Сергей Краснов
Нескучные финансы. Как управлять бизнесом на основе цифр и не сойти с ума
Что дают базовые знания финансов
Финансы – это позвоночник бизнеса, который объединяет разные частички компании.
• Чтобы спланировать продажи, надо знать, сколько продукта сможет сделать производство.
• Раз будут продажи, значит, нужно учесть расходы на производство.
• А раз будут расходы, значит, у нас должно быть достаточно денег, чтобы не попасть в кассовый разрыв.
• Клиенты просят разбить оплату на два платежа. Это может сказаться на количестве денег, будем следить.
• Продажи сами собой не пойдут, нужны заявки в отдел продаж.
Надо выделить маркетинговый бюджет.
• И так по цепочке, пока не пройдетесь по всему организму бизнеса.
Раскладывая бизнес на цифры, вы берете ситуацию под контроль. Как в самолете есть приборная панель с показателями, так и в бизнесе есть финансы и управленческий учет. Еще его называют управленкой.
Знание управленки помогает влиять на результаты действий компании и ее безопасность. Вот смотрите.
• Деньги. Мы знаем, сколько денег нужно в следующем месяце на аренду офиса и прочие текущие траты, значит, не вытащим из кассы больше, чем можно, и не останемся без денег.
• Прибыль. Мы посчитали прибыль за месяц, значит, можем оценить, как компания поработала: привели ли действия к росту или ничего не изменилось и нужно думать над новой стратегией.
• План. Мы спланировали продажи и выручку, а значит, есть конкретные цифры, на которых будут фокусироваться отдел продаж и производство, чтобы сделать план месяца.
• Отчеты. Мы каждый месяц собираем три базовых отчета и на их основе решаем, что и как делать. Решения принимаются на основе цифр, а не пальцем в небо.
• Кайф. Нам понятно, как чувствует себя компания, ведь мы контролируем ситуацию, и от этого становится спокойно. Знаем, что нас ждет завтра, поэтому чувствуем себя в безопасности.
И это только начало. Когда вы начнете получать удовольствие от управления на основе цифр, ваш мир не будет прежним. Шаг за шагом мы разберемся в базовых финансовых правилах и проясним каждое непонятное слово. Постараемся сделать вам приятно.
Эта книга – не просто книга. К ней прилагаются дополнительные материалы: шаблоны таблиц для руководителя и видеоуроки. А если во время чтения появятся вопросы, задайте их в нашем телеграм-чате – noboring-finance.ru/chat.
На этом предлагаем перейти к основной части. Примите удобную позу, налейте чего-нибудь горячего, мы начинаем.
Первая глава вылетела с двух присестов в десятых числах декабря. Спустя три года, как мы написали «Управленку» и выпустили 200 статей в «Газете», это очень легко и приятно. Саше еще не показывал, хочу сделать сюрприз. В Питере снега, по ходу, не будет.
Что такое управленка
Мы уже приводили пример с приборной панелью самолета. С помощью этой панели летчик определяет, на какой высоте и с какой скоростью он летит, какой курс держит, когда достигнет пункта назначения. Без панели самолет даже не поднять в воздух и тем более никуда не долететь.
Управленческий учет – это панель управления в бизнесе. С помощью него предприниматель и его команда понимают, как идут дела, и планируют следующие действия. Цель по прибыли достигается на основе твердых цифр и достоверной информации, а не как повезет.
Главное в управленке – информация, а не инструменты. Посади вас за приборную панель самолета, полететь вы не сможете. Все эти графики, стрелки и цифры для вас – пустой звук.
Так и в управленческом учете. Сами по себе таблички, цифры и отчеты ни о чем не говорят – нужно уметь достать из них информацию, которая поможет сделать выводы, проанализировать ситуацию и полететь в нужном направлении. Поэтому мы делаем упор на качество информации, а не на инструменты.
Вообще, расчеты можно вести хоть в тетрадке. Оттого что компания внедряет 1С или другой сервис, жизнь автоматически не становится лучше. Да, программки облегчают жизнь, но если начать их внедрять до того, как выстроена технология, будет больно.
С управленкой у вас будет информация для принятия грамотных решений.
По понятиям
Чтобы вы не путались в словах, вот разные названия управ-ленки: управленческий учет, финансовый учет, финансово-управленческий учет, учет и планирование финансов или просто – финансы. Все об одном, поэтому нет разницы, как вы будете это называть.
Разберем несколько примеров, зачем предприниматели ведут управленку.
