Николай Юрьевич Рысёв Управление по силам

После этой главы, я уверен на сто процентов, у вас никогда не будет недостатка в инструментах и технологиях обратной связи!

Как я уже говорил, мы не будем разбирать эту функцию в этой книге, потому что я написал отдельную книгу по поиску и принятию решений «Найди решение!», которую, конечно, рекомендую всем прочитать и взять на вооружение. В планах еще одна, которая будет посвящена ошибкам при поиске и принятии решений.

Но все же предлагаю прямо сейчас несколько идей для затравки. Нужно уметь принимать индивидуальные и групповые решение. Необходимо понимать разницу между алгоритмическими и эвристическими решениями. Можно использовать семь шагов принятия решения. И также следует осознавать причины распространенных ошибок при принятии решений руководителем и группой.

Принятие решений – сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование.

Чтобы вы не делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения.

Чем выше вы по должности, тем больше ваша работа предполагает принятие ключевых решений.

И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование – ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения – рынка.

Строго говоря, проведение совещаний – это важнейшее умение руководителя. Даже если у вас всего 3 человека в подчинении, во-первых, в и с ними проводите короткие собрания, и, во-вторых, вы можете проводить совещание для своих коллег, когда вы не руководите ими формально, но управляете проектом, в который они входят.

С какими проблемами сталкиваются компании, почему они достаточно часто заказывают у нас тренинг «Проведение эффективных совещаний»? Посмотрите на этот список. Вы находите что-нибудь знакомое?

• Некоторые вещи могут эффективно обсуждаться без собраний.

• Люди приходят неподготовленные на собрания.

• На совещания приглашаются лишние люди, которые просто просиживают там и тратят свое время.

• На совещания забывают пригласить нужных людей.

• