Саидмурод Давлатов
15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов
Антикризисная стратегия
Рынок может быть растущим, стабильным, кризисным – необходимо иметь стратегии для каждого. В дорожной карте должны быть расписаны три варианта, если их не будет, вряд ли вы переживете внезапно наступивший кризис.
Это как передачи в автомобиле. Первая предназначена для старта, с нее вы начинаете движение. На второй совершаете повороты. На третьей – едете по прямой на средней скорости. То есть вы переключаете передачи в зависимости от дороги.
История «Нестле»
В 1998 году в России произошел дефолт, пострадали очень многие компании, цены на товары и продукты взлетели. На тот момент кофе еще не пользовался той популярностью, которая наблюдается сейчас, ведь в Советском Союзе его пили немногие.
В то время кофе «Нестле» продавался в стеклянных и жестяных баночках. Как только начался кризис, руководство компании сделало отличный ход (видимо, у них была антикризисная программа): вместо стеклянных и жестяных баночек они стали использовать недорогую картонную упаковку и уменьшили количество кофе.
Это позволило компании сохранить цену на единицу продукции. Покупатели видели, что при общем значительном повышении цен на все товары цена на кофе «Нестле» осталась прежней, что позволило компании избежать падения уровня продаж и даже увеличить свою долю российского рынка кофе. Это и есть антикризисная стратегия.
Кризисы периодически случаются, поэтому антикризисную программу иметь обязательно. Если ваш продукт рассчитан на средний класс, то вы должны понимать, что в трудные времена этот сегмент потребителей всегда ищет более дешевые варианты. Например, если раньше они ходили в ресторан, то в период экономического кризиса будут предпочитать кафе. Если раньше покупали продукты в супермаркете, то теперь будут посещать рынок.
Антикризисная программа поможет вам не только не потерять позицию на рынке, но и позволит в кризисный период развивать свой бизнес. Эта программа показывает вашу готовность к негативным изменениям на рынке.
История Алексея Кима
Его компания «Мегафарм» занимается производством и продажей медицинских принадлежностей: перчатки, бахилы, бинты, шприцы, детские соски, витамины, присыпки и т. д. Ассортимент составлял более 70 видов продукции.
«Перед пандемией намечалось расширение, и у нас была сформулирована антикризисная стратегия. А когда в связи с пандемией начался кризис, к нему были готовы и команда, и ресурсы. Во‐первых, сделан большой запас сырья, во‐вторых, закуплено новое оборудование, в‐третьих, мы приобрели большой объем товаров для реализации.
Когда из‐за пандемии были нарушены логистические цепочки доставки товаров и сырья, мы оказались в лучшем положении, чем другие компании, благодаря запасу сырья для производства ходовых видов продукции (например, медицинских масок) и новому оборудованию для расширения производства, а также ходовым медицинским принадлежностям для реализации (например, медицинским перчаткам).
В то время как другие сворачивали производство, мы запускали новые линии. Люди работали в три смены, мы нанимали сотрудников и обучали их при необходимости. Создали отдельную команду для управления товарами, которые стали дефицитом. Отдел закупок сосредоточился на приобретении дефицитных товаров. Мы заказывали их и доставляли самолетами, удовлетворяя потребности рынка. При этом продавали продукцию с хорошей маржой.
Благодаря всем этим мерам мы значительно увеличили объемы продаж. И получилось так, что в период пандемии продажи выросли в три‐четыре раза только потому, что мы имели антикризисную программу. Мы не знали, что будет пандемия, но мы были готовы к негативным изменениям».
Этот пример показывает, что любая компания должна иметь антикризисную стратегию.
Адаптивная стратегия
Сохрани в своем телефоне
В условиях динамично меняющейся рыночной конъюнктуры, когда периоды роста сменяются этапами стагнации и кризиса, компаниям необходимо обладать комплексной антикризисной стратегией.
Управляй темпом: переключайся между скоростями, чтобы достичь целей!
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов
Примеры стратегического видения, миссии и целей известных компаний
Компания Microsoft Corporation
На первоначальном этапе деятельность Microsoft определялась следующим стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».
Однако появление интернета и широкое распространение электронных устройств, отличных от персонального компьютера, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Компания Intel
«Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к интернету, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в интернет‐экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности интернета. Сегодня главное в компьютерах – это интернет. Мы расширяем возможности персональных компьютеров и интернета».
Компания Ford Motor Company
«Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».
Корпорация Toyota Motor Corporation
Миссией корпорации Toyota Motor Corporation является поддержание роста прибыли за счет предоставления покупателям своего лучшего опыта, материализованного в автомобилях, и в дилерской поддержке.
