Роберт Айгер
Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney
Первые несколько дней прошли без проблем, а затем все изменилось за одну ночь. Налетел сильный юго-западный теплый ветер (шинук), и температура поднялась до 15 градусов. Снег на горнолыжных трассах и лед на бобслейных растаял. Соревнование за соревнованием отменялись, и даже те, которые проводились, нашим камерам было трудно снимать из-за возникшего тумана.
Каждое утро в течение следующих нескольких дней я приходил в диспетчерскую, почти не понимая, что мы будем давать в эфир вечером. Это был идеальный пример потребности в оптимизме.
Конечно, все складывалось хуже некуда, но я должен был смотреть на эту ситуацию не как на катастрофу, а как на головоломку, которую нужно было решить. Мне нужно было донести до нашей команды, что мы достаточно талантливы и находчивы, чтобы решить эти проблемы и придумать что-то сногсшибательное прямо на ходу.
Было тяжело заполнять прайм-тайм, где теперь зияли дыры на месте планировавшихся хитовых олимпийских событий. Это означало иметь дело с Олимпийским комитетом, который изо всех сил пытался разобраться со своим собственным трансляционным кризисом. Еще до того, как начались Игры, я успел потрепать им нервы. По итогам первоначальной жеребьевки хоккейного турнира сборная США должна была играть первые две игры с двумя сильнейшими командами в мире. Я предполагал, что они проиграют оба матча, и после этого интерес зрителей резко упадет. Поэтому я проехал по всему миру, встречаясь с национальными хоккейными федерациями и олимпийскими комитетами, чтобы убедить их переиграть жеребьевку. Теперь я разговаривал по телефону с Олимпийским комитетом Калгари несколько раз в день, прося их изменить расписание мероприятий так, чтобы у нас было что показать в прайм-тайм.
Встречи с Руни перед каждым вечерним эфиром были почти комичными. Каждый день он появлялся в аппаратной и спрашивал: «Ну, что там у нас сегодня?» На что я отвечал что-то типа: «Ну, у нас есть хоккей – Румыния против Швеции». А потом я рассказывал ему о перенесенных событиях. Поскольку у нас не хватало соревнований для освещения, ежедневно команда продюсеров отправлялась на поиски увлекательных историй, связанных с участниками Игр. Затем они объединяли эти истории и выдавали в эфир тем же вечером. Настоящей находкой была ямайская бобслейная команда, а также Эдди «Орел» Эдвардс, британский прыгун с трамплина, который финишировал последним на соревнованиях на 70- и 90-метровом трамплине. Это была напряженная, но по-своему веселая пора. Я был рад каждый день сталкиваться со все новыми и новыми вызовами, зная, что единственный выход – оставаться предельно сосредоточенным и максимально излучать спокойствие, вселяя таким образом уверенность в окружающих меня людей.
Каким-то образом это сработало. Рейтинги достигли исторических максимумов. Том и Дэн были довольны. Дополнительная драматичность ситуации, когда нам пришлось постоянно импровизировать, стала естественным финалом господства Руни на спортивном телевидении. Это была также последняя Олимпиада, показанная ABC за 42 года вещания. После тех Игр мы больше никогда не получали право на трансляцию. В последний вечер освещения Олимпийских игр, после того как мы сдали материал, несколько человек из нашей команды все же торчали в аппаратной и пили шампанское, произнося тосты за нашу работу и смеясь над тем, как нам удалось избежать надвигавшейся катастрофы. Постепенно, друг за другом люди покидали штаб и направлялись в отель. В итоге я остался в аппаратной один и еще какое-то время сидел там, всецело ощущая наступившую тишину и спокойствие после столь бурной деятельности. Затем я погасил свет и отправился домой.
