Edgar Guillermo Solano Innovación

El servicio a domicilio o de la resistencia al cambio

En algunas ocasiones, un negocio incrementa radicalmente sus ventas gracias a una buena idea que sus directores han tenido. Esta idea se ha convertido en un nuevo producto, un nuevo servicio, un concepto novedoso, una forma distinta de fabricación o cualquier otro tipo de acción que mejora potencialmente alguno de los aspectos de un negocio.

Pero: ¿Cómo nacen estas ideas geniales? Aunque parezca elemental, el proceso de gestar una buena idea para un negocio requiere del concurso simultáneo de varios factores.

Para entenderlo, imaginemos que usted tiene un puesto de churros en el centro y desea mejorar sus ventas. Son las nueve de la mañana, acaba de abrir su negocio y su cliente más fiel, quien además es uno de sus mejores amigos, ha venido a charlar con usted. Al escuchar su interés por mejorar el nivel de ventas, su amigo opina que la solución es muy sencilla. Lo que su negocio necesita, afirma muy convencido, es incorporar un servicio de domicilios. Su amigo sugiere que, si un cliente no puede venir hasta el punto de venta, su negocio le ofrezca la posibilidad de hacer su pedido por teléfono o mediante una aplicación móvil, para que sus churros lleguen en pocos minutos al lugar en el que se encuentra.

Al principio, a usted le parece que se trata simplemente de una mala idea. Pero a medida que lo piensa mejor, se convence de que es la peor idea que ha escuchado en sus años de fabricante de churros.

Es evidente que esta idea tiene serios problemas para su implantación y además no se adapta al estilo de su negocio.

Usted le plantea a su amigo una lista de argumentos por los cuales esta idea no merece ser considerada en serio:

—¿Cuándo se ha visto un puesto callejero con servicio a domicilio?

Es una lista corta en verdad. Solo un argumento en contra.

Sin embargo, para usted, este es un argumento de peso y justifica que, a no ser que sea defendida en los siguientes instantes, la idea se olvide lo antes posible. Su amigo, sin embargo, no tiene por lo pronto ningún afán por irse a trabajar a su oficina, así que decide asumir en forma la defensa de la idea.

—Esa no es una razón para desechar una idea— argumenta. El hecho de que alguien no haya hecho algo, no significa que ese algo sea mala idea. Simplemente es que a nadie se le ha ocurrido, o nadie ha tenido el valor de hacerlo. Pero algún innovador será el primero y entonces todos querrán copiarlo. La gente es muy dada a actuar por costumbre —agrega—, pero a veces es importante hacer cosas nuevas, innovar.

Mientras su amigo habla, usted aprovecha para discurrir nuevos argumentos que explican la pobreza estratégica de la idea. Usted le explica a su amigo:

—Los domicilios son para los negocios grandes, que tienen teléfono, que tienen repartidores y mensajeros. Yo no tengo aquí ni energía eléctrica.

—Pero tiene su celular

—...Bueno, sí.

Usted, un poco despojado de argumentos, medita el asunto. Eso no lo había pensado.

Su amigo aprovecha el momento de vacilación por el que usted está pasando y vuelve a la carga. Su análisis se mueve ahora hacia el modo de vida de los consumidores de sus churros. Argumenta que muchos son oficinistas que salen a la mitad de la mañana o de la tarde a comer algo. Sin embargo, no siempre pueden escapar de su reclusión laboral. A veces están en una interminable reunión corporativa o en una teleconferencia internacional. Están ansiosos por comprar un churro pero no pueden hacerlo. Sin embargo, concluye, todo se solucionaría si alguien les llevara los churros hasta donde ellos se encuentran. Incluso, tal vez, quieran invitar a los demás participantes de la reunión. Esto subirá el monto del pedido haciendo la venta más atractiva.

—Todos esos ejecutivos andan con el celular siempre encendido y están revisando sus mensajes y su correo electrónico —añade. —Usted podría, incluso, recibir los pedidos usando mensajes digitales. ¿Si ve? ¡Su celular es la clave!

Los siguientes momentos los destinan a discutir sobre la manera en que usted podría contratar a alguien para que lleve los domicilios y la forma de pagarle, así como las posibles estrategias de mercadeo que popularicen el nuevo servicio. Su amigo le hace prometer que se pondrá manos a la obra para lanzar el nuevo servicio.

Después de que su amigo se va, la emoción parece desvanecerse un poco. Usted sigue sin estar muy convencido. Parecen demasiadas molestias para buscar unos beneficios que no están muy claros.

La situación de indecisión en la que usted se encuentra se suele llamar “resistencia al cambio”. Se trata de la reacción que muchas personas tienen ante un nuevo orden en las cosas que conocen.

