Сергей Ларин Гибридный ивент. Полное руководство по проведению мероприятий, когда мир усложняется

Связи

Мероприятие существует, чтобы создать или укрепить отношения между людьми, которые недостаточно взаимодействуют в обычной жизни. Тимбилдинг для новой команды. Конференция, где главная ценность — не контент со сцены, а разговоры в кулуарах. Корпоративный праздник, где цель — чтобы сотрудник из Екатеринбурга поговорил с сотрудником из Петербурга и понял, что они часть одной команды.

Связи — это самая сложная цель для онлайн-формата. Не потому что это невозможно, а потому что это требует принципиально другого проектирования. Живое мероприятие создаёт связи почти автоматически: люди оказываются рядом, разговаривают, случайно обнаруживают общие темы. Онлайн этого не происходит само собой — каждый момент потенциальной связи нужно намеренно спроектировать.

Правило для этой цели: онлайн-связи работают через структурированные малые группы, а не через большие пленарные сессии. Брейкаут-румы, парные разговоры, совместные задания — вот где онлайн может создавать настоящее взаимодействие. Большой зал с тысячей участников, где все смотрят на одного спикера, — плохая среда для связей и в живом формате, и тем более в онлайн.

Передача информации

Мероприятие существует, чтобы донести что-то конкретное. Инструктаж по новым процедурам. Обучение работе с новым программным обеспечением. Презентация изменений в регуляторной базе. Разбор ошибок прошлого квартала.

Передача информации — это вебинарная территория. Онлайн-формат здесь не просто работает — он часто работает лучше, чем живое мероприятие. Можно дать ссылки на материалы прямо во время сессии. Можно проверить усвоение через квиз. Можно записать и отправить тем, кто не смог присутствовать. Можно вернуться к записи через месяц, когда вопрос стал актуальным.

Правило для этой цели: не переусложняйте. Если задача — передать информацию, хорошо структурированный вебинар с возможностью задать вопросы справится лучше, чем дорогостоящее событие с концепцией и декорациями.

Почему важно определить доминирующую цель

В реальности большинство мероприятий совмещают несколько целей. Цикловая конференция — это и синхронизация (новые материалы, новые планы), и признание (лучшие показатели квартала), и связи (команды из разных городов встречаются вживую). Новогодний корпоратив — это и признание (итоги года), и связи (люди, которые весь год общались только в Slack), и просто праздник.

Проблема начинается, когда несколько целей пытаются обслужить одинаково хорошо в рамках одного формата, который подходит только для части из них. Тогда всё получается посредственно.

Правильный подход — определить, какая цель является главной, и выбрать формат под неё. Остальные цели обслуживаются в той мере, в которой позволяет основной формат, но не в ущерб ему.

Один из самых частых конфликтов, который я наблюдал: клиент хочет совместить годовую конференцию (синхронизация, много контента со сцены) с тимбилдингом (связи, живое взаимодействие) и корпоративным праздником (признание, эмоциональный пик) — всё это за один день, всё в онлайне. Технически собрать такую программу можно. Но ни одна из трёх целей не будет достигнута хорошо — потому что для каждой из них нужны разные условия, разный темп и разная атмосфера.

Честный разговор с клиентом о том, что из этого главное, — один из самых ценных вкладов, который продюсер может сделать на этапе брифинга. Даже если этот разговор неудобный.

Вопрос второй: кто ваша аудитория?

Одна и та же программа в онлайн-формате будет работать совершенно по-разному для разных аудиторий. Это не интуитивно очевидно — кажется, что экран есть экран. Но за экраном — очень разные люди с очень разным опытом, привычками и контекстом.

Уровень цифровой усталости

В 2020—2021 годах, когда всё переехало в онлайн, у аудитории был кредит новизны. Люди были готовы мириться с неудобствами нового формата, потому что он был единственно доступным. К 2022 году этот кредит был исчерпан. У значительной части корпоративной аудитории накопилась глубокая усталость от видеозвонков — явление, которое психологи назвали «Zoom fatigue».

Это означает, что онлайн-мероприятие конкурирует не только с другими событиями в календаре участника — оно конкурирует с накопленной усталостью от самого формата. Человек открывает очередную ссылку на онлайн-встречу с предвзятостью, которой нет у живого мероприятия.

Это не приговор, но это контекст, который нужно учитывать при проектировании. Онлайн-мероприятие должно с первых минут разрушить ожидание очередного скучного звонка. Это требует специальной работы с открытием — и об этом подробно во второй части книги.

