Роберт Айгер
Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney

Он понял самое главное: мы должны рассказать историю, вместо того чтобы просто транслировать происходящее событие, а чтобы рассказать захватывающую историю, нужен большой талант. Он был самым амбициозным человеком, на которого я когда-либо работал, и неустанным новатором, при этом он не ставил себя выше тех, кто его окружал. Джим Маккей, Говард Коселл, Кит Джексон, Фрэнк Гиффорд, Дон Мередит, Крис Шенкель, Боб Битти в лыжном спорте, Джеки Стюарт в автогонках. Все они делали суперпопулярные передачи, и Руни превратил их имена в нарицательные.

Руни видел освещаемые нами события как «человеческую драму спортивных состязаний» (говоря словами заставки программы «Весь мир большого спорта»). Спортсмены становились героями разворачивающихся повествований. Откуда они? Что им пришлось преодолеть, чтобы попасть сюда? Как эти соревнования можно соотнести с геополитическими коллизиями? Каким образом ABC Sports может стать окном в другую культуру? Он упивался идеей того, что мы не просто приносим в дома миллионов американцев спортивные новости, мы открываем для них весь мир.

Он также был первым из моих руководителей, кто был настроен на то, чтобы использовать последние технические достижения, добиваясь революционных изменений в том, что мы делали и как мы это делали. Камеры для съемок с другого ракурса, замедленные повторы, трансляции событий в прямом эфире через спутник – все это внедрил Руни. Он старался опробовать каждый новый гаджет и не боялся ломать устаревшие форматы. Он всегда искал новые способы контакта со зрителями и привлечения их внимания. Благодаря Руни, какой бы пост я ни занимал, я всегда руководствовался следующими правилами: «Инновации или смерть» и «Инноваций нет там, где действуют из страха перед новым или еще не опробованным на практике».

Руни был также непреклонным перфекционистом. В первые годы работы в ABC Sports я проводил бо́льшую часть выходных в аппаратной, находившейся в подвале на 66-й улице. Моя работа заключалась в том, чтобы принимать сюжеты со всего мира и передавать их режиссерам и редакторам, которые их монтировали и накладывали голос за кадром перед тем, как отправить в эфир. Руни часто приходил в аппаратную или, если не появлялся лично, мог позвонить туда, где бы он ни находился в данный момент. (В любой из наших аппаратных, так же как и в передвижных телестанциях на каждом мероприятии, которое мы освещали, был красный «телефон прямой связи с Руни».) Если он дома смотрел канал – он всегда это где-то делал – и ему что-то не нравилось, то он звонил и говорил нам об этом. Камера снимает с неудачного ракурса. Эта сюжетная линия нуждается в большем внимании. Мы не сообщаем людям, что будет дальше!

Для Руни не существовало такого понятия, как несущественные детали. Он достигал идеального качества, обращая внимание на любые, казалось бы незначительные, мелочи. Бессчетное количество раз он поступал именно так, как это было на концерте Синатры. Я мог видеть это собственными глазами: он ломал всю программу, пока она не успела выйти в эфир, и требовал, чтобы команда ее полностью переработала, даже если это означало просидеть в монтажной до рассвета. Он не кричал, но был жестким и требовательным. В предельно четких формулировках Руни сообщал, в чем состоит проблема, что он ожидает ее решения и его не волнует, какие потребуются жертвы, чтобы это исправить. Главным было шоу. Оно было для него всем. Шоу значило для Руни больше, чем оно значило для людей, делавших его, и они вынуждены были с этим мириться. Его стремление сделать все идеально заставляло всех и все двигаться. Зачастую это утомляло и раздражало (в основном потому, что он очень затягивал монтаж программы со своими замечаниями и необходимыми изменениями), но это также и вдохновляло, и вдохновение во много раз перевешивало разочарование. Мы знали, как важно для него сделать все безупречно, и хотели оправдать его ожидания.

