Саидмурод Давлатов
15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов
Разве у них лучший продукт? Конечно, нет. У них супер продвинутая бизнес‐модель, качественный маркетинг и сильная стратегическая позиция.
Если у вас нет денег, нет подходящих кадров, нет новых технологий, это не должно вас останавливать, потому что задача найти эти ресурсы будет частью вашей стратегии, которую вам надо сформировать.
Еще один вариант действий: сделав анализ ресурсов, начинайте с проекта, для которого ресурсы доступны. Пусть это будет малый бизнес. Очень часто большие возможности спрятаны за маленькими. Сделав два‐три маленьких шага, вы сможете увидеть бескрайние перспективы.
Следующий ваш шаг – проанализировать отрасль. Слабый руководитель мыслит в рамках своего бизнеса, он всецело занят решением текущих вопросов и возникающих проблем, а сильный мыслит категориями отрасли, потому что он должен знать перспективы роста.
При этом, выбирая сферу деятельности, предпочитайте растущий рынок, на котором вы сможете стать лидером отрасли или войти хотя бы в первую пятерку компаний. Если вы понимаете, что лидерства добиться не сможете, лучше откажитесь от затеи.
В любой отрасли из десяти компаний одна является лидером, две‐три занимают средние позиции, остальные остаются мелкими и рано или поздно уходят с рынка.
(Рис. 1)
Это можно увидеть на примере рынка бытовой техники Казахстана. Лидерами здесь являются «Сулпак», «Технодом» и «Мечта». Кроме них, на рынке подвизается множество мелких фирм, состав которых постоянно меняется ввиду ухода одних и прихода им на смену других.
Это означает, что самыми успешными и стабильными являются компании, входящие в число лидеров отрасли. Если вы видите, что именно в данной сфере наблюдается рост, то есть это растущий рынок с большими перспективами, то у вас есть все шансы войти в тройку‐пятерку лидеров. Тогда вы можете смело вкладываться в бизнес, потому что меньшими усилиями вы сможете добиться высоких результатов.
Если вам удастся занять лидирующие позиции в отрасли, переходите к оборонительной стратегии и свою позицию постарайтесь сохранить. Именно благодаря этой стратегии такие компании, как «Марс», «Кока-Кола», «Макдональдс» многие десятилетия занимают верхние строчки рейтингов популярности в своей отрасли, и никто не может их отодвинуть.
Не всегда побеждает тот, у кого есть деньги, хорошая команда, ресурсы. Гораздо чаще побеждает тот, у кого сильная позиция. А оборонительная позиция считается одной из самых сильных.
Еще важно провести анализ портфеля продуктов. Вы не можете быть сильным во всех позициях. Вы должны найти одну‐две позиции, в которых вы действительно сильны, и сфокусироваться на них. Если вы попытаетесь быть сильным в десяти показателях, высоких результатов не добьетесь.
Для начала вам нужно сделать анализ портфеля продуктов, что определит тот самый продукт из всех, который будет ходовым. Его и надо будет продвигать. А если вы выберете по многим показателям слабый продукт и начнете продвигать его – хороших результатов вы не добьетесь, даже если у вас будет отличная стратегия.
Определите именно тот продукт, в котором вы сильнее, чем ваши конкуренты (либо другие не могут сделать продукт таким качественным, как вы, либо не могут производить с такой скоростью, либо не имеют сети доставки, как у вас).
Широкий ассортимент может быть вашей сильной позицией только в том случае, если вы все издержки переносите на поставщиков. Почему в супермаркетах большой ассортимент? Да потому что супермаркет не платит за издержки, их на себя берет поставщик продукции. Поставщики поставляют товар на период от 45 до 90 дней, а деньги получают после продажи.
Если вы возьмете такую же бизнес‐модель с широким ассортиментом, но при этом перенесете издержки на поставщиков, тогда это будет ваша сильная позиция. А если широкий ассортимент будет обеспечиваться за счет собственных затрат, то вы просто разоритесь.
Но это касается торговли. В производстве лучше выбрать один, два или три продукта, которые у вас получаются лучше всего, и сфокусироваться на них.
Обратите внимание на компанию «Марс», которая выпускает шоколадный батончик «Сникерс». Реклама продукта ставит акцент на том, что для многих людей он может стать отличным средством для перекуса на учебе, на работе или во время прогулки. При этом компания максимально расширила географию – «Сникерс» продается почти во всех странах мира. Эта стратегия позволяет занять максимально возможную долю рынка.
Вам тоже нужно при анализе продуктов определить, производство какого из них является вашей сильной стороной, например, по технологии изготовления, а затем бросить все силы на его продвижение, в том числе расширить географию.