Несколько недель спустя меня вызвали на встречу с Томом и Дэном. «Мы хотим побольше узнать о тебе», – сказал Том. Он сообщил, что они пристально наблюдали за мной в Калгари, и моя работа в стрессовых ситуациях произвела на них впечатление. «Вполне вероятно, что перед тобой откроются новые возможности», – сказал Дэн. Они хотели, чтобы я знал, что они следят за тем, как я работаю, и видят мои успехи. Сначала я подумал, что, возможно, у меня появился шанс возглавить ESPN, но вскоре после нашей встречи они отдали ее парню, который в то время был исполнительным вице-президентом ABC Television. Я был разочарован тем, что меня опять обошли, и вдруг они перезвонили мне и предложили его должность. «Мы хотим подержать тебя там немного, – сказал Дэн, – но у нас на тебя более глобальные планы».
Я не знал, каковы были эти планы, но работа, которую они только что мне предложили – второе лицо в ABC TV – и без того выглядела довольно круто. Мне было 37 лет, я занимался в основном только спортивными программами, и вот теперь я должен был управлять дневным, ночным и утренним субботним эфиром, плюс заниматься коммерческими вопросами всей сети. Я совершенно ничего не знал обо всем этом, но Том и Дэн были уверены, что я смогу во всем разобраться по ходу дела.
Инстинкт на протяжении всей моей карьеры всегда заставлял меня говорить «да» любой возможности. Отчасти это было всего лишь разновидностью амбиций. Я хотел двигаться вперед, учиться и достигать большего, не собираясь упускать ни единого шанса, но, кроме того, я хотел доказать себе, что способен разобраться и в неизвестных мне темах.
В этом отношении Том и Дэн были идеальными боссами. Они ценили способности больше, чем опыт, и верили в то, что людей нужно ставить в такие ситуации, где они могли бы проявить себя с неизвестных для них сторон. Не то чтобы опыт был совсем не важен, но они «делали ставку на мозги», как они выражались, и верили в то, что все получится, если поставить талантливых людей на должности, где те могли бы расти, даже если эта сфера была для них совершенно незнакомой.
Том и Дэн ввели меня в свой круг. Они допустили меня к процессу принятия решений и обсуждали со мной сотрудников, в том числе Брэндона Стоддарда, руководившего эфиром в прайм-тайм на посту президента ABC Entertainment. Брэндон был талантливым менеджером, отлично разбиравшимся в тонкостях телевидения, но, как и многие, приходившие в сферу развлечений, он не был создан для работы в корпоративной структуре. Брэндон имел дела с Голливудом, и для него Том и Дэн были «ребятами с заправки», которые понятия не имели, чем он занимается. Он не скрывал свое к ним презрение и не желал приспосабливаться к их образу жизни или хотя бы попытаться понять их политику. Неудивительно, что в ответ у Тома с Дэном росло разочарование в нем, и со временем между ними возникло взаимное недоверие и даже неприязнь.
Как-то раз, одним ранним пятничным утром Дэн уселся напротив меня за столиком в кафетерии штаб-квартиры АВС на Западной 66-й. Как правило, мы с ним приходили в офис раньше всех и часто встречались в кафетерии, делясь новостями. Он поставил на стол поднос с завтраком и сказал: «Том вылетает сегодня в Лос-Анджелес. Знаешь зачем?»
«Нет, – сказал я. – А что случилось?»
«Он собирается уволить Брэндона Стоддарда».
Меня это не слишком шокировало, но я был удивлен, что ничего не слышал об их планах заменить его. В Голливуде новость о том, что они уволили главу ABC Entertainment, наделает много шума. «И что вы планируете делать?» – спросил я.
«Не знаю, – сказал Дэн. – Нам еще предстоит с этим разобраться».
В ту же пятницу Том уволил Брэндона. Дэн вылетел к нему на выходных, а в понедельник вечером он позвонил мне домой.
«Что делаешь, Боб?»
«Готовлю ужин моим девчонкам», – ответил я.
«Мы хотим, чтобы ты был здесь завтра утром. Сможешь?»
Я ответил, что смогу, после чего он сказал: «Прежде чем ты сядешь в самолет, ты должен кое-что знать. Мы хотим, чтобы ты возглавил ABC Entertainment».
«Что вы хотите сделать?»
«Мы хотим, чтобы ты стал президентом ABC Entertainment. Прилетай, и здесь все обсудим».
На следующее утро я вылетел в Лос-Анджелес и сразу по прилете встретился с ними. Как они выразились, борьба с Брэндоном стала слишком утомительной. Все выходные они обсуждали с разными людьми, кто должен его заменить. Одним из возможных кандидатов был руководитель департамента анализа и продвижения Алан Вюрцель, которого они любили и уважали. Они поделились этой идеей со Стю Блумбергом, возглавлявшим комедийное направление и недавно также получившим в свое ведение драматические проекты телеканала. «Этого делать никак нельзя, – сказал им Стю. – Это творческая работа. Ее нельзя доверить человеку, который отвечает за анализ рынка и продвижение!» Тогда они спросили Стю: «А что вы думаете насчет Боба Айгера?» Стю ответил, что недостаточно хорошо знаком со мной, но на всех произвело впечатление то, как я справился с освещением Олимпиады, и ему было известно, что люди любят и уважают меня.
Стю также сказал им, что с удовольствием поработает на меня, и этого им было достаточно. «Мы хотим, чтобы ты за это взялся», – сказал Том. Я был польщен, но я также понимал, что они очень рисковали. Впервые в истории компании человек, возглавляющий ABC Entertainment, был не из мира развлечений. Я не был даже уверен, что кто-нибудь не из Голливуда занимал такую должность на каком-либо канале. «Послушайте, я ценю вашу веру в меня, – сказал я им. – Но я не читал сценариев со времен колледжа, когда посещал курс по сценарному искусству. Я ничего не понимаю в этом бизнесе».
В ответ же я услышал из уст Тома обычное, по-отечески теплое и ободряющее: «О, Боб, ты отлично со всем справишься».
Дэн добавил: «Мы хотим, чтобы ты справился с этим, Боб. Надеемся, что так оно и будет, и ты будешь со щитом, а не на щите!»[6]
В тот вечер я ужинал со Стю Блумбергом и Тедом Харбертом, двумя людьми, решавшими вместе с Брэндоном, как должен выглядеть прайм-тайм ABC. План состоял в том, чтобы я возглавил подразделение, а Стю и Тед были моими заместителями. Тед будет отвечать за содержание и планирование; Стю – заниматься развитием. Они были настоящими профессионалами развлекательного телевидения, и многие последние успехи ABC, в том числе проекты «Чудесные годы» (The Wonder Years) и «Розанна» (Roseanne), были заслугой Стю. Им можно было бы простить, если бы они отнеслись с презрением к человеку, ничего не знавшему об их бизнесе, но собиравшемуся стать их боссом. Однако они, как никто другой, с кем я когда-либо работал, были готовы прийти мне на помощь, и их поддержку я ощутил в первый же вечер. Когда мы ужинали, я сказал, что мне понадобится их помощь. Они знали бизнес, а я – нет, но наши судьбы теперь были неразрывны, и я надеялся на их терпение, пока я вхожу в курс дела. «Не волнуйся, Боб. Мы тебя всему научим, – сказал Стю. – Все будет хорошо. Доверься нам».
Вернувшись обратно в Нью-Йорк, я обсудил все с женой. Мы договорились заранее, что я не буду принимать окончательного решения, не посоветовавшись с ней. Эта работа означала переезд в Лос-Анджелес, а нам очень нравилась наша жизнь в Нью-Йорке. Мы только что отремонтировали квартиру, наши девочки учились в прекрасной школе, в Нью-Йорке жили наши самые близкие друзья. Сьюзен была исполнительным продюсером службы новостей в WNBC и одной из тех жителей Нью-Йорка, которые даже не допускают мысли о том, что можно жить где-либо еще. Я знал, что для нее это будет трудно и что в глубине души она не захочет уезжать. Она же проявила невероятное понимание. «Жизнь – это приключение, – сказала она. – Если ты лишаешь себя приключений, значит, ты не живешь по-настоящему».
