Ольга Берестова
Эффективная бизнес-модель современной клиники. Как увеличить доходы и снизить издержки
Контроль при профилактике потерь
На каждом этапе движения пациентов по контуру необходимо предпринимать меры по профилактике оттока: внедрять инструкции и регламенты, обеспечить обучение персонала. Все это нужно контролировать на разных уровнях: уровне каждого исполнителя, уровне руководителя среднего звена, уровне топ-менеджера. Что именно мы можем контролировать, чтобы снизить отток? Изучите табл. 4.
Таблица 4. Зоны управленческого контроля при профилактике потерь
Раздел 4
Кто управляет каждым из контуров бизнес-модели?
Кто управляет контуром сотрудников?
Продолжаем разбираться, как функционирует система управления и продаж в клинике. Важной составляющей этой системы является каждый сотрудник, не только обладающий профессиональными компетенциями, но и знающий технологию продаж, психологические инструменты общения с пациентами, выполняющий стандарты и регламенты компании.
Все сотрудники объединены в контур сотрудников. За управление этим контуром отвечает генеральный директор, главный врач или исполнительный директор. Назовем его Руководитель 1. Я сторонник того, чтобы генеральный директор решал стратегические вопросы и вопросы общего управления, а главный врач занимался контролем качества медицинской помощи, разбирал сложные случаи. Поэтому в моих клиниках Руководитель 1 – это исполнительный директор, отвечающий за выполнение плана продаж. Это лидер, способный консолидировать сотрудников на достижение цели. Он и организатор, занимающийся операционным менеджментом, и исполнитель, реализующий стратегические планы собственника.
Чем он занимается?
1. Сам или с помощью подчиненных составляет графики работы сотрудников, синхронизирует работу специалистов, чтобы решать следующие задачи:
1) экономить время пациента, когда он находится в клинике;
2) загружать специалистов, что называется, «с приема», не прибегая к рекламе.
2. Создает условия как для сотрудников, так и для пациента. Обеспечивает персонал потоком пациентов и необходимыми материалами.
3. Покупает рекламу через маркетинговое агентство или получает лидов, работая с подрядчиками.
4. Обеспечивает клинике повторных клиентов, удовлетворенных сервисом, и развитие личных продаж.
5. Следит за тем, как сотрудники выполняют должностные обязанности, стандарты и утвержденные регламенты.
6. Отвечает за возвратность пациентов в клинику, занимается профилактикой оттока пациентов на разных уровнях.
7. Использует систему поощрений и штрафов для персонала.
8. Поднимает боевой дух команды для достижения цели – выполнения плана по деньгам и по продуктам.
Кто управляет продуктовым контуром?
Контуром продуктов может руководить коммерческий директор или директор по продажам (Руководитель 2).
Чем он занимается?
1. Формирует продукты с учетом рыночной стоимости и позиционирования компании. Для этого ежеквартально мониторит цены, чтобы, с одной стороны, «быть в рынке», с другой – не упустить выгоду.
2. Готовит описание продукта с точки зрения не только его характеристик, но и пользы для клиента. Следит за размещением информации на сайте.
3. Занимается продвижением продуктов. Отвечает за стратегию продвижения, анализирует ее эффективность, разрабатывает акции и спецпредложения. Продумывает, какие продукты продвигать через интернет-маркетинг, какие – через наружную рекламу, а что идет в личные продажи менеджерам. Ставит планы по продаже продуктов с помощью разных каналов.
4. Отвечает за продажу услуг корпоративным клиентам.
5. Ставит планы по продажам, например, устанавливает количество реализованных записей для контактного центра, обозначает необходимое количество проданных программ лечения, с учетом статистической конверсии и ресурсов на данный момент. Контролирует выполнение планов.
6. Участвует в формировании планов для каждого сотрудника и согласовывает с Руководителем 1 – исполнительным директором.
7. Оценивает показатели эффективности каждого сотрудника и разрабатывает план мероприятий: кого-то надо обучить, с кем-то провести мотивационную беседу.
Словом, Руководитель 2 нацелен на то, чтобы по максимуму извлекать прибыль за счет:
1) своевременной корректировки стоимости услуг;
2) повышения маржинальности услуг;
3) привлечения целевых пациентов за меньшие деньги, в том числе за счет организации внутренних продаж, дистрибуции пациентов из одного подразделения клиники в другое, повышения взаимодействия с первичными пациентами и перевода их в повторные.