В одном нашем бизнесе (продажа косметики) партнером была японская компания, у нее было всего четыре продукта. Тогда я не понимал, почему всего четыре, когда можно выпускать широкий ассортимент продукции, но со временем понял, что это правильная стратегия.
Еще мы сотрудничали с итальянской компанией, которая выпускала только маски для лица. В производстве этой продукции ей не было равных, поэтому она сфокусировалась исключительно на этом направлении.
При анализе портфеля продуктов важно выбрать только один или два, потому что вы не можете быть сильным во всем.
Еще пример: как‐то ко мне за помощью обратился один из моих учеников, у него логистическая компания в Казахстане, он занимается перевозками.
Мы вместе сделали анализ портфеля продуктов и выяснили, что он перевозит большой ассортимент продукции в Турцию, Казахстан, Узбекистан и многие другие страны. При этом мы определили, на какой продукции и на каком маршруте он зарабатывает больше всего.
Я посоветовал ему сконцентрироваться именно на этом направлении, отказавшись от всех остальных. Он не поверил и пытался спорить, заявляя, что другие маршруты тоже приносят доход. На что я ответил, что тот ошибается: другие маршруты – это не доход, а пустая трата времени и средств.
Мы разработали один маршрут и оставили один продукт – доставка железа из Китая и Казахстана в Россию. Отказались от внутренних перевозок по Казахстану и маршрутов в другие страны. В итоге объемы перевозок выросли примерно в 10 раз.
Вы можете поступить так же: определить, на чем вы больше всего зарабатываете, и сфокусироваться на этом направлении.
Конкурентная стратегия
На основе глубокого и всестороннего анализа у вас должна появиться конкурентная стратегия. Она должна определять, почему ваша продукция лучше, чем у ваших конкурентов. Когда потенциальные потребители это поймут и увидят разницу, они отдадут предпочтение вашей продукции и будут покупать именно ее.
Вы должны понимать, что цену продукции определяете не вы, а клиент: сколько он готов за нее заплатить? Вы можете установить любую цену, но последнее слово всегда за покупателем – он может и не купить по завышенной. Если вы снизите цену до реальной, товар быстро разойдется. Это рынок. Конкурентная стратегия точно определяет ваше конкурентное преимущество.
Чтобы понять свое конкурентное преимущество, надо ответить на несколько вопросов.
1. Легко ли вас повторить? Если вас могут повторить легко, значит, это не конкурентное преимущество.
2. Сколько времени надо конкурентам, чтобы вас скопировать? Если на это требуется много времени, скажем, 5–10 лет, то за это время вы сможете вырваться далеко вперед, и тогда это обстоятельство будет вашим конкурентным преимуществом. Поэтому надо стремиться к тому, чтобы вас не могли быстро копировать.
Давайте разберемся, откуда появляются конкуренты. По своему происхождению они делятся на пять групп.
1. Существующие конкуренты.
2. Бывшие ваши сотрудники, которые, используя полученные знания и опыт, открывают свои компании.
3. Бывшие сотрудники ваших конкурентов, создавшие свои компании.
4. Ваши клиенты, которые со временем начинают копировать вас. Например, вы занимаетесь оптовой торговлей, даете кому‐то товар под реализацию, а он через некоторое время открывает самостоятельный бизнес в этой сфере.
5. Поставщики, которые когда‐то поставляли вам товар, а затем сами открыли в вашем городе или регионе склад (или магазин) и через интернет начали продавать товар с доставкой на дом. При этом вы потратили годы на продвижение товара на вашем рынке, повысили его узнаваемость в вашем регионе. Теперь поставщики сами напрямую работают с вашими клиентами на рынке, который создали вы.
Конкуренция будет присутствовать в вашей деятельности постоянно, это неизбежно. Но если у вас будет два‐три конкурентных преимущества, вы сможете ее выиграть. А если их будет пять, и при этом копировать быстро вас будет невозможно, можете считать, что победа у вас в кармане.
Поэтому для каждого конкурентного преимущества вы должны построить стратегию, которая позволит десятикратно его усилить. Просто надо будет сфокусироваться на продвижении вашего конкурентного преимущества.
Стратегические цели
Стратегические цели – это цели, которые влияют на судьбу компании. На каждый год надо определять 10–15 стратегических целей. Чем отличаются стратегические цели от других, скажем, тактических? Стратегические цели являются долгосрочными, тактические – краткосрочными.
Например, увеличить свою долю рынка – это стратегическая цель. Внедрить новые технологии – это тоже стратегическая цель. Расширить географию деятельности (открыть филиалы в других регионах) – это тем более стратегическая цель.
Поставив стратегические цели, вы должны будете составить пошаговый план их достижения и постепенно реализовать его.