На следующий день, в четверг, Том и Дэн объявили о моем назначении новым главой ABC Entertainment. Через три дня я вылетел в Лос-Анджелес и приступил к работе.
Глава 3
Знай то, чего не знаешь (и верь в то, что делаешь)
Это не было прыжком без парашюта, но поначалу очень напоминало свободное падение. Я говорил себе: тебе дали работу. Они ожидают от тебя прорыва. Отсутствие опыта не может служить оправданием провала.
Как же поступить в такой ситуации? Первое правило – не прикидываться знатоком. Быть скромнее и не притворяться экспертом в вопросах, в которых плохо разбираешься. Вместе с тем, являясь руководителем, нельзя позволять скромности мешать процессу управления. Это очень тонкая грань, но я проповедую такой подход и по сей день. Следует задавать вопросы, на которые не знаешь ответа, не боясь признавать, что чего-то не понимаешь, и как можно быстрее усваивать то, что необходимо. Нет ничего менее вызывающего доверие, как человек, притворяющийся, будто он знает то, чего по факту не знает. Подлинный авторитет лидера возникает только тогда, когда вы знаете, кто вы есть на самом деле, а не притворяетесь кем-то другим.
К счастью, рядом со мной были Стю и Тед. Я полностью от них зависел, особенно в первые месяцы моей работы на новой должности. Первым делом они составили план того, что казалось бесконечной чередой завтраков, обедов и ужинов. В то время глава любой из трех телесетей был одним из самых влиятельных людей на телевидении (факт, который казался мне сюрреалистичным), но для всех в индустрии я был темной лошадкой. У меня не было никакого представления о том, как ведут дела в Голливуде, и у меня не было опыта выстраивания отношений с творческими людьми или работы с их представителями. Я не говорил на их языке. Я не понимал их культуры. Для них я был пиджаком из Нью-Йорка, который внезапно, по непонятным для них причинам мог теперь оказывать серьезное влияние на их творческую жизнь. Каждый день я встречался с менеджерами, агентами, писателями, режиссерами и телезвездами, которых приглашали Стю и Тед. На большинстве этих встреч возникало четкое ощущение, что меня прощупывают, пытаясь понять, что я за фрукт и что, черт возьми, я тут делаю.
Задача заключалась в том, чтобы не дать моему эго взять надо мной верх. Вместо того чтобы лезть из кожи вон, пытаясь произвести впечатление на собеседника, мне необходимо было подавить в себе желание притвориться, что я знаю, что делаю, и задать множество вопросов. Было трудно отрицать, что я был для них белой вороной. Я не был человеком Голливуда. Я не был знаменитостью или известной шишкой. Я не знал почти никого в этом городе.
Я мог продолжать комплексовать или же использовать свою относительную безликость – отсутствие голливудского лоска – для создания некоторой таинственности образа, работавшей на меня, пока я всеми силами старался вобрать в себя как можно больше новых знаний и информации, которые были мне необходимы.
Я приехал в Лос-Анджелес за шесть недель до того, как нужно было определиться с программой на прайм-тайм сезона 1989–1990 годов. В первый же день моего появления в офисе мне вручили стопку из 40 сценариев, которые я должен был прочесть. Каждый вечер я брал их домой и прилежно изучал, делая пометки на полях, изо всех сил пытаясь представить, как тот или иной сценарий будет реализован на экране, и сомневаясь в своей способности оценить, что в них хорошо, а что плохо. Обращал ли я внимание на то, что нужно? Было ли в них что-то, что могли заметить другие, а я полностью упускал? Вначале так и было. Я приходил на работу и общался со Стю и остальными, прореживая эту кипу к следующему дню. Стю умел очень быстро анализировать сценарии: «Его мотивы непонятны в начале второго действия…», и я листал лежавшие на моих коленях страницы, недоумевая: «Позвольте, какое второе действие? Где же заканчивается первое?» (Стю стал одним из моих самых близких друзей. Порой я изводил его вопросами и своей неискушенностью в некоторых темах, но он выстоял и помог мне получить бесценный опыт: не только в том, как читать сценарии, но, прежде всего, как выстраивать отношения с творческими людьми.)