Кто управляет клиентским контуром?
В помощь Руководителям 1 и 2 работает Руководитель 3. Чаще всего это директор по сервису. Он управляет движением пациента по клинике с самой первой встречи и в нужный момент стимулирует вернуться.
Чем он занимается?
1. Генерирует поводы для возврата пациента через специальные предложения, бонусную программу, систему напоминания о необходимости посещения клиники.
2. Продумывает сервисы и постоянно улучшает их: запись с сайта, мобильное приложение, автодозвоны, рассылки, опции личного кабинета, доступность каналов связи и т. д.
3. Следит за репутацией компании в сети: отслеживает недовольных пациентов, обрабатывает их жалобы и переводит в лояльных пациентов.
4. Оценивает удовлетворенность пациента на каждом этапе его перемещения по клинике.
5. Выясняет, что еще необходимо пациенту, чтобы он поставил высший балл по сервису и рекомендовал клинику своим близким и знакомым.
6. Оценивает результаты аудитов, в том числе проверки с помощью тайного покупателя.
7. Вносит предложения по корректировке процессов, скриптов, обучению сотрудников.
Таким образом, Руководитель 3 обеспечивает успешное взаимодействие пациента с клиникой. Это выражается в выполнении плана приемов по клинике.
Синхронизируем три контура
Сейчас в поле нашего внимания три контура, которыми управляют три руководителя. С одной стороны, мы имеем компетентных сотрудников, которые могут распространять свои знания и навыки и действовать не только в рамках одного подразделения, но и клиники в целом. И надо отметить, что такое управление позволяет масштабироваться и открывать филиалы. С другой стороны, трех руководителей тоже надо объединять идеями и финансовыми планами. Поэтому для синхронизации деятельности руководителей в ход идут проверенные инструменты:
• политика компании – стратегическая, организационная, маркетинговая;
• распоряжения генерального директора (он-то видит все в системе);
• рабочие группы и совместные совещания.
Отмечу, что для того, чтобы реализовать все управленческие замыслы, важны правильная деловая атмосфера и корпоративная культура. Все это исходит от лидера компании, поскольку корпоративная культура – это отражение его качеств и личных ценностей. Чаще всего лидер компании – собственник или топ-менеджер, который выступает в роли генерального директора. И если исполнительный директор, коммерческий директор, директор по сервису не транслируют ценности лидера сотрудникам, то система работать не будет. Кроме того, генеральный директор и руководители должны всегда быть в контакте, находиться в одном информационном поле – для этого создаются общие чаты, регулярно проводятся совещания. Генеральный директор должен своевременно узнавать об отклонениях от намеченных планов и корректировать ситуацию.
Если вы стремитесь к росту, нужно обязательно выстраивать организационную структуру и пересматривать ее по мере масштабирования компании. Минимум раз в год.
А может ли тремя контурами управлять один человек? Да, но только в том случае, если в компании работает до 25 человек и все территориально находятся в одном подразделении. Тогда один сотрудник вполне справится с функционалом всех трех руководителей. Главное – четко прописать все в должностной инструкции и внести нужные показатели в его систему мотивации.
Помощь ему могут оказывать:
1) менеджер по персоналу, который способен организовать не только документооборот, но и разработать должностные инструкции, оценить эффективность работы сотрудников;
2) аудитор, который будет анализировать движение пациента и контролировать, корректно ли ведется учет в программе;
3) маркетолог, который будет обеспечивать интерес к клинике;
4) бухгалтер;
5) руководитель службы менеджеров, куда входят операторы контактного центра, менеджеры по сопровождению клиентов;
6) главный врач, которому подчиняется весь медицинский персонал.
Первые четыре позиции можно отдать на аутсорсинг. Главное – не взваливать все на себя, иначе быстро наступит выгорание.
Мы рассмотрели простую модель организационной структуры компании. Крайне важно, во-первых, прописать должностные обязанности каждого сотрудника, а во-вторых, продумать так называемые сквозные KPI, учитывающие количество и качество продукта, эффективность сотрудника, удовлетворенность пациента. Это нужно, чтобы все работали в одной связке и зависели друг от друга в хорошем смысле этого слова.