Его лозунг была прост: «Делай то, что нужно, чтобы сделать это лучше». Из всего, что дал мне Руни, данный принцип оказал наибольшее влияние на формирование моего отношения к работе. Когда я говорю об этом особом качестве руководителя, я подразумеваю постоянное стремление к достижению совершенства. На самом деле это очень широкое понятие, которому сложно дать точное определение. По сути, это некий образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере (как это понял я), дело было не в том, чтобы достичь совершенства любой ценой (Руни это совсем не волновало), а в создании определенных условий, при которых люди сами перестанут воспринимать посредственное как нормальное. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать, что слишком мало времени, или нет сил, или для этого необходимо провести непростые переговоры, которых хочется избежать, или любому другому из тысячи способов, которыми мы можем убедить самих себя в том, что «достаточно хорошо» – это уже хорошо.

Спустя много лет после того, как я перестал работать на Руни, я посмотрел документальный фильм «Мечты Дзиро о суши» (Jiro Dreams of Sushi) о шеф-поваре суши-ресторана из Токио по имени Оно Дзиро, чье заведение отмечено тремя звездами Мишлен и является одним из самых известных в мире. В фильме Дзиро уже за 80, но он продолжает совершенствовать свое искусство приготовления суши. Некоторые описывают его как живое воплощение японского слова shokunin^[4], означающее «бесконечное стремление к совершенству, чтобы сделать еще лучше». После этого фильма я влюбился в Дзиро и был покорен концепцией shokunin. В 2013 году я оказался в Токио по служебным делам и посетил его ресторан вместе с несколькими коллегами. Мы познакомились с Дзиро, а когда он стал готовить наш ужин, я с восхищением 35 минут наблюдал, как ловко он выкладывал друг за другом девятнадцать великолепных суши. (Скорость подачи была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, температура которого равна температуре тела. Если еда простояла бы дольше, температура риса упала бы на пару градусов ниже 36,6 °C, что для Дзиро было неприемлемо.)

Мне настолько понравился этот документальный фильм, что на выездном совещании Disney я показал некоторые отрывки из него собравшимся 250 топ-менеджерам компании. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о «постоянном стремлении к достижению совершенства». Это сродни безмерной гордости человека за свою работу и наличию у него как инстинктивной тяги к достижению совершенства, так и отношения к работе исходя из стремления следовать этому инстинкту.

Один из моих любимых примеров общения с Руни связан с началом моей работы в ABC Sports. Несмотря на то что мы работали на одном этаже, а наш отдел был относительно небольшим, в те дни Руни был для меня недосягаем. Кроме дежурных приветствий он едва ли замечал меня. Однажды я обнаружил, что стою рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Руни заговорил со мной: «Как дела?»

После секундного замешательства я сказал: «Ну, порой мне кажется, что я – пловец и едва держусь на поверхности».

Руни смотрел прямо перед собой. Не задумываясь, он тут же ответил: «Возьми подлинней дыхательную трубку». Затем он закончил свои дела и вышел.

Его не интересовали оправдания. Лишь позже, когда я стал работать с ним более тесно, я узнал, что имели в виду люди, говорившие, что для него не существует ответа «нет». Если он просил вас о чем-либо, нужно было сделать все возможное, чтобы это выполнить. Если вы приходили к нему, говоря, что пытались, но это оказалось невозможно, он просто отвечал вам: «Найди другой способ сделать это».

В 1979 году в Пхеньяне (Северная Корея) проходил чемпионат мира по настольному теннису. В один прекрасный день Руни пригласил меня в свой кабинет и сказал: «Это будет интересно. Давай расскажем об этом в программе “Весь мир большого спорта”». Я решил, что он шутит. Он наверняка знал, что будет невозможно получить права на освещение чемпионата в Северной Корее.

Но он не шутил.

И я приступил к реализации глобальной операции по получению прав на трансляцию. Моей первой остановкой стал Кардифф (Уэльс), где я встретился с главой Международной федерации настольного тенниса. Оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, я отправился в Пекин, чтобы встретиться с северокорейскими чиновниками. После нескольких месяцев интенсивных переговоров, когда мы уже вплотную подошли к заключению сделки, мне позвонили из азиатского бюро Госдепартамента США. «Все, что вы делаете, незаконно», – заявил звонивший. – «Вы нарушаете строгие санкции США на ведение любых дел с Северной Кореей».

