Павел Сивожелезов
Пилюля для управленца
Пытаюсь навести порядок, но становится только хуже
Решение: Проверьте свои действия на эффективность.
Должны соблюдаться четыре условия:
1. Действия решают проблему. Не кидайтесь исправлять всё подряд, так только усугубите бардак. Вы должны чётко осознавать, какую именно проблему решаете, и выбирать точные действия.
2. Нет лазеек для невыполнения задачи. Например, вы поставили систему контроля доступа; сотрудники договорились, что тот, кто приходит с утра, все карточки «пропикал», и как будто все пришли вовремя. Такие лазейки надо учитывать.
3. Результат больше затрат. Например, у нас любят проблему решать человеком. Нужен контроль? Наймём контролёра. А это зарплата, налоги, рабочее место и т. д. Возможно, конкретно вашу проблему можно решить легче и дешевле.
4. Наведение порядка не порождает новые проблемы. Нужно обрабатывать больше заявок – а давайте заставим людей работать по субботам. Решили проблему. Но теперь кто-то отказывается работать, кто-то требует прибавки. Получили взамен новые проблемы.
Если что-то из этих условий не учтено, стоит поискать другое решение.
Строгие правила демотивируют людей
Решение:
Сместите фокус на смыслы и найдите баланс между эффективностью и мотивацией.
Если сходу введёте что-то очень жёсткое, вроде обыска на выходе с работы, рискуете сразу демотивировать сотрудников. Ваша задача – разработать понятный и справедливый порядок, где правила не ограничивают, а дают опору, тогда получите благодарный коллектив.
Мотивирующий порядок включает в себя как ответственность, так и поддержку:
1. Пропишите правила, эффективные для компании. Продумайте угрозу наказания за их нарушение. Зафиксируйте это всё в инструкциях.
2. Ответьте на вопрос: в чём смысл и ценность такого порядка? Для чего он нужен – не вам, а сотрудникам? Если они не будут его соблюдать, что наступит? А если будут, то что выиграют от этого?
3. Когда будете внедрять новые правила, начните с объяснения их ценности и только после этого говорите о наказании. И вот у вас уже не бессмысленные ограничения, а продуманный порядок, которому хочется следовать.
Должностные инструкции не работают на практике
Решение:
Пишите не должностные инструкции, а рабочие.
Должностная инструкция – это часто грузный, формальный документ с кучей неопределённых глаголов, никакой конкретики. Его достают только во время проверки, чтобы показать трудинспекции. На порядок в компании он особого влияния действительно не оказывает.
Поэтому мы создаём рабочую инструкцию, регламентирующую активности сотрудника – продуманную и понятно написанную. Она может быть приложением к должностной (то есть получить юридически значимый статус), а может и не быть. Это не так важно, потому что желания нарушать рабочую инструкцию у сотрудника нет – она ему очень сильно помогает.
Чтобы это сработало, соблюдайте следующие принципы:
• «100 % написанного равно 100 % жизни». То есть всё, что написано, так и должно работать в реальности.
• Документ должен быть коротким и очень конкретным. Чем длиннее текст, тем меньше вероятности, что он будет в точности соблюдён, и тем быстрее он устареет. А короткий текст легко освоить и на самом деле применять.
• Привлеките к разработке инструкции самого сотрудника. Он заинтересован, ведь это его будущий настольный документ.
Нет полномочий писать инструкции, но это необходимо
Решение:
Начните с неофициальных документов, в первую очередь для себя.
Даже если вы сотрудник крупной компании, в которой допустимы только формальные должностные инструкции, я настоятельно рекомендую освоить и рабочие инструкции тоже. Можно не оформлять их официально, просто сделать для себя. Мол, вот так я работаю, это моя поддержка.
В документе должно быть две части:
1. Общие основные положения. Здесь мы по сути отвечаем на все вопросы, которые возникают у сотрудника, только пришедшего в компанию, – даём конкретные точные ответы.
2. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные обязанности. Здесь фиксируем собственно обязанности и тоже максимально конкретно. Особенно важно прописать время и порядок для несрочных, но важных дел типа обучения, которые обычно задвигаются на дальний план.
Создайте рабочую инструкцию сначала себе, чтобы разобраться в процессе, а дальше будете распространять эту идею и среди своих сотрудников.