Рабочий контекст аудитории

Онлайн-мероприятие требует от аудитории больше усилий, чем живое. На живом мероприятии среда делает половину работы: человек пришёл в другое место, сменил контекст, физически выключился из рабочего ритма. Даже если содержание скучное, сам факт присутствия в другом пространстве создаёт некоторую вовлечённость.

Онлайн этого нет. Человек сидит в том же кресле, за тем же столом, с теми же открытыми вкладками в браузере. Рядом лежит телефон с уведомлениями. В соседней комнате — семья. Дверь не закрыта. Почта продолжает приходить. Всё это — конкуренты за внимание, которых в зале нет.

Это не значит, что онлайн обречён на рассеянную аудиторию. Но это значит, что удержание внимания — это активная задача, а не пассивный результат хорошего контента. Внимание нужно заслуживать каждые несколько минут.

Производственные условия аудитории

Есть вопрос, который редко задают на брифинге, но который сильно влияет на результат: в каких условиях ваша аудитория будет участвовать в мероприятии?

Офисный работник, участвующий с корпоративного ноутбука в тихом кабинете — это одна ситуация. Медицинский представитель, который подключается с телефона в машине между визитами — другая. Производственный сотрудник, для которого специально организовали просмотровый зал на заводе — третья. Региональный менеджер, который участвует из домашнего офиса, пока рядом ходят дети — четвёртая.

Каждая из этих ситуаций требует разного подхода. Аудитория в просмотровом зале ведёт себя как живая аудитория — там есть коллективная динамика, есть социальное давление не отвлекаться, есть атмосфера. Аудитория из домашних офисов — атомизированная, каждый сам по себе.

Я всегда спрашиваю клиента: «Опишите, где физически будет находиться ваш участник в момент мероприятия». Ответ на этот вопрос часто меняет решения по программе — по длине блоков, по типу интерактивов, по тому, насколько сложными могут быть технические требования.

Отраслевой и корпоративный контекст

IT-компания с удалённой командой, которая последние три года общается только онлайн, — это совершенно другая аудитория, чем производственное предприятие, где люди привыкли к живым планёркам и корпоративным выездам.

Для первой аудитории онлайн-мероприятие — привычная среда. Они знают, как вести себя на видеозвонке, они умеют быть живыми через экран, они не испытывают технических трудностей с подключением. Для второй — это непривычная территория. Некоторые будут подключаться со смартфона, потому что так проще. Некоторые не знают, как включить камеру. Некоторые будут нервничать от самого факта, что их видят через экран.

Это не значит, что производственная аудитория не может быть вовлечена онлайн. Это значит, что порог входа для них выше, и его нужно снижать специальными решениями: простой механикой участия через мессенджер вместо незнакомой платформы, понятными инструкциями заранее, ведущим, который проговаривает каждый шаг.

каков ваш горизонт риска?

Это вопрос, который в российском контексте приобрёл особое значение. И он остаётся актуальным даже когда никаких явных рисков не видно на горизонте — именно потому что риски часто не видны заранее.

Что значит горизонт риска

Горизонт риска — это ответ на вопрос: насколько вы уверены, что живое мероприятие состоится в запланированный день, в запланированном месте, с запланированным составом участников?

Для большинства мероприятий в 2019 году ответ был «уверен почти полностью». Площадка забронирована, контракты подписаны, участники подтверждены — и это казалось достаточным.

Реальность оказалась другой. Оказалось, что площадка может внезапно стать недоступной. Что перелёты могут быть отменены. Что ключевой спикер может оказаться в другой стране без возможности въехать. Что санитарные ограничения могут быть введены за неделю до события. Что форс-мажор — это не редкость, а регулярная рабочая реальность.

И оказалось, что индустрия к этому не была готова. Не потому что люди были непрофессиональными. А потому что весь продюсерский инструментарий был заточен под мир, где физическое мероприятие по умолчанию состоится. Запасных планов не существовало — или они существовали на бумаге, но не были реально проработаны.

Гибридный слой как страховка

Встраивание гибридного слоя в живое мероприятие — это не про инклюзивность и не про охват (хотя это тоже важно). В первую очередь это про устойчивость.

Мероприятие с полноценным гибридным слоем может продолжаться, когда что-то идёт не по плану. Часть аудитории не смогла приехать — они подключаются онлайн. Ключевой спикер застрял в аэропорту — он выходит в эфир удалённо. Площадка внезапно стала недоступной за неделю до события — мероприятие переходит в онлайн полностью, без отмены и без паники.

Это не гипотетические сценарии. Это вещи, которые происходили — и продолжают происходить. И каждый раз вопрос один: есть ли у вас план Б, который реально работает?

Гибридный слой, встроенный в архитектуру мероприятия с самого начала, — это и есть план Б. Причём план Б, который не требует экстренных усилий в момент кризиса, потому что всё уже готово.