Казалось, что все кончено, но в голове вдруг возник образ Руни, требовавший найти другой способ. Оказалось, что Государственный департамент вовсе не был против нашего въезда в Северную Корею, напротив, им нравилась идея, что мы привезем туда камеры и снимем все, что мы сможем снять. Они просто не хотели, чтобы мы платили северокорейцам за права трансляции и заключали с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейцам, они пришли в ярость, и мне вновь показалось, что все рухнет. В конце концов я нашел обходной путь, который заключался в приобретении прав не через принимающую страну, а через Международную федерацию настольного тенниса.

Хотя правительство Северной Кореи и не получило от нас деньги, они все же согласились впустить нас в страну, и мы стали первыми американскими СМИ, попавшими туда за последние десятилетия, – это был исторический момент в освещении спортивных состязаний.

Руни так никогда и не узнал, через что я прошел, чтобы все получилось. Однако я убежден, что мне не удалось бы это, если бы меня не вдохновляли возложенные на меня ожидания и мое желание не подвести его.

Это очень тонкая материя – найти баланс между тем, чтобы требовать полной отдачи от своих сотрудников и одновременно не внушить им боязнь потерпеть неудачу. Большинство из нас, работавших на Руни, хотели соответствовать его стандартам. Однако мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко накинуться на любого из нас в своей особенно резкой и даже какой-то жестокой манере, если почувствует, что мы, по его меркам, недостаточно хорошо работаем.

Каждое утро понедельника руководители ABC Sports собирались в конференц-зале за большим столом, чтобы обсудить эфир прошедших выходных и составить план предстоящих событий. Остальные сотрудники рассаживались по периметру комнаты, – настоящие «заднескамеечники» в ожидании критики о только что проделанной работе и заданий на предстоящую неделю.

На одном из таких утренних совещаний – это было в начале моей работы в программе «Весь мир большого спорта», когда решили сделать небольшой перерыв, – вошел Руни и устроил разнос всей команде за то, что мы пропустили мировой рекорд в забеге на милю, установленный известным британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло (Норвегия). Обычно мы узнавали о таких событиях в числе первых, однако в этом случае возникли неожиданные осложнения, и я не смог вовремя получить права на соревнования, чтобы поставить их в эфир. Я подозревал, что в понедельник будет буря, но во мне теплилась призрачная надежда, что это может пройти незамеченным.

Мне не повезло. Руни оглядел команду менеджеров, сидевших за столом, желая узнать, кто виноват. И тут я с задних рядов поднимаю руку, чтобы привлечь внимание, и говорю, что это была моя ошибка. В комнате стало тихо; две дюжины голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы продолжили планерку, после которой ко мне подошли несколько человек со словами: «Не могу поверить, что ты это сделал».

«Сделал что?»

«Признал, что это была твоя вина».

«Что вы имеете в виду?»

«Никто никогда так не делает».

Руни никогда ничего не говорил мне об этом, но, казалось, с того момента он стал относиться ко мне иначе – с бо́льшим уважением. В первые годы я думал, что в этой истории есть только один очевидный урок – насколько важно взять на себя ответственность, если ты облажался. И это правда важно. В вашей работе и в жизни окружающие будут больше уважать вас и доверять вам, если вы научитесь честно признавать свои ошибки. Полностью избежать их невозможно, но их можно признавать, на них можно учиться и быть примером того, что иногда каждый может оступиться. Но ни в коем случае нельзя подставлять других, обманывая или прикрывая прежде всего свою задницу.

Но тот случай таил в себе еще один урок, который я полностью осознал только спустя годы, когда уже стал настоящим руководителем. Он настолько прост, что может показаться банальным, но вместе с тем это удивительно редкое явление: быть порядочным по отношению к другим людям. Относитесь ко всем беспристрастно и с участием. Это не означает, что вы занижаете собственные ожидания или даете понять, что совершаемые ошибки не имеют значения. Это лишь значит, что вы создаете условия, когда люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, – это другое дело, и мириться с этим нельзя.)

