Редакция журнала «Позитивные изменения»
Позитивные изменения. Том 3, № 3 (2023). Positive changes. Volume 3, Issue 3 (2023)
LEARNING BOTH FOR SELF AND FOR OTHERS
Beyond occasional appearances as guest experts at events, social entrepreneurs are increasingly embedding themselves within the fabric of formal education. Case in point: staff from You Social now teach a dedicated module on sustainable business growth within the Master’s program in Innovation Management at Moscow State University’s Faculty of Economics. “This year, we explored this teaching format and received overwhelmingly positive feedback from both students and faculty, so we are looking to expand and offer this module as a standalone discipline for multiple student cohorts next year,” Anastasia Lyamtseva explains.
Meanwhile, Nikita Litvinov and Anastasia Varlygina, the founders of Prostoe Delo, have already ventured into designing and launching an English-language educational module. In 2021, they rolled out a three-day Sustainable Business Solutions module tailored for Master’s students at ITMO’s Faculty of Technology Innovation Management, majoring in Innovative Entrepreneurship. Meanwhile, the Center for Neurocorrection of Children and Adolescents launched its very own online ABA-therapy curriculum in collaboration with the Institute of Organizational and Clinical Psychology. After crafting a comprehensive training module, the institute started an advertising campaign, culminating in their first student intake this spring. “The maiden course was a success, but we have already plotted out several areas for improvement. For instance, to incorporate more child-centric videos in our seminars, we’ve launched a promotion: parents can have their children attend a few sessions at our center at no cost, on the condition that we can record these sessions on video for educational purposes,” Anna Nikitina elaborates.
Another way to foster collaboration with universities is by enlisting university lecturers to train in-house company staff. “We’re set up to interact with university personnel directly. Whenever we require niche, expert insights, we bring on board academic professionals for targeted consultations or training sessions. Moreover, every institution we liaise with is aware that they can seek our assistance for specific projects, given our extensive database of feedback and opinions that might come handy to them as well,” highlights Olga Postnikova, the Director of the Dobroe Delo Center.
Furthermore, social entrepreneurs also take part in academic research. For instance, both Dobroe Delo and You Social have forged alliances with the Higher School of Economics for research endeavors. Dobroe Delo maintains collaboration with the NRU HSE Center for Sociological Research since 2020. Meanwhile, You Social and their student partners have undertaken Studies for businesses, emphasizing non-financial reporting and sustainable growth.
SO, WHAT SHOULD ONE BRACE FOR?
Regardless of the chosen modus operandi for university collaborations, it is paramount to be ready for progressively nurturing ties with the educational institution of choice, Olga Postnikova believes. Initiating the partnership could entail contributing to a scholarly paper or a compilation, followed by offering unpaid internships for students, and subsequently transitioning to paid opportunities.
“Regardless of the engagement structure, it boils down to two scenarios: either you communicate your narrative well and elucidate the university’s potential gains from the alliance, or the university should have compelling reasons to consider you an ally. Indeed, we’re currently integrated into the academic curricula of Ryazan State Medical University, Ryazan State University, and the Ryazan branch of the Moscow Witte University, deriving certain benefits. However, this achievement didn’t materialize overnight. It’s imperative to validate your trustworthiness to the academic institutions, demonstrate your prowess and service quality, and that can be achieved solely through consistently cultivating one’s reputation.”
Anna Nikitina, Director of the Center for Neurocorrection of Children and Adolescents, underscores the importance of diligently selecting a university. She emphasizes the need for a personal meeting with the institution’s director or deputy to make sure you have shared values. “When there’s an alignment in perspectives, any potential challenges during collaboration can be tackled, since our overarching objective remains the same,” Anna points out. “Additionally, one should always anticipate potential risks beforehand and offer complete clarity on financial matters. For instance, our initial agreement with the university stipulated a fixed per-student fee. However, with fluctuating student numbers, this arrangement wasn’t always financially viable. We later transitioned to an hourly rate during the course. Naturally, it’s advisable to settle such details from the get-go.”
On another note, organizations like Prostoe Delo and You Social highlight the bureaucratic intricacies of dealing with vast entities like universities. “This can be seen as a mentality shift between academic and entrepreneurial realms. Social entrepreneurs, by nature, are flexible, active, responsive, and adaptive. We’ve been fortunate in our interactions: our academic partners have been very easy to approach. But yes, contract negotiations can be time-consuming – an inherent aspect of contractual relationships,” Anastasia Lyamtseva of You Social explains.
Anastasia Varlygina also feels the lack of an entrepreneurial approach in how universities and institutes interact with her organization: “Academic and entrepreneurial thinking do differ strikingly, starting from the way universities frame problems or draft directives. Their approach is very fundamental, while in the entrepreneurial world we adopt an iterative one. This is just one of the less-obvious differences. Within the academic system, people tend to focus on meticulous procedural formalities, often allowing them to overshadow the primary objective. A social entrepreneur might be the key to ensuring that the process doesn’t lose sight of tangible results amidst abstract formalities.”
Navigating the intricate hierarchy of educational establishments can be daunting. However, social entrepreneurs suggest building bridges with universities through grassroots initiatives, such as student activists, student-led movements, and unions.
A PARTNERSHIP FOR MUTUAL BENEFIT
Every expert interviewed underscores the idea that collaborations between social entrepreneurs and higher education institutions are inherently symbiotic. First, by integrating social businesses into their curricula and sending their students for internships at social enterprises, educational institutions enhance their own value proposition. This strategic move gives them a distinct competitive edge. Prospective students are more inclined towards forward-thinking institutions that not only remain attuned to current trends but also draw in a diverse pool of experts and actively engage in societal issues. Second, these collaborations afford educational institutions the luxury of real-world case studies, lending practicality to their academic programs. And finally, an institution functioning as a market player may also turn to social enterprises as providers of certain services, and prior associations with social entrepreneurs simplify the selection.
Social entrepreneurs, in turn, receive dual benefits: a solution to their staffing challenges and a platform to further their cause, namely engaging the young people in addressing societal challenges through business. “To me, knowledge without practical application holds lesser value. It’s heartening to see knowledge transmuted into action. The goal is to ensure every student walks away with something new, holding seeds of knowledge and ideas that will eventually find tangible manifestations,” Anastasia Varlygina concludes.
Доказательные практики в сфере социального сиротства. Опыт фонда «Дети наши»
Наталья Петрова
DOI 10.55140/2782–5817–2023–3–3–41–48
Благотворительный фонд «Дети наши» с 2006 года работает с воспитанниками и выпускниками сиротских учреждений, а с 2018 года занимается профилактикой социального сиротства – помогает семьям, у которых могут изъять детей, спасти ребенка от детского дома. Зачем и как фонду измерять социальный эффект своей деятельности, что такое доказательные практики в социальной сфере и почему важен тренд на профессионализацию сектора – в статье директора фонда Натальи Петровой.
Наталья Петрова
Директор благотворительного фонда «Дети наши»
ЧТО ТАКОЕ ДОКАЗАТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД В СОЦИАЛЬНОЙ СФЕРЕ
В первую очередь необходимо определиться с понятиями. Доказательный подход к измерению социальных изменений – это технология, в которой прописаны цель, последовательность действий, комплекс мероприятий и метрики эффективности.
Важно понимать, что социальные проекты всегда долгосрочные, хотя, безусловно, делать промежуточные замеры необходимо, чтобы знать, в верном ли направлении мы движемся.
Таким образом, практики с доказанной эффективностью – это прежде всего долгосрочные практики, направленные на системные изменения. И тут неважно, о чем мы говорим: о конкретном благополучателе или о системе в целом, например системе здравоохранения, защиты детства и так далее.
Еще один важный признак доказательной практики – устойчивый эффект, результативность. Мало измерять эффективность, важно, чтобы в цель изменений была заложена долгосрочная устойчивость.
Вся социальная сфера в цивилизованных странах давно перешла на доказательный подход: эффективность любых социальных положений должна быть измерена, подсчитана и доказана.
Принцип работы в социальной сфере, в частности с детьми-сиротами и кризисными семьями, в разных странах отличается. У кого-то уже накопился солидный опыт, а кто-то только начинает путь к формированию грамотной системы защиты детства.
В странах с развитой благотворительностью есть много лонгитюдных научных исследований, на которые мы можем опираться, потому что они не имеют региональной специфики: психология детей-сирот[73], травмы[74], специфика воспитания[75], важность значимого взрослого[76] и т. д.
У нас в России пока мало таких исследований, просто потому что 20 лет, в течение которых развивалась благотворительность в нашей стране, – слишком короткий срок. Работа в этом направлении, конечно, ведется.
НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНКУБАТОР СОЦИАЛЬНЫХ ИННОВАЦИЙ
Запрос государства к третьему сектору только формируется, но во многих странах некоммерческие организации (НКО) создают, отрабатывают, пилотируют технологии, доказывают их эффективность, после чего государство может взять их в использование.
Партнерство государства и некоммерческого сектора может осуществляться по разным моделям:
1. НКО – «руки» государства: государство обеспечивает законодательную рамку, а НКО выступают в роли подрядчика и работают «в полях».
2. Слияние/поглощение: государство перенимает методологии и внедряет их самостоятельно, наращивая штат собственных специалистов. Это очень дорогая на старте модель, но может окупиться в течение 10–15 лет.
3. Государство может создавать параллельные структуры.
Первая модель кажется нам самой эффективной, потому что главное отличие в работе НКО от государственных структур в том, что мы мыслим ценностью отдельного человека и всю работу строим на этой основе. А государство оперирует другими понятиями, у него не может быть индивидуального подхода к каждому, кто входит, например, в категорию малоимущих граждан.
Но любая из моделей подразумевает взаимодействие государства и некоммерческого сектора. И сейчас в России мы уже видим тренд на партнерство государства и НКО как на федеральном, так и на региональном уровнях.
История системной благотворительности в России насчитывает не больше 25 лет. И мы «догоняем» зарубежных коллег семимильными шагами. На заре, в 90-е годы, благотворительность была адресная, «по велению сердца», часто допускались ошибки. В течение 10–15 лет мы, как сектор, накапливали опыт, смотрели, конечно, на зарубежные практики, научные исследования, но в целом, начинали с нуля.
Эмоции в зрелой благотворительности давно ушли на второй план, а то и дальше. На первое место начали выходить профессионализм, доказательность и эффективность. Практически все фонды, которые сейчас перешагнули рубеж 15 лет, начинали с волонтерской деятельности, а теперь развились до системных проектов и преобразования той области, в которой они работают. Именно так и происходило и происходит становление доказательной благотворительности во всех странах. И мы уже в середине пути. То, что мы называем практиками с доказанной эффективностью в России, – это практический опыт, который накопился с конца 90-х, систематизированный и оформленный в методологии.
Реестры доказательных практик начали формироваться лет 5 назад. На старте они появлялись как инициатива отдельных энтузиастов некоммерческого сектора, как запрос к самим себе: насколько эффективна наша работа? Первым такой реестр создал Фонд Тимченко[77]. Сейчас государство уже понимает, насколько важно, чтобы социальная работа была посчитана, измерена и эффективна, и начинает активно присоединяться к этому процессу. Например, АСИ разрабатывает стандарт социальных услуг, собирает практики[78].
Реестры доказательных практик предъявляют стандарты, такие как подробное рассмотрение и описание благополучателей, изменений, которые происходят в их жизни благодаря нашей работе, описание инструментов и механизмов воздействия практики (за счет чего достигаются изменения), ключевые показатели по каждому результату, регламентированность практики.
Каждый фонд может проверить свои практики по этим стандартам, а эксперты анализируют, дают рекомендации по доработке при необходимости. Доказательные практики – это перевод нашей работы на профессиональные рельсы и создание четкой, понятной, объяснимой технологии.
ЭВОЛЮЦИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ: ПРИМЕР ФОНДА «ДЕТИ НАШИ»
Фонду «Дети наши» уже 17 лет. Как и большинство фондов с такой долгой историей, мы начинали с волонтерских поездок, горячего желания осчастливить детей – подарками, мастер-классами и праздниками. Но мы очень быстро поняли, как и все, кто в принципе занимался подобной деятельностью, что это не решает проблем детей-сирот. Необходимо действовать комплексно, вкладываться в самих детей системно и долго.
Логичным продолжением стало создание нового направления работы – профилактика социального сиротства. Ведь не допустить попадание ребенка в детский дом гораздо выгоднее, проще, дешевле и эффективнее, чем работать с последствиями его пребывания в учреждении.
А после того, как мы собрали информацию, наработали практический опыт, разработали практики и методологии, мы поняли, что пора выходить на еще более глобальный уровень – изменение системы защиты детства в стране.
Эволюцию нашей работы отражают три миссии, которые были у фонда за время его существования. Наша первая миссия звучала так: «Преобразовать настоящую и будущую жизнь детей, оставшихся без родителей, помогая и поддерживая их от А до Я». Второй вариант был сформулирован несколько лет спустя: «Профилактика социального сиротства и содействие успешной интеграции в общество детей, оставшихся без (попечения) родителей».
Обе миссии – процессные, то есть описывают текущую деятельность фонда, а не финальное целеполагание. В первой – только одна группа благополучателей (воспитанники детских домов), во второй появляется другая – кризисные семьи. Через изменение миссии мы видим трансформацию содержания деятельности организации.
Спустя еще три года мы поняли, что выросли, что наш запрос стал гораздо шире, чем просто помогать отдельным семьям и детям «на местах». Наша задача уже – изменение системы целиком, чтобы вторая группа благополучателей вообще перестала существовать. И текущая миссия фонда «Дети наши» – «Меняем систему защиты детства в стране, чтобы дети росли в семье и становились благополучными взрослыми» – содержит и запрос на системное решение проблемы на федеральном уровне, и долгосрочное целеполагание, и расширение группы благополучателей.
Как формирование, так и использование практик с доказанной эффективностью, позволяют нам выступать серьезным партнером для государственных структур и системообразующего бизнеса, масштабировать нашу деятельность. Ведь технология – это кратчайший путь достижения запланированного результата.
КАК РАЗРАБАТЫВАЛАСЬ И ВНЕДРЯЛАСЬ ПРАКТИКА ПРОФИЛАКТИКИ СОЦИАЛЬНОГО СИРОТСТВА
В 2016-м году появилась практика восстановления кровных связей ребят из детских домов. Мы начали возобновлять общение с кровными родственниками и иногда это заканчивалось возвращением ребенка в семью. Но на этом наша работа не заканчивалась, ведь ребенка необходимо было реинтегрировать, а самой семье почти всегда необходима была помощь.
К пониманию, что по всем параметрам проще не допустить попадание ребенка в детский дом, мы пришли постепенно. И в 2018 году появилось направление профилактики социального сиротства. Это был абсолютно новый вектор для нас, мы изучали опыт коллег и зарубежные исследования. В результате, когда у нас набрался большой объем данных, мы стали эту деятельность систематизировать: описали порядок действий, сопровождающие документы.
Следующим шагом мы создали отдельный проект по формированию методологии направления, чтобы сократить наш путь, ведь в секторе уже были эксперты по этой теме, много накопленного опыта, которым, конечно же, мы хотели воспользоваться. Пригласили внешнего эксперта по социальному проектированию, который помог нам сформировать наше видение, провел глубинные интервью как с нами, так и с нашими благополучателями, подсказал нам путь упаковки технологии. Мы снова много встречались с коллегами, которые делились своими наработками, шаблонами документов, рассказывали, как часто выезжают в семьи, какая нагрузка на одного социального педагога и т. д. Вся наша команда проходила обучение, посещала встречи по обмену опытом, все документы внедрялись и дописывались в процессе работы.
Все это позволило нам заново систематизировать всю нашу деятельность. Сейчас описание практики профилактики социального сиротства выглядит таким образом[79]:
• Цели;
• Задачи;
• Описание целевой аудитории (благополучателей);
• Технология работы, расписанная подробно, по шагам: скрипт для человека, который принимает обращение на нашу горячую линию, как и кому передаются данные, сколько человек и в какие сроки должны выехать и т. д. Прописана и средняя продолжительность работы с кейсом – 1,5 года;
• Принципы реализации технологии;
• Перечень предоставляемых услуг;
• Сценарии работы;
• Нормативы для сотрудников при ведении случаев;
• Периодичность оценки и система показателей;
• В каких случаях мы прекращаем работу с семьей: достигнуты цели работы, семья отказалась от работы, переезд семьи в другой регион.
Каждый шаг, каждая метрика – обоснованы. В результате мы имеем набор показателей эффективности, по которым видим, вышла ли семья из кризиса, обладает ли достаточными ресурсами, чтобы самостоятельно справляться с проблемами.
Наша система показателей насчитывает 35 метрик, таких как:
• количество семей/родителей/детей, участвующих в проекте;
• количество/доля семей, участвующих в проекте, в соотношении с районами, в которых они проживают[80];
• средний прирост уровня благополучия семей;
• динамика по отдельным характеристикам благополучия;
• объем консультативных услуг общий/по видам/средний на семью;
• превращение сигналов в завершенные случаи;
• количество выездов в семью всего/на одну семью/для разовой помощи.