Однако со временем я начал понимать, что многое я уже знал, благодаря тому, что все эти годы слушал истории Руни. В ABC Sports все было не совсем так, как в программах для прайм-тайма, но именно там, даже не подозревая об этом, я усвоил основополагающие правила о структуре, темпе и ясности повествования. Во время первой недели моего пребывания в Лос-Анджелесе я обедал с продюсером и сценаристом Стивеном Бочко, автором двух крупных хитов NBC – «Блюз Хилл Стрит» (Hill Street Blues) и «Закон Лос-Анджелеса» (L.A. Law), подписавшим недавно внушительный контракт с ABC на выпуск десятисерийного фильма. Я обмолвился Стивену, что очень волнуюсь, когда приходится отбирать сценарии. Я еще с трудом понимал, о чем они говорят, используя профессиональный жаргон, но уже вынужден был оперативно принимать решения по нескольким шоу. Он отмахнулся на эту ремарку: «Это не ядерная физика, Боб. Доверься своему внутреннему голосу». Я счел очень ободряющим услышать такое от кого-то вроде него.
В то время список программ в прайм-тайм на ABC включал в себя несколько успешных проектов: «Кто здесь босс?» (Who’s the Boss?), «Проблемы роста» (Growing Pains), «Розанна» (Roseanne), «Чудесные годы» (The Wonder Years) и «Тридцать-с-чем-то» (Thirtysomething). При этом мы, являясь второй компанией в индустрии, сильно отставали от лидера – NBC, гиганта на рынке телевидения. Моя задача состояла в том, чтобы найти способ сократить этот разрыв. В мой первый сезон мы добавили более дюжины новых шоу, в том числе «Дела семейные» (Family Matters) и «Жизнь продолжается» (Life Goes On), первое телешоу с участием человека с синдромом Дауна в одной из главных ролей, а также «Самое смешное видео Америки» (America’s Funniest Home Videos), мгновенно ставшее хитом, который насчитывает уже 31 сезон.
Мы также показали первый очень успешный проект, созданный Стивеном для нашей сети. Когда я приехал, он как раз представил нам сценарий «Доктора Дуги Хаузера» (Doogie Howser, M.D.), который повествует о 14-летнем вундеркинде, совмещающем жизнь врача и подростка. Стивен показал мне видео с актером, Нилом Патриком Харрисом, которого он предлагал на главную роль. Я сказал, что не уверен в этом выборе. Казалось, что Нил не потянет шоу. Очень вежливо, но вместе с тем откровенно Стивен осадил меня, мягко намекнув, что я в этом совершенно не разбираюсь. Он сообщил, что, по большому счету, от него зависит не только кого брать, но и продолжать ли проект вообще. По условиям контракта, если мы соглашались на проект, он был обязан написать 13 серий. В случае несогласия мы должны были заплатить ему убийственные отступные в размере 1,5 млн долларов США. Дать согласие на это шоу стало одним из моих первых программных решений, и, к счастью, Стивен не ошибся в Ниле. ABC выпустил четыре успешных сезона «Доктора Дуги Хаузера», положив начало нашему многолетнему сотрудничеству и дружбе со Стивеном.
В тот же сезон мы рискнули еще раз и гораздо серьезнее. Имея лишь идею, в буквальном смысле «нацарапанную на салфетке» в одном из голливудских ресторанов, руководитель подразделения художественных сериалов ABC дал добро на запуск нового проекта Дэвида Линча, который к тому времени уже прославился благодаря таким культовым фильмам, как «Голова-ластик» (Eraserhead) и «Синий бархат» (Blue Velvet), и писателя-сценариста Марка Фроста. Это была сюрреалистическая драма со сложным сюжетом об убийстве королевы выпускного бала Лоры Палмер в вымышленном городке Твин Пикс на северо-западном побережье США. Дэвид снял двухчасовую пилотную серию. Я отчетливо помню, как смотрел ее в первый раз и думал: «Это не похоже ни на что, что я когда-либо видел, мы должны это сделать».