A veces no son claras las consecuencias que estos cambios traerán, y este desconocimiento es el que le produce la extraña sensación, cerca del estómago, que le empuja a preferir dejar las cosas como están hoy en día. La sospecha de que tendrá que lidiar con problemas nuevos le asusta un poco. Quizás no hace falta hacer cambios. Al fin y al cabo, las ventas no van mal. A su cabeza vienen las sabias palabras de su madre: “Hijo, recuerda que más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Otra fuente de dudas es justamente el conocimiento práctico que usted tiene de su negocio. Usted se pregunta, por ejemplo: ¿Tendré tiempo para contestar el teléfono sin afectar mi trabajo habitual? ¿Si tengo que subir los precios para pagar al encargado de llevar los pedidos a domicilio, huirán mis clientes? A propósito del nuevo empleado, ¿dónde lo conseguiré? ¿Será eficiente?¿Será honesto?¿Sabrá tratar a los clientes como lo hago yo? Eso sin pensar en que tal vez algunos edificios de oficinas cercanos tengan como política impedir la entrada de alimentos a domicilio. ¿Y si el encargado de los domicilios sufre algún accidente al tener que cruzar tantas veces la calle? ¿Tendré que pensar en algún tipo de publicidad para este nuevo servicio? ¿Debería tal vez utilizar a Martín, mi ayudante, para los domicilios y contratar otro ayudante? ¿Sentirá Martín que lo estoy degradando? Usted sabe que también tiene que pensar en conseguir bolsas o algún tipo de empaque para llevar los churros.

En fin…

Muchas preocupaciones.

Sus preocupaciones tienen que ver con varios componentes del cambio. El primero de ellos es la gente. Este componente se refiere a la forma en la que el equipo actual toma el cambio. Algunas personas del equipo prefieren seguir haciendo lo que ya saben hacer bien, sin importar que la nueva situación pueda traer oportunidades interesantes.

De igual manera, las dudas que surgen en las personas pueden tener origen en la sospecha de que hay razones ocultas para el cambio. Esto sucede cuando sienten que no tienen acceso a toda la información disponible.

El segundo es el componente técnico. El cambio es un proceso. Se requiere trabajo para determinar cuál será la mejor forma de cumplir con las nuevas responsabilidades. Se deben definir nuevos procedimientos. De igual forma, será necesario incorporar nuevas tecnologías, como el teléfono celular en su caso. El uso adecuado de estas nuevas tecnologías implica un proceso de aprendizaje. Otros aspectos como el soporte técnico o la seguridad hacen parte del manejo de las nuevas tecnologías.

El tercer componente es el estratégico. Usted tendrá que decidir cuál es la mejor estructura en su organización para manejar eficientemente la nueva situación. Tendrá que idear acciones de mercadeo, como los volantes que anuncian el nuevo servicio. Tendrá que definir nuevos precios.

Una organización enfrenta el proceso de cambio en muchas ocasiones. Tanto si es obligado por el medio externo, como si se origina en iniciativas propias. El cambio genera estrés y tensión en el grupo humano.

Las actividades y acciones que buscan hacer más llevadero el cambio en las personas se conocen como gestión del cambio. Normalmente, la gestión del cambio incluye acciones de comunicación y desarrollo de la capacidad de pensamiento flexible en las personas.

En todo caso, para vencer este miedo al cambio, usted tendrá que luchar contra la fuerza de la costumbre. Tendrá que intentar ser realista y no imaginar consecuencias exageradamente negativas que tienen la mínima probabilidad de ocurrir. El foco deberá ser justamente el contrario: imaginar la posición de ventaja que manejará frente a su competencia si todo sale como se ha planeado.

Congelados y descongelados

En 1947, un famoso psicólogo alemán, nacionalizado en los Estados Unidos, Kurt Lewin, se refirió a la situación previa al cambio como el “estado de congelamiento”. Lewin planteó que la primera etapa en el proceso de cambio es justamente el descongelamiento. En esta etapa la organización debe luchar contra las fuerzas que tratan de mantener la forma actual de hacer las cosas. Lewin definió tres acciones que deben ser emprendidas para descongelar la organización y preparar a las personas para el cambio.

La primera acción es hacer notar la diferencia entre aquello que la organización debería estar logrando y aquello que realmente está obteniendo. Es la estrategia que utilizan muchos políticos para convencer a algunos votantes de apoyar su candidatura. En el caso de una organización que está pasando por algún tipo de crisis, como por ejemplo cuando las ventas han bajado, la capacidad que tenga la dirección para hacer consciencia sobre la brecha entre los objetivos propuestos y los alcanzados será la clave para iniciar el proceso de descongelamiento. Sin embargo, estos esfuerzos se desperdiciarán si las personas tienen creencias que les conducen a confiar en que haciendo lo que están haciendo la situación mejorará pronto.