В ABC Sports были такие, кто работал в постоянном страхе, что Руни может обратить свой гнев на них, и вследствие этого они старались не рисковать и не высовываться слишком сильно. Я никогда этим не страдал, но замечал это в других и понимал, отчего так происходит. Руни был своенравным боссом, а непредсказуемость со временем сильно сказывается на моральном духе персонала. Сегодня он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а завтра – выступить с резкой критикой или сильно уязвить другим способом по причинам, которые никогда не были до конца ясны. У него была манера натравливать людей друг на друга, и я так и не понял, была ли это его целенаправленная стратегия или особенность характера. При всем своем огромном таланте и успешности в душе Руни оставался неуверенным в себе человеком, и он пытался искоренить в себе это чувство, вымещая последствия своей борьбы с собой на окружающих. Часто такая стратегия срабатывала, заставляла работать усерднее, чтобы босс был доволен, но порой он просто доставал меня, и я был близок к тому, чтобы покинуть ABC Sports. И в этом я был не одинок.

Но я не ушел. Я смог смириться с тем, как руководил Руни, черпая мотивацию в положительных моментах и не слишком принимая на свой счет отрицательные. Мне кажется, во мне была какая-то врожденная стойкость, усилившаяся за время моей работы на Руни. Кроме того, я гордился тем, что усердно трудился там, где так много людей, более образованных и искушенных, чем я. Мне было важно знать, что при необходимости я сделаю работу лучше, чем кто-либо другой, поэтому я думал прежде всего об этом, а не о перепадах настроения Руни.

Гораздо позднее, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, мы могли получить и не такой высокой ценой. Меня мотивировало стремление Руни к достижению совершенства, и я следую этому принципу по сей день. Но я также понял и другое: стремление к достижению совершенства и справедливость не исключают друг друга. Однако в то время я не смог бы совместить оба эти понятия таким образом. В целом я просто старался хорошо выполнять свою работу и, конечно, не думал о том, что бы я изменил, будь я на месте Руни. Однако спустя годы, когда я уже стал руководителем, я инстинктивно осознавал как необходимость стремиться к достижению совершенства, так и опасность думать лишь о конечном результате, забывая при этом о людях.

Глава 2
Ставка на талант

В марте 1985 года, в возрасте 34 лет, я стал вице-президентом подразделения ABC Sports. Это случилось после того, как основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC Леонард Голденсон согласился продать корпорацию компании Capital Cities Communications, которая была в 4 раза меньше, чем ABC. Они купили нас за 3,5 млрд долларов США. Новость в корпорации произвела эффект разорвавшейся бомбы. Как такая компания, как Cap Cities, может вдруг стать владельцем крупной телевизионной сети? Кто эти ребята? Как такое могло случиться?

А этими ребятами были Том Мерфи и Дэн Берк. Они потратили много лет, чтобы создать сильную компанию Cap Cities, начав с небольшой телестанции в Олбани (штат Нью-Йорк), а затем постепенно покупая все новые и новые активы. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффетта, поддержавшего его при проведении 3,5-миллиардной сделки, они смогли поглотить нашу гораздо бо́льшую по размеру компанию. (По выражению Тома Мерфи, они были «мелкой рыбешкой, слопавшей кита».)

Том и Дэн не были людьми нашего круга. В наших глазах они были немного мелковаты. Им принадлежал целый ряд местных теле- и радиостанций, разветвленный издательский бизнес, включая несколько газет среднего размера. Они были католиками, посещавшими церковь (их офис в Нью-Йорке находился в одном из зданий нью-йоркского католического диоцеза на Мэдисон-авеню). У них не было опыта работы на телевидении и связей в Голливуде. Их считали отъявленными скупердяями. Мы не знали, чего ожидать от них как от собственников, но осознавали, что всего, к чему мы привыкли, мы скорее всего лишимся.

Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн устроили корпоратив в Финиксе. Моя должность тогда не была столь уж высокой, чтобы получить приглашение, но по прошествии мероприятия я услышал множество недовольных и ехидных отзывов со стороны топ-менеджеров ABC о примитивных затеях по формированию командного духа и доморощенных ценностях Тома и Дэна. Позднее я понял, что все мы вели себя как циники и снобы. В течение следующих нескольких лет именно эти избитые традиции помогли сформировать подлинный дух товарищества внутри компании. Что до аллергии на Голливуд, испытываемой Томом и Дэном, то это вовсе не указывало на их неотесанность, как поначалу полагали многие боссы из ABC. Просто у них была такая натура: они были серьезными бизнесменами, сосредоточенными на работе, и их совершенно не интересовал весь этот пафос.

Правдой, однако, было и то, что никогда раньше им не доводилось управлять огромной компанией в сфере развлечений. Прежде всего, им никогда не приходилось руководить звездами мирового уровня. Это было особенно заметно в их отношениях с Руни. К тому времени, как нас купили Cap Cities, Руни стоял во главе как спортивного, так и новостного направлений ABC. За последнее он взялся в 1977 году, когда оно находилось внизу рейтинговой таблицы. Он преобразовал это направление, как в свое время спортивное, сделав основными ведущими самых выдающихся – Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппеля, Дайан Сойер – и используя их в самых разных программах. Он создал шоу 20/20 и «Мировые новости» (World News Tonight), а позднее – «Ночную линию» (Nightline), возникшую в результате освещения ABC иранского кризиса с заложниками. Так же как ранее при организации спортивного вещания, он привнес неослабевающее ощущение соперничества и поразительную визуальную выразительность в создание новостных программ, под его руководством подразделение процветало.

Том и Дэн уважали Руни и прекрасно знали о его способностях и репутации, но в то же время он их слегка напрягал. Он говорил на таком языке и жил в таком мире, с которыми они не были знакомы, и он пользовался этим в своих интересах. Он держался обособленно и иногда выступал с открытой критикой в их адрес. Он опаздывал на встречи и время от времени игнорировал какие-то правила, вводимые «крохоборами», каковыми он их считал. В те дни я оставался одним из последних могикан в спортивном подразделении, и Руни видел во мне собрата по несчастью. В конце дня мне, бывало, звонил его помощник и просил зайти в новостное подразделение, где при виде меня Руни вытаскивал бутылку своего любимого белого итальянского вина. Мы сидели в его кабинете в окружении статуэток Эмми, пока он рассказывал о том, как Том и Дэн связывают его по рукам и ногам. «Они не понимают, – говорил он, – что невозможно сэкономить на пути к успеху».

Руни верил в то, что для достижения славы денег жалеть нельзя, и не хотел даже слышать о том, чтобы что-то менять в своих методах работы ради каких-то там спорных бюджетных целей.

Его не волновала деловая сторона вещей, но, если на него давили, он всегда мог сослаться на прибыль, которую мы получили за эти годы, и сказать, что непомерные расходы позволили нам не только добиться потрясающего качества телевещания, но и создать ауру изысканности и «глянца», к которым так хотели приобщиться рекламодатели.

Подход Тома и Дэна был кардинально иным. Как только они появились, то тотчас упразднили все привилегии, к которым мы привыкли. Исчезла вереница лимузинов, стоявших перед штаб-квартирой АВС в ожидании боссов. Не стало перелетов на Конкорде или бизнес-классом. Пришел конец необоснованным счетам на представительские расходы. Они видели, что бизнес меняется, но многие сотрудники ABC просто не хотели замечать этих изменений. Бизнес становился менее прибыльным, а конкуренция, наоборот, более жесткой. Даже в рамках нашей компании ESPN^[5] начинал обретать точку опоры, что в конечном итоге повлияет и на ABC Sports.

Тома и Дэна нельзя было назвать простыми работягами с приземленными целями, которые ничего не понимают в телевидении. Это были проницательные бизнесмены, которые чувствовали, куда дует ветер. (Также следует заметить, что они тратили деньги, когда понимали, что это действительно необходимо. Руни выиграл от этого больше, чем кто-либо, когда они дали ему добро на переманивание Дайан Сойер с канала CBS и Дэвида Бринкли из NBC, чтобы укомплектовать звездную команду ABC News.)

Одним из первых шагов новых собственников компании стало требование, которое они выдвинули по отношению к Руни: выбрать кресло руководителя ABC Sports или ABC News. И Руни выбрал ABC News, но с одним условием – он будет исполнительным продюсером освещения нашим каналом зимних Олимпийских игр в Калгари. Я предполагал, что они заменят его кем-то из подразделения (думал, есть шанс, что, возможно, это даже буду я), но вместо этого они привели Денниса Свонсона, который, прежде чем стать главой прославленного подразделения ABC Sports, сменил с полдюжины директорских кресел на местных станциях в ABC. (В заслугу Деннису следует поставить то, что именно он привел на чикагское телевидение Опру Уинфри в 1983 году.)

Мне хотелось видеть в качестве босса самого успешного руководителя спортивного телевидения всех времен. Вместо этого я получил человека, который до этого никогда не занимался организацией вещания, и тем более спортивными программами. Моего бывшего шефа Джима Спенса также коснулось новое назначение Руни. Когда Том и Дэн объявили, что принимают Денниса, Джим уволился, а за ним последовали и другие менеджеры. Джим устроился в агентство по поиску талантов ICM и создал там спортивное подразделение. Я поддерживал с ним связь, надеясь, что и для меня там возникнет какая-нибудь работа. Недолго поработав с Деннисом, я позвонил Джиму и сказал, что мне там больше нечего делать и пора уходить. Джим позвал меня к себе в ICM, и мы быстро договорились. У меня был контракт с ABC, но я решил, что они позволят мне его расторгнуть, и на следующий день пошел на работу, собираясь вручить Деннису заявление об уходе.

Прежде чем я смог договориться о времени для встречи с ним, я поговорил со Стивом Соломоном, руководителем отдела кадров ABC, которого Деннис привлек, чтобы тот помог ему с управлением ABC Sports. Я сказал Стиву, что собираюсь уходить. «Нам нужно поговорить с Деннисом, – сказал он. – У него есть для тебя другая идея». Когда я вошел в офис Денниса, тот сказал: «У меня есть для тебя новости. Я собираюсь сделать тебя старшим вице-президентом по планированию. Я хочу, чтобы ты разработал концептуальный план спортивных программ ABC».

От неожиданности я потерял дар речи. «Я собирался сказать, что ухожу», – наконец проговорил я.

«Уходишь?»

«Я действительно не думал, что для меня здесь еще остались возможности». Я объяснил, что Джим Спенс начал спортивный бизнес в ICM и что я хотел присоединиться к нему.

«Я думаю, это будет ошибкой», – сказал Деннис. К тому же он не был уверен, что компания позволит мне расторгнуть контракт. «Это большая возможность для тебя, Боб. Не стоит упускать ее». Он дал мне сутки на принятие решения.

Тем вечером я пришел домой и долго разговаривал со своей тогдашней женой Сьюзен. Мы взвесили мои опасения по поводу работы на Денниса и потенциальные возможности на новом месте. Мы поговорили и о двух наших дочерях, и о стабильности работы там, где мне все было знакомо, и о риске перехода в новую компанию. В конце концов я решил остаться в ABC Sports, где мне нравилось и откуда я еще не был готов уйти.

В нашей карьере, как и в жизни, случаются переломные моменты, но часто они не слишком заметны или драматичны. Я не был уверен, что принял правильное решение. Наверное, действительно благоразумнее было остаться там, где я все хорошо знал. Но, кроме того, я не хотел уходить, повинуясь импульсу, из-за уязвленного самолюбия или из чувства превосходства по отношению к Деннису. Если бы в конечном итоге я собрался уходить, то причиной тому должно было стать такое предложение, от которого нельзя было бы отказаться, работа в ICM таковой не являлась.