Кейс: форс-мажор, которого никто не заметил

На одной из цикловых конференций для фармацевтической компании — пять городов, одновременный эфир, около пятисот участников — за сорок минут до выхода в эфир выяснилось, что у одного из ключевых спикеров пропало интернет-соединение. Полностью. Без возможности быстрого восстановления.

Спикер должен был выступать через двадцать минут после открытия. Его блок — двадцать пять минут, центральный элемент программы первого дня. Аудитория в пяти городах уже подключается к трансляции.

То, что позволило не отменять блок и не импровизировать в прямом эфире — это заранее записанная резервная версия выступления этого спикера. Не полная копия, но достаточная: десять минут ключевых тезисов, записанных за два дня до события как «на всякий случай».

Режиссёр переключился на запись. Ведущий обыграл это как запланированный видеоматериал. Пока запись шла, технический директор помог спикеру переключиться на мобильный интернет. Спикер вышел в прямой эфир на четырнадцать минут позже, чем планировалось — для продолжения своего блока и ответов на вопросы.

Аудитория ничего не заметила. Клиент узнал о произошедшем только на дебрифинге — и это было сказано как пример того, почему резервные записи важны.

Без гибридной архитектуры и без резервного материала этот момент мог стать публичной паузой в прямом эфире перед пятью сотнями людей. Что, в зависимости от продолжительности, могло похоронить доверие к мероприятию полностью.

Как оценить свой горизонт риска

Это не нужно делать сложно. Достаточно честно ответить на несколько вопросов.

Что произойдёт, если ключевой спикер не сможет присутствовать физически? Если ответ — «мероприятие всё равно состоится», горизонт риска управляем. Если ответ — «придётся переносить», это сигнал, что мероприятие слишком зависит от одного элемента.

Что произойдёт, если двадцать-тридцать процентов аудитории не смогут приехать? Если есть план для этого сценария — хорошо. Если нет — это уязвимость.

Как давно вы проверяли свои запасные планы? Запасной план, который существует только как пункт в таблице рисков, — не запасной план. Это иллюзия подготовленности. Настоящий запасной план — тот, который был однажды реально проработан, и люди в команде знают, что делать, когда он активируется.

Честные аргументы против онлайна

До сих пор в этой главе я говорил о том, когда и почему онлайн работает. Но честный ответ на вопрос «онлайн или нет?» требует и честного взгляда на то, что онлайн не может.

Случайность

Разговор в лифте. Знакомство, которое происходит потому, что двое оказались за одним столом. Курьёзная ситуация, которая стала внутренней шуткой на годы. Спонтанная идея, рождённая из случайного столкновения двух несвязанных разговоров.

Это невозможно спроектировать онлайн. Брейкаут-румы, нетворкинговые сессии, специальные приложения для случайных встреч — всё это попытки аппроксимировать случайность, и некоторые из них работают неплохо. Но они принципиально отличаются от настоящей случайности живого пространства, потому что они намеренные. А намеренная случайность — это оксюморон.

Для мероприятий, где случайные связи являются основной ценностью — конференции в малых профессиональных сообществах, неформальные встречи, нетворкинговые ужины — онлайн не является полноценной заменой.

Сенсорный опыт

Торжественный ужин без еды — это не торжественный ужин. Корпоративный праздник, где нельзя чокнуться с коллегой вживую, теряет что-то важное. Командообразующий выезд на природу, который стал «выездом в Zoom» — это другое мероприятие, даже если программа та же.

Сенсорный слой — еда, напитки, физическое пространство, атмосфера места — не является декорацией. Для определённых типов мероприятий он является контентом. Его нельзя перенести в онлайн, и не нужно делать вид, что можно.

Это не аргумент против онлайна вообще. Это аргумент против применения онлайна там, где сенсорный опыт является центральным элементом события.

Устойчивая энергия в длинных программах

Живое мероприятие может длиться весь день — с утренней сессии до вечернего ужина — и поддерживать вовлечённость за счёт смены пространств, физических активностей, кофе-пауз с живым общением. Онлайн не обладает этим ресурсом.

Реалистичный потолок полноценного онлайн-вовлечения — два-три часа. Дальше начинается физическая усталость от экрана, снижение концентрации и нарастающее желание закрыть ноутбук. Это биология, а не слабая воля.

Длинные программы в онлайне работают только при условии, что они разбиты на короткие блоки с чёткими паузами, ритм регулярно меняется, и у аудитории есть физическая возможность встать, выйти, вернуться. Если это не заложено в программу — вы боретесь с природой, и природа выиграет.

Честные аргументы в пользу онлайна

Для баланса.