Генеральной целью является увеличение доли рынка за счет расширения дилерской сети, улучшение конкурентоспособности и развитие, внедрение новых технологий и дизайна.
Глава корпорации Toyota Акио Тойода сформулировал свое видение стратегического направления развития автомобильной промышленности, заявив, что в будущем будет постепенный отказ от бензина и переход к экологически чистым машинам на электрических и водородных двигателях.
В связи с этим руководство корпорации приняло стратегическое решение о направлении максимально возможных ресурсов в разработку и расширение сектора электромобилей и автомобилей с водородным двигателем.
Компания Nike
Nike предлагает покупателям широкий ассортимент одежды и обуви на любой сезон и случай жизни. «Наши покупатели – люди самых разных возрастов – от малышей и молодежи до женщин и мужчин старшего возраста», – заявляют представители компании.
Недавно компания Nike начала реализацию долгосрочной стратегии развития розничной сети в регионах. В ближайших планах: открытие новых современных супермаркетов с широким ассортиментом качественной, удобной, стильной одежды и обуви по доступным ценам.
Компания «ЛОТТЕ Рахат» (Казахстан)
«Наше предназначение – приносить людям радость своей вкусной продукцией.
Наша деятельность направлена на максимальное удовлетворение потребности как можно большего числа людей в высококачественных кондитерских изделиях, сохраняя традиции прошлого, с одной стороны, и отвечая современным требованиям – с другой стороны.
Мы знаем, как производить отличные кондитерские изделия, и будем наращивать для этого ресурсы.
Мы хотим быть компанией № 1 в Казахстане и на рынке Центральной Азии, олицетворяя собой богатство и гостеприимство нашей страны для каждого человека в Казахстане и за его пределами».
Компания Artel (Узбекистан)
«Наше видение: лидерство на рынках СНГ
Наша миссия: производство доступной, качественной и надежной продукции
Ценности, которые нас объединяют:
Потребитель – наш ориентир. Мы делаем все, чтобы радовать наших потребителей. Прав тот, кто защищает интересы потребителя.
Индивидуальное уважение. Каждый из нас прилагает усилия для успешного достижения общих целей, поэтому достоин уважения, честного отношения и доверия.
Постоянное совершенствование. Мы ставим перед собой амбициозные цели, делаем все, чтобы достичь их и снова поднимаем планку. Все, что мы делаем сегодня, должно быть выполнено лучше, чем вчера».
Компания «Магнит» (Россия)
«Наша стратегическая цель: укрепить текущие лидирующие позиции на федеральном рынке, увеличивая долю рынка при сохранении доходности бизнеса.
Стратегические приоритеты:
– совершенствование CVP;
– повышение эффективности; «Умная» экспансия;
– укрепление позиционирования;
– расширение предложения для покупателей.
Цели:
– увеличение доли рынка при сохранении прибыльности бизнеса за счет «умной» экспансии, в том числе при помощи сделок M&A;
– активное изучение новых направлений продаж, ниш/рынков;
– многоканальность, в том числе онлайн;
– гибкие закупки, включая партнерства с поставщиками, четкое и качественное предложение товаров СТМ и собственного производства для укрепления позиционирования;
– вертикальная интеграция (агро/FMCG)».
Международный центр развития человека «САМО»
Миссия САМО: «Мы служим для того, чтобы каждый, кто приходит к нам, обрел финансовую стабильность, построил доходный бизнес, который можно систематизировать и масштабировать на глобальном рынке, создавая сильную команду и поддерживающую среду, раскрыв свой потенциал, реализовав себя, стал миллионером.
Нами поставлена глобальная цель: за пять лет обучить финансовой грамотности и личностному росту миллион человек в каждой стране СНГ. У нас нет никакого сомнения в том, что в каждом доме есть будущий гений, которому нужна поддержка. Мы считаем, что обучение финансовой грамотности и личностному росту должно стать частью обязательного образования. Мы будем делать все возможное, чтобы внедрить стандартную систему управления семейным бюджетом в жизнь населения аналогично правилам дорожного движения. Ведь так важно, чтобы у людей появилась финансовая стабильность».
Вторая заповедь
Руководитель должен уметь формировать команду
Расстановка кадров
Индивидуальное обязательство к групповому усилию: вот что движет команду, компанию, общество и цивилизацию.
(Винце Ломбарди)
Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, создавай команду. Одна из самых тяжелых задач, которую надо решить руководителю, – это создать команду.
Когда мы говорим «команда», мы не имеем в виду просто группу людей: можно собрать 8–10 одноклассников, и это будет группа. Но это не означает, что они способны сообща выполнить определенную задачу.
Команда – это люди, которые вас окружают, каждый из которых в 10 раз лучше разбирается в своей сфере.