Застраховаться от нехватки денег и испорченных отношений
Помните Андрея, владельца агентства «Айти-про»? Часто его проекты затягиваются, и из-за этого не хватает денег, чтобы выдать сотрудникам зарплаты. Проекты затягиваются по разным причинам, винить за это сотрудников – последнее дело. Задержки задержками, а з/п – по расписанию.
Проблем нет, когда планируешь будущие движения денег: сколько придет и от кого, сколько заплатить и кому. Если спланировать деньги на месяц вперед, сразу видно: в какой-то день физически не будет денег на зарплаты.
Сидеть и ждать, когда наступит кассовый разрыв, не вариант, нужно что-то придумать. Дальше происходит магия управленческих решений:
• Может, договориться с клиентом, чтобы он заплатил раньше?
• Или пусть он вообще заплатит за весь проект сразу?
• А может, нам купить новые компьютеры не 10-го числа, а 15-го?
Приняли решение → избежали проблемы → все довольны.
Простой расчет спас от будущих пожаров и испорченных отношений. Решили проблему до ее наступления. Кстати, табличка, в которой планируют движение денег, называется платежным календарем. О нем расскажем подробнее в главе про деньги.
Еще пример, немного сложнее.
Случайно не залезть в чужие деньги и адекватно оценить результат
Сергей взял крутой заказ на производство рекламных буклетов, за который клиент заплатил ему вперед 2 млн рублей. Поздравляем!
Серега как нормальный человек обрадовался и решил за это выписать премию менеджеру по продажам, а заодно и себе. Нельзя же себя обделять.
Конечно, он не дурак, и, перед тем как раскладывать деньги по конвертам, все посчитал – отложил на расходы по проекту, ну и все остальное учел:
Доходы за месяц: 2 000 000 ₽
Расходы на производство: –1 300 000 ₽
Зарплаты сотрудников: –150 000 ₽
Налоги (7 %): –140 000 ₽
Прибыль за месяц: 410 000 ₽
Раз прибыль есть, значит, можно распределять: половину себе, часть на развитие компании, часть на премию лучшему продавцу. Все довольны. Все, кроме нас – авторов книги.
Деньги ≠ прибыль.
А прибыль ≠ деньги.
Нельзя просто так взять и посчитать прибыль по количеству денег, которые пришли и ушли.
Деньги в компании – это просто деньги. Поступают на счет, когда мы что-то продаем, и убывают, когда мы их тратим. Их должно быть достаточно, чтобы на все хватало: на зарплаты, закупку товара, оплату подрядчиков. На этом роль денег заканчивается.
Деньги ≠ прибыль. И пока кто-то думает, что прибыль компании можно посчитать по деньгам, мы с вами (варианты предложили наши подписчики):
Олег Петров: «…не будем ничего покупать у них по предоплате».
Дарья Шейнкман: «…пробиваем финансовый потолок».
Пусть они и дальше думают, что прибыль – это сколько осталось на счету в конце месяца. А мы навсегда запомним, что деньги и прибыль – это две разные вселенные: как инь и ян, женщины и мужчины, огонь и вода.
Главное отличие денег от прибыли в том, что деньги видно, а прибыль – нет. Когда деньги поступают на счет, нам приходит смс-ка, а когда мы подписываем акт выполненных работ, ничего такого не происходит. Вот и получается, что мы должны оценивать эффективность в мире, где главный показатель – невидимка. А учет для того и нужен, чтобы скрытое делать явным.
Про прибыль будет отдельный урок, там прямо подробно разберем. А пока коротко:
• прибыль – это то, как в результате поработала компания;
• поработала – значит поставила товары, оказала услуги, покрасила обои и накормила голодных посетителей;
• сумма, на которую компания сделала довольными своих клиентов, минус расходы – это прибыль;
• и неважно, как там поступали и убывали деньги со счета; прибыль – это про исполненные обязательства перед нашими клиентами, сотрудниками и подрядчиками.
Пример. Наш Сергей получил заказ на производство буклетов, получил 2 млн рублей предоплаты. Но можно ли учитывать эти деньги при подсчете прибыли? Можно ли считать их своими?
Ответ: пока не покажете произведенные буклеты и довольного заказчика – нет, нельзя.
Кстати, про расходы. Их тоже признают, только когда обязательства исполнены. Принцип такой же, как и с доходами: пока акты выполненных работ не подписаны, деньги просто бегают туда-сюда по счетам и никакого отношения к прибыли не имеют.