Если в штате вашей компании больше 25 человек или у вас несколько подразделений, лучше выстраивать классическую организационную структуру по трехконтурной системе управления: во главе будет генеральный директор или директор компании, у него в подчинении – коммерческий директор, директор по сервису и исполнительный директор. Если речь идет о крупных обособленных подразделениях, то исполнительных директоров может быть несколько. Дальше все традиционно. Исполнительному директору подчиняется весь производственный персонал: медицинский – через главного врача, немедицинский – через старшего менеджера. Коммерческий директор взаимодействует с маркетологом (службой маркетинга), менеджером (менеджерами) по корпоративным продажам, менеджером по работе с врачами-направителями, руководителем контактного центра. Все зависит от стратегического плана развития компании и зоны ответственности. Директор по сервису тоже может задействовать своих сотрудников или прибегать к услугам аутсорсинговых компаний.
Если в штате вашей компании более 50 человек, то нужны следующие отделы (их руководители подчиняются генеральному директору):
• финансовый – следит за поступлением денежных средств и своевременной выплатой зарплаты, уплатой налогов и подачей отчетов в разные фонды, отвечает за планирование поступления денежных средств и за расходы;
• юридический – занимается документооборотом и проверками;
• кадровый – нанимает персонал нужной квалификации, обеспечивает развитие сотрудников, оценивает их эффективность.
Также я рекомендую создать отдел стандартизации и аудита.
Его функционал:
1) разработка и внедрение регламентов;
2) оценка корректности внесения данных в программу по учету услуг, проверка, насколько объективно начисляется заработная плата;
3) контроль выполнения сотрудниками стандартов (при необходимости организация обучения персонала, поощрение/штрафы).
Небольшая компания
Большая компания
Раздел 5
Экосистема «сотрудник – продукт – пациент»
В трехконтурной модели управления можно выделить так называемую экосистему сотрудника («сотрудник – продукт – пациент»), которая играет важную организационную роль. Во-первых, дает возможность оценить эффективность работы каждого человека на основании того, сколько продуктов и какого качества он производит в единицу времени и доволен ли этим продуктом пациент. Во-вторых, на основании этого подхода можно выстроить логичную систему мотивации линейных производственных сотрудников. Предлагаю подробнее рассмотреть каждый элемент данной экосистемы.
Продукт. Продуктовый цикл в клинике должен постоянно крутиться. Его динамику задают все работники клиники. Находясь в нашей трехконтурной системе, сотрудник понимает, что если не сгенерирует продукт на своем этапе, то следующему в цепочке производить свой продукт будет не из чего. Возникнет простой. В итоге развивается индивидуальная ответственность – за себя и коллективная – за всю команду. Так возникает необходимость передачи пациента от одного сотрудника к другому.
Пациент. Мы работаем для пациента, и нам важны его впечатления от контакта со всеми сотрудниками. Именно поэтому мы задаем вопросы тайному покупателю, пациентам в фокус-группе – выясняем в подробностях, какие впечатления возникли при взаимодействии с конкретными людьми. Оцениваем индекс удовлетворенности пациентов и анализируем, как много клиентов готовы рекомендовать нас своим близким и знакомым.
Сотрудник. Каждый из пунктов ниже может помочь вам оценить эффективность сотрудника.
1. Профессиональные навыки. Смотрим документы об образовании и внимательно изучаем, как работает человек в период испытательного срока.
2. Soft skills – навыки коммуникации, самоорганизации, умение работать с информацией, стрессоустойчивость, креативность. Наблюдайте, как человек общается с коллегами, как ведет себя в кризисных ситуациях. К слову, в продвинутых компаниях soft skills развивают, потому что понимают, что профессионалу надо не только знать на отлично свой предмет, но и уметь себя преподнести, а для этого нужны уже другие знания.
3. Личные качества. Я бы посоветовала обращать на них внимание в первую очередь, поскольку взрослых людей не перевоспитать, а вот управлять неуправляемыми – сложно и бесполезно. Я пришла к выводу, что для меня как для руководителя, который ориентирован на эффективность, все время движется вперед и работает в серьезной сфере, важны такие личные качества, как ответственность, исполнительская дисциплина, способность работать в условиях многозадачности, умение оказывать помощь и попросить о помощи, обучаемость и желание учиться. Все эти качества можно проверить путем тестирования «на входе» и оценить, наблюдая за сотрудником в период испытательного срока.
