Smart Reading
Ключевые идеи книги: Эмоциональная гибкость: путеводитель для лидера. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров. Керри Флеминг
Оригинальное название:
The Leader's Guide to Emotional Agility. H ow to Use Soft Skills to Get Hard Results
Автор:
Kerrie Fleming
На пути к эмоциональной гибкости: семь шагов
Многие привыкли относиться к чувствам как к слабости, тем более в бизнесе, где от сотрудников ждут не эмоциональности, а производительности. Однако депрессия, стресс и невнимание к чувствам коллектива могут нанести куда больший урон, чем неверно выбранная экономическая стратегия. Напротив, гибкость мыслей и эмоций ведет к финансовому успеху и личному счастью.
Для обретения эмоциональной гибкости нужно лишь освоить семь принципов, составляющих персональную методику Керри Флеминг. На этом пути вы научитесь осознавать свои эмоции и их происхождение, поймете, как важно внимание к окружающим, и найдете подход к самым запутанным проблемам на работе.
Шаг первый. Кто вы?
Спросите себя:
• Где и кем вы работаете?
• Как предпочитаете одеваться?
• Какую машину водите?
• Какова ваша обычная манера общения?
Эти четыре характеристики – о ком они? Речь про ваш подлинный характер или одежда, машина, манера общения – дань тому образу, который сложился со временем? Все мы – носители разных социальных ролей, но не всегда эти роли нам подходят. Слишком большой зазор между нашим «я» и ролью порождает кризис.
Есть вещи поважнее машины, одежды и места работы. Это ценности, то, что для нас по-настоящему важно. Все наши эмоции – результат столкновения окружающего мира и личных ценностей. Мы радуемся, когда наши ценности находят подтверждение, грустим и злимся, если они попраны, и чувствуем себя комфортно в окружении тех, кто их разделяет. «Что для меня важно?» – первый и главный вопрос для любого лидера. Осознание собственных ценностей ведет к пониманию эмоций, а значит, и к грамотному управлению ими.
Согласно трансакционному анализу[1], есть всего три типа эмоциональных реакций, которые складываются еще в детстве: родитель, ребенок и взрослый. Реакция родителя формируется в первые пять лет жизни, когда ребенок фиксирует разнообразные внешние события (а большинство из них связано с действиями родителей). Реакция ребенка складывается в то же время как результат переживания этих событий. Реакция взрослого складывается в тот момент, когда ребенок начинает проявлять самостоятельность и способен оценивать две предыдущие роли. Наши эмоции в течение всей жизни управляются этими моделями, но не всегда адекватно ситуации. Вот почему нам порой кажется таким странным поведение других людей.
Взрослый: «Ты не видела мой галстук?»
Ребенок: «Вечно ты бурчишь, что я не кладу вещи на место!»
Очевидно, что реакция на вопрос неадекватна, ситуация требовала «взрослого» ответа:
Взрослый: «Думаю, он в стиральной машине».
Знание того, как мы себя проявляем + знание того, что для нас важно = эмоциональный контроль. В полной мере он подвластен лишь взрослому – это оптимальная для нормальной жизни в обществе и единственно верная для руководителя роль.
Шаг второй. Что вы чувствуете?
Общепризнано, что начальник должен быть всегда сдержан и невозмутим. Так ли это? Сдерживая свои эмоции, мы не всегда понятны окружающим, к тому же оказываем скверную услугу своему здоровью – нарочитая невозмутимость чревата стрессами и инфарктами.
Джулия – сотрудник крупного правительственного учреждения. Она дорожит работой, чрезвычайно ответственно к ней относится и гордится тем, что вносит свой небольшой вклад в государственную политику страны. К исполнительности и ответственности девушку приучила семья, с ранних лет приветствовавшая успехи Джулии, внушавшая ей идею усердия, возлагавшая большие надежды на ее карьеру. Джулия старалась соответствовать ожиданиям и выстраивала учебу и работу в высшей мере рационально и последовательно. Правда, последнее время она все больше ощущает, что эта последовательность и логичность вызывает какое-то внутреннее раздражение – впрочем, слишком неявное, чтобы Джулия смогла отдать себе отчет в собственных чувствах.
Под руководством Джулии – небольшой коллектив, в целом работоспособный и дружный. Но одна из сотрудниц, Барбара, неизменно раздражает Джулию тем, что беспокоит коллег рассказами о своих личных проблемах. Джулия считает такое поведение абсолютно неуместным. В конце концов, после очередного эмоционального рассказа Барбары о своих бедах Джулия сообщила ей, что, если та не прекратит «эти глупости», Джулия сообщит о ее поведении руководству. На Барбару эта критика произвела оглушающий эффект: расплакавшись, она сквозь слезы выпалила, что Джулия бесчувственный начальник, о чем прекрасно известно всему коллективу. Для Джулии это стало новостью. Она отправилась к старшему менеджеру и сообщила о произошедшем, однако начальник, к ее удивлению, встал на сторону Барбары. Оказывается, сотрудники уже жаловались на Джулию – так не кажется ли ей, что прислушиваться к настроению подчиненных все-таки имеет смысл? Этот разговор совершенно выбил Джулию из колеи. Сковывающее ощущение дискомфорта, периодически беспокоившее ее, резко усилилось. Разве Джулия была неправа? Чувствовала ли она сама себя бессердечной? Задумавшись над этим вопросом, Джулия поняла, что, кажется, уже долгое время она вообще ничего не чувствует.
Какова позиция Джулии с точки зрения трансакционного анализа? С одной стороны, она проявила себя с позиции взрослого по отношению к Барбаре (а та отвечала с позиции ребенка). А вот новости о себе самой Джулия восприняла с позиции ребенка. Эта роль автоматически включилась в тот момент, когда Джулия почувствовала себя беспомощной. Ее беспомощность вполне объяснима: она понятия не имела, как устроен ее эмоциональный интеллект. Эта сторона личности Джулии была чрезвычайно подавлена, так что ее проявление привело к фрустрации.
Мы не можем долго сдерживать свои чувства, они обязательно дадут о себе знать – либо в виде последствий в нашем повседневном общении, либо в виде последствий для здоровья. Чтобы избежать этого, нужно учиться осознавать чувства по мере их проявления, когда печаль еще не стала злобой, а тревога не превратилась в панику.
