненных циклов проекта [2]:

● предикативные: основные параметры продукта проекта определяются на самых ранних стадиях; такие жизненные циклы характерны для строительных проектов, которые предполагают достаточно подробное описание объекта строительства в проектной документации до вступления в фазу реализации;

● итеративные, или инкрементные: фазы (итерации) разработки и реализации проекта повторяются для уточнения его параметров; в логике итеративных жизненных циклов могут создаваться программные продукты, при производстве которых часто требуется уточнение содержания в зависимости от изменившихся требований заказчика или условий реализации;

● адаптивные (гибкие, или agile): итерации работы над проектом достаточно короткие (2–4 недели); в подобной гибкой логике могут развиваться творческие проекты, проекты из сферы информационных технологий – когда конечный продукт в значительной степени модифицируется под влиянием внешних и внутренних факторов среды.

Итак, концепция управления проектами рассматривает проект как организацию, обладающую особыми признаками и развивающуюся во времени под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Управление проектом в организации

Используя приведенные признаки проекта, всю деятельность в организации можно разделить на проектную и процессную. Например, операция выдачи банковской карты относится к бизнес-процессам, а реинжиниринг данного бизнес–процесса, связанный с внедрением нового программного обеспечения, будет являться проектной деятельностью. Управление каждым видом деятельности имеет свои особенности. Концепция управления проектами рассматривает случай управления специфической организацией – проектом.

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту [2].

Особенности организации проекта в сравнении с традиционной организацией приведены в табл. 1.2. Традиционная организация создается на длительное время, стремится к достижению стратегических целей, основу ее существования формируют повторяющиеся бизнес–процессы. В то время как проект создается на ограниченный срок для достижения конкретной цели, и работы в нем имеют нецикличный характер.

Особенности организации проекта обусловливают различия в подходах операционного менеджмента и управления проектами (табл. 1.3). Элементы проектной деятельности присутствуют практически в любой организации, однако роль и уровень развития проектного управления отличаются в зависимости от специфики деятельности. Проекты чаще всего рассматриваются как инструмент достижения стратегических целей организации, при этом управлению проектами отводится промежуточное положение между стратегическим и операционным управлением.

Таблица 1.2

Сравнение традиционной организации и организации проекта [1]

Таблица 1.3

Отличия операционного менеджмента и управления проектами [1]

Однако существуют организации, в которых проекты составляют основу их деятельности – например, инжиниринговые, строительные компании и др. Различные варианты включения управления проектами в организационную структуру представлены в табл. 1.4.

Наименее значимую позицию управление проектами занимает в организации, построенной по функциональному принципу, тогда как в проектной организации большинство ресурсов компании вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью. Степень распространения управления проектами в организации и конкретный набор инструментов и методов проектного менеджмента обусловлены факторами внешней среды проекта, в первую очередь, факторами ближнего окружения.

Система управления проектами

Для изучения управления проектами широко применяется системный подход, который обеспечивает всестороннее изучение инструментов и методов проектного менеджмента и взаимосвязей между ними.

Систему управления проектами формируют следующие элементы:

● субъекты управления проектами (внешние и внутренние участники проекта);

● объект управления (проект);

● процессы управления.

Таблица 1.4

Управление проектами в различных организационных структурах [2]

Субъекты управления проектами еще называют участниками или стейкхолдерами. Определить их довольно просто: это субъекты, которые могут повлиять на проект, вплоть до его прекращения. Выделяют следующие основные виды участников проекта:

● заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта, несет ответственность за проект перед обществом и законом;

● инициатор – автор главной идеи проекта, может совпадать с заказчиком;

● инвестор (спонсор) – вкладывает средства в проект (например, банки, инвестиционные фонды), является владельцем имущества, приобретаемого за счет их средств до тех пор, пока им не будут выплачены все средства по контракту;

● руководитель (менеджер) проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта;

● команда проекта – временный коллектив, создаваемый на период действия проекта;

● контрактор – вступает в отношения с заказчиком и выполняет в проекте работы по контракту (части проекта или проекта в целом);

● субконтрактор – вступает в отношения с контрактором и несет ответственность за выполнение своей части работ;

● органы власти – выдвигают социальные, экологические и иные требования к проекту;

● потребители конечной продукции проекта – покупатели и пользователи конечной продукции проекта, за счет их средств осуществляется компенсация средств, вложенных в проект;

● другие участники проекта – конкуренты, общественные группы, население и др.

Для успеха проекта важно определить полный круг заинтересованных сторон, учесть их интересы и наладить коммуникации (см. п. 1.3).

Объект управления – проект

Предметом изучения дисциплины управление проектами являются процессы управления проектами. Выделяют 47 различных процессов управления проектами, которые объединяются в 5 групп [2]:

процессы инициации – для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы;

процессы планирования – для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий для достижения целей проекта;

процессы исполнения – для выполнения работ, указанных в плане управления проектом, с целью соответствия спецификациям проекта;

процессы мониторинга и контроля – для отслеживания, анализа, регулирования исполнения проекта, выявления областей, требующих внесения изменений в план, и инициирования соответствующих изменений;

процессы закрытия – для завершения всех операций в рамках всех групп процессов в целях формального закрытия проекта или фазы.

Весь проект или отдельную его фазу можно представить в виде модели взаимосвязи групп процессов (рис. 1.4).

Кроме того, 47 процессов управления проектами разделены на 10 областей знаний, каждая из которых представляет собой важный срез системы управления проектами [2]: управление интеграцией; управление содержанием; управление сроками; управление стоимостью; управление качеством; управление человеческими ресурсами; управление коммуникациями;

управление рисками; управление закупками; управление заинтересованными сторонами.

Рис. 1.4. Модель взаимосвязи групп процессов управления проектами

Таким образом, каждый из 47 процессов управления проектами относится одновременно к одной из 5 групп и к одной из 10 функциональных групп. Такая двойная классификация может быть представлена в виде матрицы процессов.

Не существует универсального набора процессов управления проектами, подходящего для любого проекта. В зависимости от требований внешней среды проекта, отраслевой специфики определяется конкретный набор процессов, удовлетворяющий потребностям управления.