Проверим, сколько реально заработал Сергей в этом месяце:
Доходы: 0 ₽
Расходы (зарплаты): –150 000 ₽
Налоги (7 %): –20 000 ₽
Чистая прибыль: –170 000 ₽
Вот и превратился «бентли» в «жигули». Вот и разбились о скалы золотые предпринимательские горы.
Ожидания 410 000 ₽
Реальность –170 000 ₽
«Ну и что? Никто же не умер», – прозвучал голос за кадром. Так это пока. Вот представьте, что этот Сережа во всякий «прибыльный» месяц вытаскивал себе денег в карман и раздавал бонусы, а потом – бац, и новый жирный клиент к нему не пришел. Что тогда? Все убытки, которые он накопил, прикроют его бизнес на раз-два.
И мы не против, чтобы Сергей хорошо зарабатывал и раздавал бонусы. Но пусть он это делает тогда, когда его компания заработала прибыль, то есть когда он произвел рекламные буклеты, отвез их клиенту, а тот поставил подпись на акте. А то получается, что обязательства еще не исполнил, а денежки уже потратил. Как-то нечестно.
Кстати, вы поняли, почему месяц в итоге вышел убыточным? А потому, что до этого компания сидела без заказов и, следовательно, ничего полезного для клиентов в прошлом месяце не сделала, – значит, и доходов не было. Нет выполненных обязательств → нет прибыли.
Возвращаемся к управленке и к тому, зачем нам эта прибыль сдалась. А затем, чтобы:
• понимать, сколько мы реально заработали;
• делать выводы и планировать будущее так, чтобы каждый месяц был прибыльным;
• не вытаскивать больше положенного и не разбрасываться бонусами, когда бизнес убыточный.
«Навытаскивался». Один клиент рассказал, что по неопытности набрал предоплат за заказы, типа посчитал прибыль, купил БМВ. А потом что-то пошло не так, и пришлось срочно продавать машину и возвращать деньги в бизнес. Вот это «что-то пошло не так» – и есть про прибыль, управленку и все остальное.
Если неправильно считать прибыль, то и решения получаются неправильные:
• подумал, что заработал, – платишь бонусы команде, а на самом деле нельзя было;
• подумал, что в убытке, – режешь расходы, увольняешь сотрудников. Опасно все это.
Прибыль – это вам не деньги, хоть и кажется, что да.
Я тут так поверхностно раскрываю важнейший показатель в жизни предпринимателя, но по-другому не могу. Ведь если вы не узнаете, что деньги и прибыль – это разные вещи, то не поймете этот пример. Вот он, кстати.
Видеть будущее и быть уверенным в завтрашнем дне
Оксана – молодец. Она просчитывает все наперед и в ус не дует не потому что у нее усов нет, а потому что цифры ей говорят: «В этом месяце все по плану: выручки заработаем 3 млн, расходов из них будет 2 млн – остальное будет прибыль. Можешь спокойно вложить их в развитие или отложить на открытие нового кафе».
Здорово Оксана устроилась, ничего не скажешь. Ни неприятных неожиданностей, ни стресса – рай на земле. Ну бывают иногда проблемки: типа, кофемашина сломалась или поставщик подвел с поставкой – но это все ничто по сравнению со страхом от непонимания, что будет завтра. Этого страха у Оксаны нет.
Если и случилась проблема, то это исключение из правил – непредвиденные обстоятельства. Но вот все, что касается системной работы бизнеса, можно и нужно просчитывать. Если этого не делать, то к проблемам случайным добавятся еще те, которых мы точно могли избежать.
План помогает четко понимать, куда и как мы идем. Какую прибыль мы планируем заработать, сколько для этого понадобится денег и товаров, какую работу нужно проделать, в какие сроки и кто за это ответственный. План – это способ воплотить желание в реальность.
Коротко: план помогает понять, сколько мы заработаем за год при сегодняшней структуре компании. Если план покажет, что заработаем мало, значит, нужно решить, как это изменить:
• снизить расходы и закрыть убыточное направление, чтобы сэкономить;
• запустить в продажу новый продукт и больше заработать;
• кого-то уволить или, наоборот, нанять;
• держать больше товара на складе или денег на ежемесячные расходы.
В общем, польза от плана – невероятная. Один раз подсев на план, потом не понимаешь, как без этого жил.
Планирование – это сказка, а инструмент финансового планирования называется «финансовая модель». О ней расскажем в отдельной главе.