Маркетолог – в маркетинге, бухгалтер – в финансах, логист – в логистике, юрист – в правовых вопросах. Они объединены общими задачами и помогают достигать целей, поставленных перед компанией. Вам не нужны люди, которые думают так же, как вы, – хватит и одного такого человека для компании. Вам нужны люди, которые думают иначе, чтобы поправлять вас, а иногда предотвращать ваши ошибки.
Чтобы создать команду, нужно понять, кто на что способен, и ставить людей на их места в компании. Руководитель не обязан быть сильным – он должен сделать сильной свою команду. 98 % успеха зависит от команды. В одиночку вы никогда не добьетесь больших результатов.
С чего же начинать формировать команду? Вам надо первым делом написать стратегическое видение, а затем собирать людей, которые способны это реализовать. Сначала надо определить задачу, а потом подбирать людей в команду и вместе с ними разработать стратегию.
А если мы не знаем, что надо делать, если у нас нет стратегического видения, мы просто не поймем, какие люди нам нужны: это касается способностей, специальности, деловых качеств и т. д.
Некоторые бизнесмены сначала набирают в команду знакомых, друзей, одноклассников, а потом думают, чем они будут заниматься. Так делать нельзя.
Если вы не понимаете четко, чем будете заниматься, у вас нет ясного представления о сфере будущей деятельности, но вы набираете группу, то в конечном счете вы сами запутаетесь и ее запутаете.
Нелегко найти ценных сотрудников, поэтому надо научиться подбирать хороших специалистов под конкретные задачи. Я обучаю тому, как находить нужных людей и как их обучать.
В команде обязательно должны быть сильные личности, но они не могут долго работать на кого‐то, особенно на слабых руководителей. Но можно научиться удерживать таких людей в команде, создав благоприятные условия.
Одной из 15 заповедей является формирование сплоченной команды. Даже руководителям важно уметь работать в команде, а у многих из них доминирует эгоизм. Эго человека испытывает самое большое наслаждение, когда получает власть над другими людьми.
Когда человек получает власть, ему нужно быть мудрым и не злоупотреблять ею. Нужно тактично строить взаимоотношения со своими сотрудниками. Доход человека зависит от его способностей, умения использовать их максимально эффективно, а также от людей и уровня коммуникации, который он наладит со своим окружением. Это касается и ваших сотрудников.
В коллективе вас должны окружать люди, которые стремятся к эффективной работе и карьерному росту, не ограничиваются формальным выполнением обязанностей, потому что для них важен конечный результат.
Однажды ко мне пришла женщина, работающая в сетевом маркетинге. Рассказывая о своей ситуации, она расплакалась. Оказалось, что ее команда самостоятельно провела собрание и приняла некоторые решения без ее участия.
«Вы представляете, они сами определили, что надо им делать в ближайшие дни», – жаловалась она. А я смотрел на нее и думал: «Что же ты плачешь? Ты должна радоваться, что эти люди самостоятельно начали действовать, а не сидеть на твоей шее. Это означает их профессиональный рост».
Но ее Эго искажает ситуацию, из‐за чего ей кажется, что команда занимается самодеятельностью. К сожалению, такое часто происходит с руководителями: Эго мешает реально оценивать подобные вещи.
Руководитель должен уметь различать, кого необходимо дисциплинировать, а кого нет. Кого можно «гонять», а на кого давить ни в коем случае нельзя, чтобы не потерять ценных сотрудников. Если профессионалы уйдут, останутся те, кто ничего не умеет делать, а с ними далеко не уедешь.
Одна из главных проблем в любом бизнесе – это кадры. Часто бизнесмены отлично знают специфику своей отрасли, но не знают, как строить отношения с сотрудниками, не умеют создавать систему взаимоотношений внутри коллектива, которая поможет персоналу работать вместе. Важнее понимать людей, чем понимать нюансы выпуска продукции. Но создавать любую систему нелегко.
Руководитель должен искать и находить людей категории А+, которые умеют справляться с поставленными перед ними задачами. У этих людей вероятность, что они сделают именно так, как вам нужно, составляет 90 %.
Люди бывают двух категорий. Первым вы платите, и они выполняют все, за что им заплатили. Людям второй категории вы платите, но они делают только то, что способны сделать.
Сотрудников второй категории бывает большинство. И вам надо проводить ротацию кадров, потому что, возможно, человек просто не на своем месте. Если вы найдете должность, которая соответствует его темпераменту и способностям, он будет выполнять обязанности на все 100 %.
А если человек хронически не справляется на любой должности, значит, придется его уволить и найти ему подходящую замену. Со временем каждый сотрудник будет соответствовать занимаемой должности.
На опыте работы в своих компаниях и компаниях учеников я вывел важное правило: без всяких сожалений меняйте сотрудников на ключевых должностях, если они не оправдывают ваших надежд и не выполняют объем работы, за который вы им платите.