Al entender que las acciones para hacer notar la brecha no eran suficientes para motivar el cambio, Lewin incorporó un segundo nivel de acción: el cambio de creencias.

Aunque el mundo cambie rápidamente, muchas personas conservan un modelo mental de la realidad anclado en el pasado. Las creencias falsas frenan el cambio. Durante muchos años, por ejemplo, no se consideró necesario que los médicos se lavaran las manos para tratar las heridas de sus pacientes. No se creía que pudieran existir los seres microscópicos que causaban las infecciones. No fue hasta 1674, que las lentes fabricadas por el alemán Anton van Leeuwenhoek mostraron el mundo microscópico de los protozoos, las bacterias y otros seres diminutos. Aun así, se requirieron muchos años más para cambiar la forma de pensar de una buena cantidad de médicos.

Mostrar casos de éxito en el cambio, o de fracaso cuando no se tomado la decisión de cambiar, puede ayudar a que las personas cuestionen su estructura actual de creencias.

Otro recurso útil es lograr que personas con suficiente credibilidad avalen el cambio. En su caso, este efecto se observa cuando usted nota lo dispuesto que se muestra Martín, su asistente, a implantar la nueva estrategia, una vez la escucha de boca de su amigo experto, a quien tiene en gran estima. Usted se siente un poco defraudado al recordar que cuando propuso la idea, Martín se mostró reacio y expresó sus reservas sobre el éxito de dicha estrategia. Usted concluye, entonces, que el principal valor de un consultor externo, no se encuentra en lo “consultor”, sino en lo “externo”.

¿Aprender lo nuevo? O ¿Desaprender lo viejo?

Cuando se cambian unas creencias por otras, surge en las personas la necesidad de buscar una nueva forma de enfrentar la realidad. Se abre el camino para el cambio. Sin embargo, al enfrentar lo inevitable del cambio se genera una ansiedad natural. ¿Podré hacer bien esas cosas que nunca he hecho antes? Esta angustia se llama ansiedad del aprendizaje y da origen al tercer nivel de acciones sugeridas por Kurt Lewin, el experto en el manejo del cambio.

Algunas personas en las organizaciones sienten que ya son muy viejas para aprender algo nuevo o sospechan que para ejecutar sus nuevas funciones se requieren habilidades especiales, de las cuales carecen. En este caso, la organización debe enfocarse en poner en la perspectiva correcta la “dificultad” de las nuevas funciones y asegurar un entrenamiento adecuado.

Suponga que usted tiene una empresa de churros que decide ofrecer un servicio a domicilio para incrementar las ventas. En este caso, tal vez tendrá que entrenar a su asistente para contestar adecuadamente el teléfono y tomar amablemente el pedido de su cliente. Teniendo en cuenta que su asistente nunca ha tenido que hacer este trabajo, y que se muestra inseguro sobre sus capacidades para la atención telefónica, usted percibe que la tarea del entrenamiento no será fácil. Sin embargo, usted es una persona creativa, o, al menos ese amigo suyo que viene todos los días a hacerle sugerencias sobre su negocio, lo es. Así que entre los dos logran diseñar una estrategia de entrenamiento basada en dos elementos: simulaciones de situaciones reales y un libreto. Para las simulaciones, su amigo se hace pasar por un cliente interesado en comprar unos churros y hace varias llamadas desde la esquina. Una libreta, en la que aparece la fórmula para saludar y despedirse de manera cortés del cliente, es utilizada por su asistente para tomar el pedido. Este entrenamiento da resultados positivos. Después de cierto número de simulaciones, Martín, su asistente, parece haber desarrollado la capacidad para desempeñar correctamente su nueva función.

Lo que es curioso es que a pesar de que ha culminado satisfactoriamente el entrenamiento, su asistente aún está inseguro de sus nuevas funciones o de que esta nueva estrategia vaya a funcionar de verdad, así que usted, que ha leído a Lewin, le recuerda que las ventas están duras y que la competencia está muy activa. Le explica que muchos clientes necesitan este nuevo servicio y que depende de ustedes que lo conozcan y lo usen. Sutilmente le deja entrever que un posible recorte de la plantilla de empleados se podría dar, en caso de que no se convierta, en poco tiempo, en un experto en el arte de vender churros por teléfono.

A partir de ese momento todo marcha de maravilla. Martín se convierte en fanático defensor de las ventas por teléfono y usted se siente toda una autoridad en el manejo del cambio.

Después de algún tiempo, su servicio de ventas a domicilio es todo un éxito. A usted y a su asistente se les hace difícil recordar que en alguna época este servicio no existía. Les produce curiosidad darse cuenta lo congelados que estaban en una forma de pensar arcaica. Les parece que el negocio no podrá sobrevivir si algún día deciden suspender los domicilios. En otras palabras: aunque aún no se han dado cuenta, están congelados nuevamente.

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