Согласившись на предложение Денниса, я принял одно из лучших решений в своей карьере. Вскоре я осознал, что очень ошибался в своей оценке Денниса. Он был дружелюбным, веселым парнем, его энергия и оптимизм были заразительны, и, что особенно важно, он знал, в чем был несведущ. Это редко встречается у руководителей. Легко можно было представить кого-то другого на месте Денниса, кто компенсировал бы отсутствие опыта работы в сфере телевещания ложным авторитетом или претензией на компетентность, но только не его самого. Случалось, что на совещаниях возникал какой-то вопрос, и Деннис не блефовал и не притворялся, он говорил, что не знает этого, и обращался ко мне и другим за объяснением. Он регулярно просил меня вести обсуждение того или иного вопроса на встречах с руководителями, в то время как сам сидел и слушал, и он использовал любую возможность, чтобы подчеркнуть мои заслуги перед Томом и Дэном. В преддверии зимней Олимпиады Деннис попросил меня ознакомить с нашими планами руководителей подразделения и высшее руководство компании. Это была прекрасная возможность для меня и отличный пример того, что Деннис никогда не ставил себя выше других.

По природе своей он был великодушным человеком, но здесь сказывалась и корпоративная культура, которую старались сформировать Том и Дэн. Последние были одними из самых искренних людей, которых я когда-либо встречал, – теми, кто предпочитал всегда оставаться самими собой. В них не было ни проявления высокомерия, ни раздутого эго, ни фальшивой искренности. Том и Дэн были всегда честны и прямолинейны со всеми, вне зависимости от того, с кем они говорили в этот момент. Это были прирожденные бизнесмены (Уоррен Баффетт позже назвал их «возможно, величайшим управленческим дуэтом, какой когда-либо видел или, возможно, когда-нибудь увидит мир»). Однако это не главное. Я узнал, что подлинная порядочность и профессионализм не взаимоисключающие явления. На самом деле истинная принципиальность – понимание самого себя и руководство действиями исходя из собственного четкого представления о том, что верно и неверно – мощное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания переняла ценности, которыми они руководствовались. Многим из нас платили меньше, чем можно было бы получать у конкурентов. Мы знали об этом. Однако мы не уходили, поскольку испытывали настоящую преданность этим людям.

Бизнес-стратегия Тома и Дэна была довольно проста. Они свято верили в необходимость контролировать расходы и в эффективность децентрализованной корпоративной структуры. Это означало следующее: они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься исключительно ими или небольшой группой стратегов в штаб-квартире корпорации. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых сотрудников и ставили этих людей на ответственные должности, обеспечив их поддержкой и предоставив им свободу в принятии решений, необходимую для выполнения работы. Они также очень щедро распоряжались своим временем, и к ним всегда можно было обратиться по любому вопросу. Благодаря этому руководители, работающие на них, всегда имели четкое представление о приоритетах, и это в свою очередь помогало им сосредоточиться на нужных вопросах.

В феврале 1988 года мы отправились в Калгари для освещения зимних Олимпийских игр. По договоренности, Руни был исполнительным продюсером, а я – старшим руководителем программы. Это означало, что на протяжении многих месяцев в преддверии Олимпиады я отвечал за сложное планирование всех телепередач, выстраивал коммуникации и проводил переговоры с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наше освещение и до начала соревнований. За пару дней до начала Игр Руни появился в Калгари и позвал меня в свой номер. «Окей, – сказал он. – Что мы делаем?»

Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же показалось, что ничего не изменилось – в хорошем и плохом смысле. Нам предстояло транслировать трехчасовой анонс Олимпийских игр вечером накануне церемонии открытия, и в течение нескольких недель я пытался заставить Руни сосредоточиться на этом. Он сподобился посмотреть его уже после прибытия в Калгари, за день до того, как было запланировано вещание. «Все не так, – сказал он. – Это должно волновать. Необходимо напряжение. А здесь этого нет». Команда работала всю ночь, чтобы внести все его изменения вовремя и успеть выпустить материал в эфир. Конечно, он был прав. Его чутье профессионального рассказчика за эти годы не притупилось. Но это был слишком стрессовый способ начинать дело, показывавший, как нежелание одного человека вовремя дать свой комментарий может вызвать столько ненужного напряжения и сделать работу неэффективной.

Мы разместили свой оперативный штаб в просторном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические бригады. Там была и наша аппаратная, где в своем «капитанском кресле» восседал Руни, а я где-то на задворках занимался всей логистикой. Позади аппаратной находилась застекленная смотровая комната для VIP-персон. В течение всей Олимпиады Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей побывали в ней, наблюдая за нашей работой.