4. Выполнение стандартов и регламентов компании. Обязательно разработайте отдельный регламент взаимодействия сотрудников друг с другом, а также с пациентами. Так, с одной стороны, снимается вопрос уникальности сотрудников, а с другой – мы даем конкретный инструмент производства продукта. Человеку не надо ничего додумывать и изобретать – нужно просто выполнять стандарт.
5. Сколько продуктов в единицу времени генерирует сотрудник. Например, оператор контактного центра должен в месяц сделать 500 реализованных записей. Этот план – наш расчетный эталон, с которым мы сравниваем результаты.
6. Какого качества продукт генерирует сотрудник. Как определить качество продукта? Надо просто спросить об этом у пациента. Здесь есть интересный момент, поскольку представление о качестве у медицинского персонала и у обывателей разное. Медперсонал ориентируется на категории «вылечил/не вылечил», а для пациентов имеют значение уровень внимания и заботы, своевременность оказания услуги, уважение, безопасность и надежность.
7. Удовлетворенность пациента продуктом. Доволен ли пациент конкретным врачом, менеджером по сопровождению или куратором лечения, чувствует ли заботу и надежность конкретного сотрудника? Эти показатели необходимо отслеживать и замерять, поскольку они влияют на репутацию клиники, а репутация тоже приносит деньги. Периодически проводите проверки с привлечением тайных покупателей.
8. Отсутствие жалоб, возвратов, судебных споров. Думаю, тут все предельно понятно. Как быстро погасить недовольство пациента и превратить в преданного клиента – отдельная важная тема. Обязательно учите своих сотрудников работать с критически настроенными клиентами.
Карта эффективности сотрудника
После того как мы организовали сбор информации по каждому сотруднику, наша задача – своевременно реагировать на показатели, находящиеся в поле нашего зрения. Для этого должен быть разработан перечень показателей за конкретный период времени. Если сотрудник находится в одном информационном поле с руководителем, информация о его показателях доступна. Более того, человеку нужно дать возможность прогнозировать свою заработную плату согласно его текущим показателям. И если он хочет больше зарабатывать, у него должна быть возможность самостоятельно либо с помощью руководителя разработать план мероприятий, чтобы достигнуть цели.
Я предлагаю использовать в качестве рабочего инструмента карту эффективности сотрудника. Она может быть автоматизирована, чтобы работник в любой момент мог открыть ее и оценить свои показатели. Или же карта может составляться вручную директором либо аналитиком. В любом случае должен быть предмет для разговора с подчиненным, чтобы он получал в качестве обратной связи не размытые формулировки («ты плохой» или «ты хороший»), а имел возможность пройтись по всем критериям и требованиям компании. Также важно всем быть объективными.
Как часто нужно оценивать работу человека и выполнение плана? Я считаю, что делать это по итогам месяца – поздно. Особенно если речь идет, например, про нового или молодого сотрудника, когда наставничество и постоянная обратная связь имеют большое значение для его эффективности.
Поскольку из выполнения плана дня и плана недели складывается выполнение плана месяца, в идеале каждый день должен проходить в режиме «план – мероприятия – поддержка сотрудника».
Что касается администраторов и операторов контактного центра, то их показатель – реализованные записи на прием – следует оценивать три раза в день. От выполнения этого плана зависит дальнейшая цепочка показателей других исполнителей. Рекомендую вместе с сотрудником просматривать выполнение плана по реализованным записям в 8:00, 14:00 и в конце смены. Это необходимо, чтобы все находились в состоянии рабочего тонуса. И конечно, для того чтобы сотрудники могли оперативно реагировать на отклонения и использовать инструменты для выполнения плана.
У врачей и менеджеров выполнение плана по продукту нужно отслеживать не реже одного раза в день, поскольку нам важно, сколько программ лечения назначено и сколько реализовано в клинике. Например, в плане указано продать 50 программ лечения за месяц (условно по две программы в смену). Определяем отставание от дневного плана или его опережение (хвалим сотрудника или вместе с ним думаем, что нужно сделать, чтобы выполнить план). Может быть, позвать пациента на повторную консультацию и ответить на все его вопросы, или сделать спецпредложение, от которого он не сможет отказаться, или пригласить на прием к заведующему отделением.
Работоспособность всей компании зависит от эффективности экосистемы «сотрудник – продукт – пациент», то есть от способности сотрудника выполнять стандарты и регламенты, производить нужное количество продукта нужного качества и генерировать положительные эмоции у пациентов.