Как и в прошлые годы, той весной Том, Дэн и еще несколько старших менеджеров приехали на просмотр новинок сезона. Мы устроили им показ «Твин Пикс» (Twin Peaks), и, когда зажгли свет, Дэн первым делом обернулся, посмотрел на меня и сказал: «Я не знаю, что это было, но, по-моему, это было очень круто». Том был впечатлен гораздо меньше Дэна, и его поддержали остальные нью-йоркские директора, находившиеся в зале. Это был слишком странный, слишком мрачный фильм для кабельного телевидения.
Я очень уважал Тома, но вместе с тем понимал, что это шоу имеет слишком важное для нас значение, чтобы пускать все на самотек. Вокруг все менялось, и нам приходилось с этим считаться. Теперь мы конкурировали с более смелыми программами кабельного ТВ и с новым каналом Fox Network, не говоря уже о растущей популярности видеоигр и массовом распространении видеомагнитофонов. Я чувствовал, что телесеть становилась все более скучной и неоригинальной, и «Твин Пикс» давал нам шанс показать нечто неординарное. Мы не могли просто взять и использовать старые наработки в то время, как все вокруг менялось. И снова помог урок, усвоенный от Руни: используй инновации или умри. В конце концов я убедил их позволить мне показать пилотную версию более молодой и разномастной аудитории, чем группа нью-йоркских директоров достаточно преклонного возраста. Участники тестовых просмотров не особенно поддержали идею размещения этого сериала в телесети, главным образом потому, что он был не похож на все остальное демонстрируемое там; но именно эта «инородность» и побудила нас дать проекту зеленый свет и снять семь серий.
Я решил поставить его в середине сезона, весной 1990 года, а не осенью 1989 года. Каждый раз мы оставляем в резерве несколько сериалов, которые можно поставить в качестве замены в середине сезона, если какие-то шоу будут неудачными, что неизбежно случается. На эти сериалы-заменители оказывается немного меньше давления, чем на те, которые выходят осенью, и это стало наилучшей стратегией для «Твин Пикс». Итак, мы запустили сериал в производство, чтобы весной показать его по ТВ, и в оставшиеся месяцы начали поступать черновые версии первых серий. Хотя несколькими месяцами ранее Том дал мне разрешение на показ, посмотрев пару эпизодов, позже он написал мне письмо, в котором говорилось: «Это показывать нельзя. Если мы это сделаем, то разрушим репутацию компании».
Я позвонил Тому и сказал, что мы должны показать «Твин Пикс». К тому времени в Голливуде и за его пределами уже разразились бурные обсуждения нашей деятельности. На первой полосе The Wall Street Journal даже вышла статья о «скрытном парне из ABC», который готов пойти на огромные творческие риски. Внезапно мне позвонили Стивен Спилберг и Джордж Лукас. Я съездил к Стивену на съемочную площадку, где тот снимался в «Капитане Крюке» (Hook), и к Джорджу на его ранчо Скайуокера. Оба хотели поговорить о возможном сотрудничестве с ABC. Мысль о том, что режиссеры такого уровня будут заинтересованы в создании телесериалов, казалась невоплощаемой до тех пор, пока мы не начали снимать «Твин Пикс». (Два года спустя, в 1991 году, Джордж снял «Хроники молодого Индианы Джонса» (The Young Indiana Jones Chronicles), продлившиеся два сезона.)
Я сказал Тому: «Мы получаем невероятную поддержку от творческого сообщества за то, что идем на такой риск. Мы должны показать фильм». Надо отдать должное Тому, он сдался. Он был моим боссом и мог просто сказать: «Извини, но я против». Однако он понимал ценность нашей победы над творческим сообществом Голливуда и согласился с моими доводами, что риск того стоит.