Не выполняя поставленных перед ним задач, он помогает конкурентам ослабить ваши позиции и может нанести ущерб компании. На ключевые должности вы должны поставить сотрудников категории А+.
В прошлом я много думал о том, где найти подходящее место для магазина, как подобрать ходовую продукцию, какую рекламу использовать, и меньше всего думал о том, с кем я работаю. У меня в голове постоянно были мысли о локации, продуктах, продвижении и т. д. Это моя самая большая ошибка.
Оказывается, больше всего надо думать о том, с кем ты работаешь, кто это все будет делать. Ведь народная мудрость гласит: «Сначала друг, потом дорога». Подобрав на ключевые посты людей категории А+, пусть даже потратив на это определенное время, вы сможете за два‐три года добиться таких результатов, к которым с другими вы шли бы 15–20 лет, а возможно, у вас ничего и не получилось бы.
Да, бывает неудобно уволить человека, с которым вы проработали много лет, но, если он исчерпал свой потенциал, лучше с ним расстаться, потому что руководствоваться надо интересами компании. Просто сделать это надо корректно, по‐человечески, чтобы сохранить дружеские отношения.
На каждом этапе развития компании необходимо менять ключевых сотрудников, которые уже не справляются со своими обязанностями, на людей, которые способны решать возложенные на них задачи.
Из своего опыта я сделал вывод, что примерно 60 % сотрудников любой компании уже не растут, они достигли своего карьерного потолка, а 40 % способны обучаться и развиваться, повышая свои профессиональные качества. Обучайте и продвигайте эти 40 %, но будьте готовы на каждом этапе менять 60 % команды.
Великая стратегия не работает без великих людей. Даже если у вас составлена великая стратегия, но нет команды, которая способна ее реализовать, все останется только на бумаге.
Я через это проходил. В 2009 году я нанял крутых экспертов из Германии, заплатил им большие деньги. Один из них был финансистом, другой – антикризисным менеджером. Они подготовили отличную стратегию. Тогда у меня были магазины мужской и женской одежды в Алматы и 36 магазинов спортивной одежды и парфюмерии на территории Казахстана, Кыргызстана и Таджикистана.
Но я сам был не готов в то время реализовать эту стратегию, мне не хватало опыта, но самое главное – у меня не было команды, которая могла бы справиться с определенными в стратегии задачами.
Вот тогда я сделал вывод, что великая стратегия не работает без великих людей. Команда должна соответствовать поставленным целям, иначе вы их не достигнете.
Сильная команда – это союз людей, которых не нужно специально мотивировать на выполнение функциональных обязанностей и решение поставленных перед ними задач, они сами знают свою работу и делают ее безупречно.
Например, сотрудникам категории А+ не нужна дополнительная мотивация, им не нужно говорить, что делать, они сами – организованные люди.
Главное – не демотивировать их. Вы должны придумать инструменты, которые помогут вам сделать это. В частности, надо проявлять такт и уважение, выполнять обязательства, ценить их. Только деньгами таких не удержать, будете демотивировать – уйдут, и вы просто потеряете ценных сотрудников.
А слабую команду нужно постоянно мотивировать, вдохновлять, хвалить, придумывать систему поощрений, потому что только в этом случае будут какие‐то результаты, да и то порой не те, которые вы желаете.
Но это не значит, что сильной команде не нужна система мотивации, ей она необходима, но дифференцированная, то есть индивидуальная для каждого сотрудника, потому что жизненные ориентиры у людей разные.
У сильных сотрудников высокий уровень мотивации. Основные уровни мотивации можно рассмотреть на примере пирамиды потребностей Маслоу. О том, как ее использовать, мы расскажем в одной из следующих глав.
При этом не берите в команду людей, которых вы не сможете мотивировать. Мотивировать можно только того человека, у которого уже есть мотивация. Человека, у которого нет мечты и стремлений, которому все безразлично, вы не сможете заинтересовать. Эти люди пассивные, безынициативные. У них нет желания реализовать себя.
Современная притча
Корпорация «Боинг», Сиэтл. В коридоре уборщица моет пол. По коридору идут очень важные люди: вице‐президент США, совет директоров «Боинга», мажоритарные акционеры, лучшие инженеры и финансовые консультанты.
Вдруг уборщица случайно задевает шваброй одного из проходящих мимо. Тот отскакивает и в раздражении кричит: «Что вы здесь делаете?!»
Уборщица распрямляется, держа швабру вертикально, как флаг, гордо говорит: «Мы здесь делаем лучшие в мире самолеты “Боинг”!»
Мораль. Каждый сотрудник компании может чувствовать себя членом команды.
