Павел Сивожелезов
Пилюля для управленца
Не доверяю сотрудникам, включаюсь в задачи сам
Решение:
На себя брать только то, что другим не под силу.
– Лучше меня никто не сделает.
– Долго объяснять, быстрее самому.
– Он делает не очень качественно, лучше сделаю сам.
Все эти отговорки лишают вас возможности развивать сотрудников. Вы не сможете их обучить, всё время выполняя задачи самостоятельно, а значит, и в будущем не сможете снять с себя лишние функции. Так и будете заниматься чужой исполнительской работой, более дешёвой, чем управленческая. Поэтому осваивайте инструменты руководства и учитесь ставить задачи.
Есть только два обстоятельства, когда имеет смысл быть играющим тренером:
1. Случился форс-мажор: кто-то заболел, кто-то уволился, нового ещё нанять не успели, а задачи горят. Все пашут с утра до ночи. Стоит включиться и разрешить ситуацию.
2. Задача экстраординарная и не под силу другим, например, сложные переговоры. Что-то, что требует очень высокой квалификации, которая есть лишь у вас. И даже тогда, если это работа не управленческая, а исполнительская, берите с собой кого-то из сотрудников, чтобы он перенимал от вас эту квалификацию.
Задачи в нерабочее время
Решение:
Не давите, а проясните ожидания.
Иногда приходится просить сотрудника потратить на рабочие задачи часть их законных выходных – например, так бывает с обучением. Он может отказаться, предложив это сделать в рабочее время, или, например, попросить дополнительную плату. А если не договоритесь, то и уволиться.
Чего точно не стоит делать, так это давить и раздувать конфликт – с юридической точки зрения в таких ситуациях обычно прав сотрудник. Поэтому вы должны принять, что он не обязан по умолчанию соглашаться на подобные задачи, и заранее озвучить свои ожидания – в идеале ещё на входе в компанию:
• Как часто будут возникать эти задачи?
• Сколько времени будут занимать?
• Почему они не могут быть выполнены в рабочее время?
• Будут ли оплачиваться дополнительно и в каком размере?
• Согласен ли сотрудник на такие условия?
Когда ожидания у сторон одинаковые, и обе стороны согласны, то конфликта на эту тему не будет. А уже непосредственно при постановке задачи не забывайте её правильно «продать» (см. следующую «пилюлю»).
У сотрудника отпуск, а он срочно нужен на работе
Решение:
«Продайте» сотруднику задачу и предложите компенсацию.
Прежде всего нужно понять, доступен ли сотрудник физически, и если да, то предложить ему взамен что-то интересное: например, прибавить день к следующему отпуску.
Как строим просьбу:
1. Вы мне нужны на этот день, если вы физически доступны.
2. Вот смысл, зачем это нужно.
3. Какую выгоду это принесёт компании.
4. Какую выгоду принесёт вам (сотруднику).
5. Вот несколько вариантов, чем я могу компенсировать неудобство.
А что если не можем компенсировать? В этом случае нужно вести переговоры уже с клиентом: перенесите встречу, договоритесь на другой день. Нам кажется, что время сотрудников – такой доступный ресурс, который мы всегда можем использовать, если захотим. Но это не так. Мы должны относиться к сотрудникам как к партнерам, уважать их интересы и личное время.
Уволил сотрудника, никто не хочет брать его задачи
Решение:
Объясните коллективу причины такого увольнения и вовлеките их в исправление ситуации.
Коллектив, который внезапно получает дополнительные задачи, естественно обвиняет босса, ведь это он не позаботился о перераспределении нагрузки до увольнения сотрудника. Как исправить ситуацию, если вы не успели продумать всё заранее?
Когда руководитель увольняет подчинённого по своей инициативе, он этим демонстрирует определённые ценности. А значит, такое увольнение нужно правильно «упаковать» для остальных. Рассказать, какие были претензии к человеку, как вы предупреждали, как давали шансы, которыми он не воспользовался. Коллектив должен понять причины вашего решения.
А дальше, конечно, нужен план выхода из ситуации: где, как, кого вы будете нанимать. Замотивируйте сотрудников привести интересного кандидата. Пусть все вместе включатся в решение этой проблемы.
Наведение порядка
Хочу навести порядок, с чего начать?
Решение:
Выявите актуальную проблему и соберите «проблемное» совещание.
Посмотрите на свой список задач: проблема – это задача, которую не удалось решить с двух попыток.
Раз не получилось справиться самостоятельно, пора добавить взгляд со стороны. Для этого я рекомендую проводить проблемные совещания.
Это не то же самое, что планёрка: обсуждаем строго одну проблему! И собираем уникальный состав участников: внешний эксперт, знакомый с темой (коллега, руководитель, консультант), и исполнители – по одному управленцу с каждого уровня. И обязательно линейный сотрудник (достаточно одного лучшего): благодаря его обратной связи качество вашего решения резко повысится и возможность его внедрить тоже.
Как проходит совещание:
1. Формулируете, в чём проблема, какие последствия беспокоят.
2. Опрашиваете каждого, как он видит, в чём причина проблемы.
3. Также по очереди собираете со всех варианты решений.
4. Составляете план мероприятий по внедрению: действия, ответственные, сроки.
5. Формируете из участников рабочую группу, которая будет выполнять поставленные задачи.