Мы прорекламировали сериал на церемонии вручения премии «Оскар» в конце марта и показали двухчасовой пилотный выпуск в воскресенье, 8 апреля. Порядка 35 млн человек – примерно треть всей телевизионной аудитории – подключились к просмотру. Затем мы поставили его в сетку на четверг в 21:00, и за несколько недель «Твин Пикс» стал самым успешным сериалом из показанных нами за последние четыре года. Он оказался на обложке Time. Newsweek написал о нем так: «Ничего подобного вы никогда не видели в прайм-тайм – и вообще на планете Земля». В мае того же года я поехал в Нью-Йорк на телевизионную ярмарку – большое весеннее собрание, на котором телесети анонсировали предстоящие сериалы для рекламодателей и прессы, и мне пришлось выйти на сцену, чтобы поговорить об ABC. «Время от времени руководитель сети идет на большой риск», – сказал я, и тут же собравшиеся разразились овациями. Большего воодушевления я не испытывал за всю свою жизнь.
Волна эйфории схлынула почти сразу. За шесть месяцев «Твин Пикс» превратился из культурного феномена в досадное разочарование. Мы предоставили Дэвиду свободу творчества, но ближе к концу первого сезона мы с ним увязли в непрекращающихся спорах об ожиданиях аудитории. Весь сюжет строился на проблеме о том, кто убил Лору Палмер, и я чувствовал, что Дэвид упускает это из виду – не целясь стреляет из пушек по воробьям с непредсказуемым результатом.
Дэвид был и остается блестящим режиссером, но он не телепродюсер. Для съемок сериала требуется организационная дисциплина (своевременное написание сценариев, управление командой, обеспечение выполнения графика необходимых работ в срок), чего у Дэвида просто не было. Кроме того, существует еще и дисциплина повествования. Если это фильм, то вам нужно привлечь людей в кинотеатр на два часа, обеспечить их хорошими впечатлениями и надеяться, что они покинут зал увлеченными и восхищенными. В случае с телесериалом вы должны заставлять людей возвращаться, неделя за неделей, сезон за сезоном. Я по-прежнему люблю и уважаю Дэвида и навсегда останусь фанатом его творчества, но тот факт, что у него не было чутья телепродюсера, привел к затянутости повествования.
«Тебе нужно раскрыть тайну или, по крайней мере, дать людям некоторую надежду, что она будет разгадана, – заявил я. – Это все начинает расстраивать публику, включая меня!» Дэвид же считал, что вовсе не тайна была главным элементом фильма (в его идеальной версии мы никогда бы не узнали, кто убийца), а иные аспекты города и появляющиеся там персонажи. Мы ходили по кругу, пока наконец он не согласился раскрыть убийцу в середине второго сезона.
Тогда сюжет пошел наперекосяк. После того как загадка была разгадана, пропал стимул, заставлявший повествование развиваться. Хуже этого было еще и то, что съемочному процессу не доставало дисциплинированности, что приводило к путанице и задержкам. Для меня стало очевидным, что Дэвид, каким бы блестящим режиссером он ни был, не должен руководить созданием сериала, и я стал думать о его увольнении и привлечении группы опытных постановщиков, которые могли бы исправить положение. Однако я пришел к выводу, что это безвыходная ситуация, и, если мы уволим Дэвида Линча, нас выставят злодеями. Вместо этого мы перенесли «Твин Пикс» на субботний вечер, отчасти для того, чтобы снизить необходимость в его показах. Когда рейтинг фильма резко упал, Дэвид публично обвинил меня в этом. «Ты вынес ему смертный приговор, – сказал он, – сначала настаивая на раскрытии тайны, а затем поставив его в заведомо провальное время».
Сегодня, оглядываясь назад, я не уверен, что поступил правильно. Я руководствовался традиционным телевизионным подходом к повествованию, тогда как Дэвид, возможно, опережал свое время.