При этом не надо ставить завышенные цели, например, увеличить свою долю рынка в 1020 раз. Цели должны быть реальными и соответствовать вашим возможностям.
Финансовые цели
Финансовые цели отражают желаемые финансовые результаты и показатели финансового состояния компании. Например, повышение рентабельности, увеличение денежного потока, повышение спроса на продукцию и т. д.
Руководитель должен уметь определять стратегические и финансовые цели и планировать их достижение. Если он не умеет этого делать, он не руководитель, а организатор.
Вы можете эти навыки освоить на нашем курсе по систематизации бизнеса, который проходит постоянно в Анталии или Дубае, где собираются перспективные бизнесмены со всего мира.
Стратегические финансовые цели
Сохрани в своем телефоне
Стратегическое видение служит фундаментом для формулирования четких и измеримых целей. Для каждой цели необходимо разработать комплексный план достижения, включающий в себя декомпозицию на конкретные задачи с указанием сроков их выполнения и назначения ответственных лиц.
Шаг за шагом к успеху: ставь выполнимые цели и добивайся их!
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование должно быть четко сформулировано и изложено в письменном виде: что‐то вроде дорожной карты. В стратегический план могут вноситься изменения, которые диктуются конкретной ситуацией, но цель и направление неизменны. Тактика может меняться, путь к цели корректироваться, но стратегия, которая определяется в самом начале, остается прежней.
Это значит, что, если у вас что‐то не получается, надо менять не цель, а путь к ней, вносить изменения в маршрут к цели, как это делают путешественники, идущие к определенной точке на карте. Надо менять способы, методы, ресурсы, но не цель – она сохраняется.
Можно в начале года определить стратегическое видение: чего я хочу добиться для компании к концу года, где я хочу быть в конце года. Это видение надо конкретизировать и записать на бумаге.
Затем для каждого этапа нужно определить цели. Видение – это что‐то общее, а цели – это конкретное определение достижений, то, что можно измерить: по количеству, объему, в процентах или по поставленным срокам. При этом цели должны быть реальными, а не как воздушные замки, которые манят, как миражи и оазисы в пустыне, но недостижимы, потому что со временем бесследно исчезают.
От стратегического видения рождаются стратегические цели. Для каждой надо составить план достижения: определить задачи и сроки их выполнения, назначив для каждой из них ответственное лицо.
(Рис. 2)
Только в этом случае ваш стратегический план будет реализован. Эту цепь действий обязательно запомните и строго соблюдайте при реализации, потому что, если что‐то перепутаете, план может не сработать. Каждая цель должна иметь причину вашего желания ее достичь. Без причины вы ее не достигнете, потому что такие цели не вдохновляют человека на преодоление неизбежных препятствий.
От цели рождается план, от плана формируются задачи и сроки. Решая задачи, вы выполняете план. Если вы не соблюдаете сроки, вы просто не успеете достичь целей. Придется отодвигать даты выполнения задач, а это может продолжаться бесконечно.
Поэтому сроки должны соблюдаться обязательно. Чтобы задачи выполнялись своевременно, надо определить ответственное лицо, которое будет контролировать ход реализации и сроки. Таким образом, достигаются цели и реализуется стратегия.
Если вы не удовлетворены достижениями и доходом, значит, у вас нет стратегии. Ваш доход зависит от ее наличия. Когда у вас появится стратегическое видение и стратегический план, прибыль обязательно будет повышаться до желаемого уровня.
Стратегический план – это маршрут вашего движения на карте. Благодаря ему вы будете знать, как добраться до поставленной цели, какие ресурсы вам будут нужны, как преодолеть неизбежные на пути препятствия, в какие сроки надо уложиться на каждом этапе маршрута.
Годовой план должен быть разбит на ежемесячные планы и даже на недельные. На каждую неделю определяйте промежуточные цели и действия, которые помогут вам этих целей достичь.
Не отвлекайтесь на повседневную рутину, на которую порой тратится слишком много времени. Сфокусируйтесь на целях и обязательно добивайтесь их реализации.
Ваш стратегический план (дорожная карта) должен висеть в офисе компании на самом видном месте, потому что его должны знать все ваши сотрудники.
(Рис. 3)
Стратегические цели должны стать командными. В одиночку добиться реализации плана невозможно. Только вместе с коллективом вы сможете это сделать. Сотрудников надо вдохновлять амбициозными целями.
При этом поставленные цели должны быть реальными, потому что, если они породят сомнения в их достижимости, сотрудники начнут их игнорировать и будут работать без энтузиазма, не прилагая особых усилий.