Охват без компромиссов

Это самый очевидный аргумент, но его значение всё равно недооценивают. Конференция в Москве собирает московскую аудиторию. Онлайн-конференция собирает всех — из Москвы, Екатеринбурга, Владивостока, Алматы, Минска. И каждый участвует в равных условиях, без многочасового перелёта и двух ночей в гостинице.

Для компаний с распределёнными командами это принципиально. Региональный сотрудник, который три года не попадал на корпоративное мероприятие из-за логистики, — это живая иллюстрация того, что «только живой» означает «только для части людей».

Данные, которых не даёт зал

Живое мероприятие после окончания оставляет ощущения — хорошее или плохое, энергичное или вялое. Онлайн оставляет данные.

Сколько человек смотрело в каждый момент. Когда начался отток — и это позволяет понять, какой блок был слабым. Сколько вопросов пришло на какую тему. Какой процент аудитории участвовал хотя бы в одном интерактиве. Какой город был самым активным в чате.

Это не просто цифры для отчёта. Это инструмент для улучшения следующего мероприятия. И аргумент для клиента, который хочет понять ценность вложений: «семьдесят восемь процентов участников взаимодействовали хотя бы с одним интерактивным элементом» — это не ощущение, это измеренный факт.

Контент, который живёт после события

Хорошо спродюсированное онлайн-мероприятие генерирует запись, которая становится активом на недели и месяцы после события.

Запись цикловой конференции с нарезкой по главам — это инструмент онбординга для новых сотрудников. Запись продуктового запуска — это материал для отдела продаж. Запись корпоративного праздника — это документ культуры компании, который можно показать кандидату на собеседовании.

Живое мероприятие заканчивается вечером того дня. Онлайн-мероприятие продолжает работать.

Перераспределение бюджета

Деньги, которые не ушли на аренду зала, кейтеринг и гостиницы, можно потратить на контент, на спикеров, на концепцию, на интерактивную платформу. Иногда это означает, что онлайн-мероприятие за тот же бюджет оказывается содержательно богаче живого.

Это не всегда так — хорошее онлайн-мероприятие само по себе недёшево. Но перераспределение ресурсов в сторону контента, а не логистики, часто даёт лучший результат с точки зрения того, что участники запомнят.

Матрица решений

После всего вышесказанного можно собрать простую матрицу, которую я использую как отправную точку при выборе формата.

Если цель — синхронизация или передача информации, аудитория привыкла к онлайну, горизонт риска высокий или аудитория рассредоточена — онлайн является основным форматом. Гибридный слой добавляется для охвата и как страховка.

Если цель — признание или связи, аудитория ожидает живого события, горизонт риска низкий и аудитория компактна географически — живой формат является основным. Гибридный слой добавляется для тех, кто не может присутствовать, и как страховка.

Если цель смешанная, аудитория распределена, или горизонт риска неопределённый — гибрид проектируется с самого начала как основной формат, а не как компромисс.

Эта матрица — не алгоритм, который даёт однозначный ответ. Это структура для разговора. Иногда правильный ответ очевиден после первых двух вопросов. Иногда все три вопроса указывают в разные стороны, и нужно принимать решение с учётом приоритетов конкретного клиента.

Но в любом случае ответ на вопрос «онлайн или нет?» должен быть результатом этого разговора — а не интуитивного решения, принятого в первые пять минут брифинга.

Разговор, который стоит иметь с каждым клиентом

Есть один разговор, который я научился проводить в самом начале каждого проекта — особенно когда клиент уже решил, какой формат он хочет. Это не попытка переубедить. Это попытка убедиться, что решение принято осознанно.

Разговор звучит примерно так: «Вы сказали, что хотите живое мероприятие. Давайте я задам вам три вопроса, и если после них ответ останется тем же — отлично, мы двигаемся дальше. Если что-то изменится — лучше выяснить сейчас, а не за неделю до события».

Первый вопрос: «Может ли вся ваша ключевая аудитория реалистично приехать?» Второй вопрос: «Что произойдёт, если тридцать процентов не смогут?» Третий вопрос: «Есть ли у нас сейчас полноценный план Б?»

Примерно в трети случаев после этих вопросов формат меняется — не на противоположный, но корректируется. Добавляется гибридный слой. Меняется площадка на более доступную географически. Появляется резервная запись для ключевых спикеров.

В остальных двух третях ответ остаётся тем же, но теперь он является осознанным решением, а не предположением. И это тоже важно.

Формат мероприятия — это не технический выбор. Это стратегический выбор. И как любой стратегический выбор, он должен быть сделан осознанно, с пониманием того, что вы получаете и от чего отказываетесь.

Глава 3. Выбор платформы