В глубине души я чувствовал, что Дэвид расстраивает публику, но вполне может быть, что мои требования рассказать о том, кто убил Лору Палмер, внесли беспорядок в повествование. Возможно, Дэвид с самого начала был прав.
Управление творческими процессами начинается с понимания того, что это не наука, потому что все слишком субъективно, часто нет правильного или неправильного решения. При создании чего бы то ни было задействуется огромная творческая энергия, и большинство авторов по понятным причинам переживают, когда их видение или исполнение ставится под сомнение. Я всегда стараюсь об этом не забывать, когда встречаюсь с творческими людьми в нашей сфере. Если меня просят поделиться своими мыслями и замечаниями, я всегда учитываю, сколько сил создатели вложили в проект и как много они поставили на карту.
Я никогда не начинаю с критики, и, если только мы не находимся на последних стадиях производства, я никогда не начинаю с мелочей. Я обнаружил, что зачастую люди фокусируются на деталях, только чтобы скрыть отсутствие каких-либо четких, последовательных и серьезных мыслей о картине в целом. Если вы начинаете говорить о чем-то незначительном, то вы и выглядите соответствующим образом. А если общая картина представляет собой хаос, то мелочи в любом случае не имеют значения, и вам не стоит тратить на них время.
Конечно, ситуации бывают разными. Есть большое различие в том, что вы можете сказать таким маститым режиссерам, как Джей Джей Абрамс или Стивен Спилберг, и тем, у кого гораздо меньше опыта и уверенности. Когда мы первый раз сели за стол с Райаном Куглером, чтобы обсудить «Черную пантеру» (Black Panther), я заметил, что он явно нервничает. Никогда еще он не снимал такого масштабного фильма: с огромным бюджетом и ожиданиями больших кассовых сборов. Я постарался очень четко донести мысль: «Вы создали необыкновенный фильм. У меня есть несколько конкретных замечаний, но, прежде чем я перейду к ним, я хочу, чтобы вы знали, что мы очень верим в вас».
Это просто способ заявить о том, что может показаться очевидным, но зачастую это игнорируется: требуется тонкий баланс в управлении ответственностью за финансовые результаты любой творческой работы и исполнении своих обязательств – осторожно, не посягая на процессы создания разрушительными и контрпродуктивными способами. Эмпатия – необходимое условие разумного управления творчеством, и уважение здесь имеет решающее значение.
Следует отметить, что крах «Твин Пикс» был не самым большим нашим провалом в том сезоне. Весной 1990 года я утвердил проект «Полицейский рок» (Cop Rock), которому суждено было стать предметом скабрезных шуток и навсегда войти в списки худших телешоу всех времен. Однако по сей день я считаю то решение правильным.
На одной из наших первых встреч Стивен Бочко сказал мне, что помимо «Доктора Дуги Хаузера» у него есть идея снять полицейский мюзикл. К нему обратился бродвейский продюсер, который хотел превратить «Блюз Хилл-стрит» (Hill Street Blues) в мюзикл, но по разным причинам Бочко не мог этого сделать. Идея же его не покидала – создать картину не для Бродвея, а для телевидения. Он периодически поднимал эту тему, а я каждый раз отказывал. Я был готов показать сериал про полицейских в авторстве Стивена, но только не мюзикл. Тем не менее той весной, все еще греясь в лучах славы первого сезона «Твин Пикс», я наконец передумал. «Знаешь, – сказал я ему, – а почему бы и нет?! Давай попробуем».
Фильм был о полиции Лос-Анджелеса и во всех отношениях был традиционным полицейским сериалом, с хорошо проработанным сценарием, если не считать того, что в самые драматические моменты персонажи начинали петь (блюз, госпел) или что-то исполнять хором. Посмотрев первую серию, я понял, что шоу не сработает и, возможно, даже войдет в историю провалов, но вместе с тем, думал я, все-таки есть шанс, что я ошибаюсь. Я восхищался талантом Стивена и в любом случае решил, что нужно идти до конца, если уж я на это подписался.