А чтобы они поверили в цели, пусть участвуют в их определении. Это развеет сомнения, потому что сотрудники будут сами анализировать реальные возможности роста компании.
У многих из них мышление ограничено маленькими целями и весьма скромными задачами. Для правильной оценки ситуации и возможностей компании покажите им общий объем рынка и потенциал вашего бизнеса. Поставленные задачи разбейте на маленькие шаги – тогда они смогут осознать реальность их выполнения.
Например, можно сказать, что общий объем рынка составляет 40 миллиардов, наша доля равна 0,2 %, давайте вместе подумаем, насколько мы можем поднять планку, сможем ли довести нашу долю до 2–3 %, сколько прибыли получит компания, насколько увеличится доход сотрудников.
От реализации планов они должны видеть собственную выгоду, выраженную в конкретных цифрах, тогда цели компании станут личными целями сотрудников.
Эту взаимосвязь руководитель должен заложить в их головы. Сами они не всегда могут это сделать.
Руководитель, который не показывает сотрудникам их собственную выгоду от достижения поставленных перед компанией целей, но при этом ждет от них высоких результатов, может потерять хорошие кадры.
Я сам через это прошел: терял хороших сотрудников из‐за того, что не смог правильно и эффективно использовать их потенциал. Сильный руководитель видит таланты людей и направляет их в нужное русло.
Итак, чтобы сломать ограниченность мышления команды, надо совершить три действия:
1. Определить цели вместе с командой.
2. Показать объем рынка и потенциал вашего бизнеса.
3. Поставленные задачи разбить на маленькие шаги.
Если цели на неделю и на месяц определены, план их достижения ясен, а реализации нет, это означает, что никто не контролирует ритм работы, то есть никто не внедрил метрики (показатели) для ежедневного контроля над выполнением плана. Это значит, что хромает менеджмент.
А если этого не делать, цели не будут достигнуты. Стратегические цели реализуются только тогда, когда каждый день достигается запланированный результат, что означает пошаговое движение вперед.
История Юсуфа
Юсуф из Махачкалы (Дагестан) владеет сетью кафе быстрого питания под брендом «Павлония». Он несколько раз посещал мои тренинги по систематизации бизнеса и уже полтора года обучается в группе наставничества. Почти каждую неделю Юсуф участвует в уроках, которые я провожу для группы, является членом нашего клуба миллионеров.
Он хорошо понял систему, отлично освоил технологию внедрения стратегических целей в компанию, как от руководства стратегические цели спустить вниз, к сотрудникам.
Вот что он рассказал: «На тренингах я понял главное: нужно делегировать не задачи, а цели. Мы с командой в этом году расписали все стратегические цели. Во‐первых, сначала определили одну глобальную цель, которую мы должны реализовать до 2030 года. Во‐вторых, определили около 10 целей, которых мы должны достичь в 2023 году, и полностью их расписали по нашей методике. В-третьих, определили “хозяина цели”, то есть каждый сотрудник выбирает себе цель, за достижение которой он отвечает. В-четвертых, мы разработали метрики – единицы измерения, чтобы понимать, какая часть пути (в процентах) пройдена на каждом этапе.
После того как каждый член команды выбрал себе цель, он ее презентовал, показал, как он ее видит и как собирается достичь. Все они написали план достижения цели: какие ресурсы понадобятся, сколько людей надо подключить, как можно будет измерять пройденный путь. Это мотивировало сотрудников: это ведь доверие, осознанность в действиях.
На пятом этапе мы все откорректировали и начали работать над выполнением задач. В 2023 году команда активно двигалась к поставленным целям: сотрудники самостоятельно находили инвестиции, открывали новые методы работы, расширялись, внедряли идеи и определяли стратегию. Примерно 70–80 % операционной деятельности компании осуществляла команда. Пятое заведение нашей сети было открыто без моего участия. Я не участвовал ни в переговорах, ни в поиске инвестиций, ни в подготовке помещения. Команда справилась со всеми задачами самостоятельно. Она была мотивирована и осознанно шла к цели».
Это один из ярких примеров эффективного руководства. Когда стратегические цели правильно внедряются в компанию, сама команда начинает действовать, развиваться и достигать их. И самое интересное: команда начинает объединяться вокруг миссии, целей, добиваться хороших результатов. Чем больших результатов добивается команда, тем больше компания процветает. И достижения целей выгодны и для компании, и для команды.
Пример эффективного руководства
Сохрани в своем телефоне
Вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии компании приводит к их слаженному взаимодействию, синергии усилий и, как следствие, к выдающимся результатам. Чем выше достижения команды, тем больший рост и процветание демонстрирует вся компания.
Секрет успеха: ищи взаимодополняющих партнеров!
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов
