Питер Холлинс
Книга эффективных решений: 30 стратегий мышления
Срочные. Сделать. Задачи, которые вы помещаете в левой верхней ячейке «Сделать», являются исключительно срочными и требуют безотлагательных действий. Их необходимо решить, чтобы предотвратить нежелательные последствия или негативное развитие ситуации; и чем быстрее вы к ним приступите, тем меньше проблем (и негативных последствий) у вас случится в будущем.
Задачи из ячейки «Сделать» обычно связаны с дедлайном (то есть установленным конечным сроком): сдачей курсовой работы, подачей документов в суд, регистрацией автомобиля, подачей заявления в школу и тому подобным.
Эти задачи также вытекают из ситуаций чрезвычайного характера, когда необходимо немедленно предпринять действия, чтобы избежать катастрофических последствий. Задачи из ячейки «Сделать» правильнее всего считать обязанностями, которые необходимо исполнить незамедлительно, до конца текущего дня или в крайнем случае не позднее следующего. Они не могут не вызывать беспокойства, так как требуют максимальной сосредоточенности и усилий, но их необходимо решать без промедлений в любом случае.
Несрочные. Запланировать. Задачи, помещаемые в правую верхнюю ячейку, необходимо сделать к определенному моменту в будущем, но необязательно сейчас. Мир вокруг вас не рухнет в одночасье, если их не решить сегодня; эти задачи не имеют жесткого дедлайна. И все же их нужно решить к какому-то сроку, желательно в ближайшее время, поэтому нужно запланировать конкретную дату. В ячейку «Запланировать» можно внести даты встречи с важным клиентом, ремонта протекающей крыши, ознакомления с учебными или рабочими материалами и документами или сроки исполнения ваших профессиональных и других текущих обязанностей.
Этим можно заняться, когда будет «потушен пожар» важных и срочных дел. Планируйте выполнение этих задач на ближайшее время, но так, чтобы они не помешали по-настоящему важным и неотложным проблемам. Такие задачи являются ключевыми пунктами ваших среднесрочных и долгосрочных планов. Составляете ли вы недельный или месячный план мероприятий, пункты из этой ячейки должны быть обязательно включены туда.
Проблемой может стать недооценка значимости таких задач. Они важны для поддержания в стабильном состоянии различных направлений вашей деятельности, и если о них забыть или проигнорировать, то вскоре они могут вернуться к вам уже в виде исключительно важных и срочных проблем. Вернемся к примеру с мигающим индикатором «проверьте двигатель» в вашем автомобиле: смешно сказать, но я сам ездил так около года, и ничего ужасного за это время не произошло. Так что теоретически такие вопросы являются важными, но не требуют срочных мер.
Неважные. Нижняя строка «матрицы Эйзенхауэра» включает вопросы, не имеющие лично для вас большого значения. Это не значит, что они не являются важными для других людей (хотя и такое возможно), но в данном случае решение такого рода задач целесообразно передать кому-то еще.
Другие люди наверняка попытаются представить их как очень важные лично для вас, но за этим нередко маскируются их собственные личные интересы. В какой степени решение такой задачи может повлиять лично на вас? В минимальной – если вообще как-то повлияет. Строка «Неважные» также имеет параметры «срочности».
Срочные. Делегировать. Вероятно, самой сбивающей с толку ячейкой матрицы является «Неважные/Срочные». Возможно, об этой категории следует говорить в контексте профессиональной деятельности: такие задачи необходимо решать, но вам не обязательно заниматься ими лично, даже если вы и могли бы это сделать. А если вы все-таки возьмете их решение на себя, нужно помнить о том, что существуют важные и неотложные задачи, которые в отличие от этих требуют решения лично от вас.
Поэтому решение задач данной категории лучше делегировать другим людям. Являясь лидером команды, вы всегда сможете найти кого-то, кому можно передать решение каких-то задач.
«Неважные/Срочные» задачи можно идентифицировать по степени их влияния на текущую ситуацию. Их можно подвести под общее понятие «вмешательства»: телефонные звонки, электронные письма, внезапно возникающие семейные обстоятельства и тому подобное. В периоды затишья этому можно уделить время, но в обычной насыщенной рутине ежедневных дел они могут отвлечь внимание от того, что вы обязательно должны сделать, от ваших приоритетов.
Вы можете быть президентом компании, иметь в штате сотню специалистов и лично готовить ответы на запросы клиентов. Вы оказываете поддержку своим клиентам, они нетерпеливы и желают срочно получить подробные разъяснения, поэтому эти ответы – вопрос срочный абсолютно для всех в вашей компании, но только не для вас.
Этот рабочий процесс не является настолько важным лично для вас, чтобы вы включали его в список своих ежедневных обязанностей. Вы должны вычеркнуть его из своего списка задач, предварительно делегировав ответственность своим сотрудникам.
Несрочные. Не делать. Наконец, мы дошли до задач, которые и не являются важными, и не выглядят срочными. Для чего же они выделяются в отдельную категорию? Прежде всего для того, чтобы вы увидели, что вас может отвлекать от важных дел или чем вы прикрываете отсутствие желания заниматься ими: различные развлечения, социальные сети, долгие часы перед телевизором, бесконечные телефонные разговоры, чрезмерная трата времени на хобби и тому подобное. С точки зрения человека, стремящегося эффективно организовать свою деятельность и тратить время в соответствии со своими приоритетами, такие вопросы представляют собой ненужный и обременительный груз. Возможно, нам не удастся оптимизировать свои временные затраты на подобного рода вещи, но будет неплохо хотя бы иногда напоминать себе об этом.
Такого рода вопросы по каким-то причинам захватывают ваше внимание и заставляют как-то реагировать; иногда их даже бывает трудно сформулировать, настолько они малозначительны и быстротечны. Но они нарастают как снежный ком. (Если хотите испытать шок от размера этого кома, установите трекеры на телефоне и компьютере и убедитесь сами, сколько времени вы тратите на бессмысленные и бесполезные коммуникации.)
По таким вопросам даже не стоит вести учет выполнения запланированных задач: вы можете посвятить им свое время, если сделали все, что запланировали. Необходимо самым скрупулезным образом отслеживать выполнение лишь тех действительно важных задач, от которых зависит успешность в разных сферах вашей жизни. Это не означает, что малозначительные задачи не надо выполнять совсем (было бы ошибкой не позволять себе немного эскапизма). Однако когда вы находитесь в процессе реализации важных задач, требующих максимума вашего внимания и усилий, такие вопросы надо отметать. Они обретут определенный смысл и даже могут принести пользу, но только после того как вы полностью закончите работу с приоритетными задачами.
Если что-то кажется вам срочной, требующей реакции проблемой, это не является причиной немедленно реагировать. Точно так же, как если что-то спокойно ждет своего решения, то это не является причиной игнорировать такую задачу. Научившись уравновешивать эти две крайности, вы начнете принимать оптимальные решения.
ММ № 2. Визуализировать всю цепь костей домино
Используйте, чтобы принимать наиболее обоснованные решения
Столкнувшись с необходимостью принимать решение, большинство из нас видят только ближайшие последствия того или иного выбора, особенно если действовать приходится в условиях жесткого лимита времени и дело имеет срочный характер. Мы привыкли думать так, словно решаем, какую подходящую кость домино выложить. Но жизнь далеко не так проста, как партия в домино, и не состоит из отдельных, оторванных друг от друга решений. А почему бы не подумать, как могут лечь другие кости домино? Они также существуют и никуда не исчезают.
Как правило, большей частью ситуации нам кажутся изолированными, не имеющими множества различных вариантов развития, как позитивных, так и негативных. К сожалению, каждый день мы демонстрируем полное отсутствие стратегического предвидения, потому что являемся пусть и разумными, но биологическими существами, природные инстинкты которых скорее мешают в этом отношении. Наша типичная реакция легко предсказуема: наступив ногой на гвоздь, от внезапной боли мы инстинктивно отпрыгнем в сторону и в итоге свалимся с утеса. Так совпало.
Этот феномен известен под названием «мышление первого порядка», то есть мы фокусируемся исключительно на решении возникшей проблемы, учитывая немедленные результаты и не рассматривая последствий в долгосрочной перспективе. Если вам удобно, можете называть это мышлением первой кости домино.
Но многие наши решения, особенно те, которые заставляют беспокойно ворочаться по ночам, влекут за собой последствия, далеко выходящие за рамки того, что мы видим вначале. С точки зрения предвидения дальнейшего развития ситуации, мы, люди, так же слепы, как и биты для игры в крикет. Даже незначительные наши решения могут привести к абсолютно неожидаемым последствиям, подобно известному «эффекту бабочки». Последствия не ограничатся немедленными изменениями, на которые мы и рассчитывали, они коснутся также других людей и повлияют на другие ситуации. Некоторые из них могут быть действительно непредсказуемыми, а некоторые могут незаметно развиваться, чтобы затем внезапно повернуться самой неприятной своей стороной. Бывает и так, что некоторые последствия наших решений лишь удивят нас затейливым узором причинно-следственных связей, о которых мы и думать не могли.
Хорошо, вы услышали достаточно о том, чего не следует делать, а что же нам следует делать? Нам надо визуализировать все возможные варианты выстраивания цепи костей домино – это называется мышлением второго порядка.
Это означает прогнозирование развития ситуации в будущем и выявление возможных последствий для сравнительного анализа преимуществ и недостатков различных вариантов решений. Вместо того чтобы просто удовлетвориться фактом покупки новой квартиры, подумайте, как это может отразиться на вашей кредитной истории или возможности завести в будущем большую собаку. Вместо еженедельного осветления волос подумайте о том, что эти процедуры со временем приведут к их выпадению, и тогда вам может понадобиться парик.
Действительно, мышление второго порядка заставляет хорошо продумывать возможные последствия и учит не принимать скоропалительных решений, так как необходимо проанализировать различные варианты развития ситуации в будущем. В практическом плане оно приучает искать и анализировать максимально возможный объем релевантной информации для принятия взвешенных решений.
Какая кость домино ляжет следующей в цепи дальнейших событий вследствие вашего решения? В каких трех направлениях может продолжиться эта цепь? И куда дальше может привести каждое из этих направлений? Вы не прекращаете анализировать варианты после того, как спрогнозировали самые очевидные ситуации. Наоборот, вы рассматриваете максимально возможное количество вариантов развития ситуации в долгосрочной перспективе. Как ваше решение повлияет на расклад других костей домино? Если вы выставите эту кость домино, какие другие кости вы не сможете выставить (альтернативная стоимость решения)?
Известный инвестор Ховард Маркс привел очень простой и понятный пример того, как это работает в реальной жизненной ситуации.
Хорошим примером является гипотетическая ситуация, о которой Джон Мейнард Кейнс писал в 1936 году. Одна из газет объявила конкурс среди своих читателей. Участникам конкурса демонстрировались фотографии ста девушек и предлагалось выбрать из них шесть самых красивых.
Призы должны были достаться читателям, которые угадали бы шесть самых красивых девушек, по мнению большинства участников конкурса. Наивные читатели голосовали за тех девушек, которых они лично считали самыми красивыми. Но очень важно было помнить, что призы достанутся тем, кто выберет не самых красивых девушек вообще, а самых популярных, по мнению большинства участников конкурса. Таким образом, путь к призам лежал не через определение самых красивых, а через предсказание самых популярных, по мнению большинства, то есть в соответствии с предпочтениями типичного читателя этой газеты, ставшего участником конкурса. Очевидно, чтобы это понять, потенциальный победитель должен был обладать навыками мышления второго порядка. (Мыслитель первого порядка даже не уловил бы разницы.)
В анализе этой ситуации можно пойти еще дальше, предположив, что другие участники конкурса также будут выбирать, исходя из собственных представлений о том, какие девушки станут популярнее других, по мнению большинства голосовавших.
Таким образом, анализ вероятностей может перейти на следующий, более глубокий уровень, а затем еще на более глубокий и так далее. На каждом уровне анализа рассматриваются окончательные последствия развития ситуации с учетом влияния других агентов и факторов.
«Дело не в выборе самых красивых лиц в соответствии с личными предпочтениями и даже не в том, какие являются самыми красивыми, по мнению большинства. Мы переходим уже на третий уровень анализа, пытаясь вычислить, какими, по мнению большинства, должны быть предпочтения большинства. И я уверен, что есть и такие люди, которые способны переходить на четвертый, пятый и еще более глубокие уровни анализа». (Кейнс, «Общая теория занятости, процента и денег», 1936.)
Взгляните на это по-другому: очень редко бывает так, что какое-то событие не влечет за собой цепочки последствий. Ваша задача заключается в том, чтобы, оставив в стороне прогнозируемые позитивные изменения и результаты, которые, откровенно говоря, могут вначале дезориентировать вас, проанализировать также возможные негативные последствия и степень их влияния. Готовы ли вы рассматривать каждое решение, прогнозируя не только то, какая кость домино ляжет после этого, а еще и дальнейшую цепь следующих пятнадцати костей домино, и при этом идентифицируя каждую из них? Очень трудоемко, но исключительно информативно.
Мышление второго порядка позволяет увидеть последствия ваших решений во всей их полноте. Даже если в итоге вы не измените своего мнения, при помощи этого метода вы десяток раз рассмотрите максимальное количество вариантов, оцените объективно альтернативную стоимость решения и сделаете взвешенный и выверенный окончательный выбор. Порой это лучшее, что мы, как мыслящие существа, способны сделать. Мы не можем предсказывать будущее, но не можем не думать о нем.
Если мышление второго порядка такой эффективный и полезный инструмент, почему каждый человек не пользуется им? Потому что это тяжело. Возьмите, например, кучу диет и огромные суммы, которые ежегодно вливаются в индустрию похудения.
Размышления над тем, как наши действия повлияют на развитие ситуации, выходящей далеко за пределы прямых и очевидных последствий, выводят нас в незнакомую и непривычную интеллектуальную сферу, в сложнейшие лабиринты мыслительных операций, которые для обычного человека достаточно сложны и утомительны. Некоторые могут сказать, что мы «слишком много думаем» о проблеме.
На самом деле мышление второго порядка позволяет вам мыслить ясно, во всяком случае более ясно, чем ваши конкуренты. В большинстве случаев от этого зависит ваша успешность и эффективность. Никто не сможет подняться выше среднего уровня, делая самый очевидный выбор или принимая самые простые и удобные решения. Способность прогнозировать и предвидеть развитие событий на глубочайшем, футуристическом уровне является отличительной чертой успешных людей и практически всегда с лихвой окупает дополнительно затраченные на это усилия. Использование этой ментальной модели позволит вам существенно улучшить процесс принятия решений, и никакие релевантные факторы не останутся незамеченными вами.
Для того чтобы настроиться на волну мышления второго порядка, Ховард Маркс предлагает задавать себе направляющие вопросы.
Насколько широко это решение повлияет на ситуацию в будущем? Какие еще последствия, кроме немедленно ожидаемых вами результатов, повлечет за собой это решение? Какие негативные последствия могут возникнуть? Будет ли решена проблема, заставившая вас принять это решение?
Какой результат я думаю получить? Выйдите за рамки простого решения немедленно возникшей проблемы: если вы предпримете это действие, к чему в итоге приведет развитие ситуации при удачном или неудачном раскладе? Как будет выглядеть ситуация, если последствия моего решения будут в целом позитивны или негативны? К каким именно последствиям приведет запущенная моим решением цепочка событий? Как может выглядеть полууспех и полунеудача? Далее естественным образом возникает следующий вопрос.
Каковы шансы, что это будет успешное решение или, другими словами, что это правильное решение? С максимально возможной объективной точки зрения, какова вероятность того, что ваши расчеты точны? Являются ли ваши прогнозы реалистичными или они в какой-то степени подвержены влиянию фантазий и страхов? Каждое решение имеет свое соотношение выгод и затрат или, говоря экономическим языком, издержек и прибыли. Не двигаетесь ли вы к полному или частичному провалу?
А что думают другие? Рядом с вами всегда найдется пара человек – в оптимальном варианте желательно больше, – которые честно выскажут свое мнение по поводу ваших прогнозов: считают ли они их правильными или ошибочными. И хотя мнение людей не должно без серьезных на то аргументов сбивать вас с толку, всегда полезно узнать взгляд других на ход ваших размышлений. Это не тот случай, когда необходим консенсус мнений, однако в одиночестве легче потерять связь с реальностью, поэтому лучше этого не допускать.
Чем мои рассуждения отличаются от рассуждений кого-то другого? Где основные точки разногласий между моими предположениями и общепринятыми взглядами и мнениями? Какая именно опорная информация или прогнозная позиция вызывает разногласия и почему? На чем базируются выводы оппонентов? Что я мог выпустить из сферы внимания и не учесть в расчетах? И вновь логично возникает следующий вопрос.
А какие кости домино, по мнению других людей, начнут падать вслед за первой? Вне зависимости от того, найдется ли кто-то, кому удастся разнести в пух и прах ваши прогнозы, этот вопрос поможет вам взглянуть на ситуацию чужими глазами, отстраниться на время от хода собственных мыслей и попытаться осмыслить ход рассуждений других людей. Активно ищите людей, готовых представить вам свое видение цепи костей домино и прогнозы относительно того, как именно эта цепь выложится. Далеко не все мнения будут правильными, но это в любом случае даст вам больше информации.
Помните, что эта ментальная модель поможет вам более точно представить развитие ситуации и получить больше необходимой информации. Мы не сможем полностью избавиться от инстинктивного стремления принимать решения спонтанно, но можем приучить себя более методично рассматривать различные факторы, связанные с этим выбором.
Эту ментальную модель можно было бы также назвать «Игнорируй обезьянью лапу», но такое название кажется немного мрачным. Поэтому я лишь кратко перескажу содержание рассказа «Обезьянья лапа», а вы сами решайте, какое название оставить этой ментальной модели, которая в любом случае повысит эффективность ваших решений, приучив к мышлению второго порядка.
Небольшой рассказ «Обезьянья лапа» написан Уильямом Джейкобсом в 1902 году. Герою рассказа достается мумифицированная лапа обезьяны, на которую наложил заклятье старый факир, и теперь она может исполнить три желания. Герой не поверил словам приятеля о том, что исполнение этих желаний ведет к чудовищным последствиям.
Первым его желанием стало получить двести долларов. На следующий день его сын погибает на работе, а компания решает выплатить родителям компенсацию в размере двухсот долларов. Второе желание – просьба вернуть сына. Вскоре он слышит стук в дверь, а когда открывает ее, то обнаруживает на пороге изуродованные части тела сына. Страшно напуганный, он молит о том, чтобы его сын исчез. Непредусмотренные последствия могут играть значительную роль!