После проведенной в 2019-м году стратегической сессии, на которой были приняты новое целеполагание и миссия, мы начали работать над тем, чтобы ей соответствовать, создали целевую оргструктуру[81] и систему сквозных KPI. От директора система KPI каскадируется на всех сотрудников фонда и включает как пункты, связанные с достижением наших стратегических целей и с реализацией нашей миссии, так и показатели эффективности работы каждого сотрудника по направлениям, и показатели, которые «зашиты» в практики.
Эти же бенчмарки можно найти в наших публичных полугодовых и годовых отчетах[82]. Таким образом, метрики, которые заложены в наши практики, проходят красной нитью через всю работу фонда.
ЗАЧЕМ НУЖНЫ ПРАКТИКИ С ДОКАЗАННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
Практика с доказанной эффективностью и выверенная технология работы дают нам:
1. Повышение эффективности работы с благополучателями, возможность измерить результаты.
Оформленная практика – способ оптимизировать процессы, а выверенная технология – самый быстрый путь к достижению результата и повышению эффективности работы с благополучателями.
2. Возможность развития для фонда.
Миссия фонда – изменение системы защиты детства в стране. Это значит, что внедрять наши практики необходимо максимально широко на всей территории страны. Делать это можно двумя способами: масштабирование и тиражирование.
Масштабирование – это разворачивание деятельности фонда в новых регионах. Этот способ требует огромных ресурсов. Пока мы только планируем реализацию этой модели.
Тиражирование – это передача нашей апробированной практики в новые регионы с помощью партнерских профильных региональных НКО. Такой путь гораздо менее затратен, но не менее эффективнен.
Мы обучаем специалистов, не только сотрудников НКО, но и всех, кто задействован в процессе, – сотрудников опеки, детских домов. Осуществляем авторский надзор – помогаем фондам правильно и максимально эффективно внедрить наши практики, учитывая особенности региона. Помогаем с настройкой внутренних процессов и метрик.
3. Упрощение обучения новых сотрудников: у нас есть пособие по технологии работы со случаем, с помощью которого новые сотрудники быстро интегрируются в работу.
4. Привлечение крупных партнеров.
Наличие наших практик в реестрах помогает потенциальным партнерам и донорам удостовериться, что мы – благонадежный фонд и что их инвестиции будут эффективны. Сейчас большинство компаний, выбирая фонд для сотрудничества, в первую очередь думают об эффективности своих вложений, которую можно предъявить сотрудникам, руководителям, учредителям, клиентам и потребителям. В случае с социальной сферой таким показателем является социальный эффект. Таким образом, присутствие в одном из реестров доказательных практик является отличным фильтром при выборе фонда.
5. Работа с государством.
Для изменения подходов и работы с нашими категориями благополучателей на государственном уровне необходимы проверенные практики и методологии, где понятно, какие нужны специалисты, какими навыками они должны обладать, как выстроить работу, как оценивать эффективность.
И самая важная причина, зачем НКО необходимы практики с доказанной эффективностью: мы работаем с живыми людьми, с их жизнями и судьбами, над которыми нельзя ставить эксперименты. Важно, чтобы существовали работающие инструменты, которые точно не навредят.
СЛОЖНОСТИ ПЕРЕХОДА
Были при внедрении нового подхода и сложности. Основная – это сопротивление команды. Успех внедрения любой технологии всегда зависит в первую очередь от работы команды, от людей.
Мы обошлись «малой кровью», потому что и так работали по технологии работы со случаем, просто углубили и структурировали ее. Но с нашей стороны, со стороны руководства, была проделана большая разъяснительная работа: что, зачем, почему мы внедряем и как это отразится на каждом сотруднике. Все изменения внедряли постепенно, давая привыкнуть к новому формату работы.
Конечно, добавилось больше методологической нагрузки на каждого сотрудника, появилось больше сопроводительных документов, объем документальной и отчетной работы возрос.
Но коллеги быстро сами убедились, насколько это важно и полезно, потому что результат их работы стал осязаем и понятен всем. Регулярно собираемые метрики и конкретные инструменты, на которых строится работа – это огромное подспорье для каждого специалиста.
Сейчас четыре наши практики внесены в реестр доказательных практик: профилактика социального сиротства[83], восстановление кровных связей воспитанников сиротских учреждений[84], направление образования[85], направление профориентации[86]. В планах – оформить все практики должным образом, чтобы эксперты могли оценить и верифицировать их.
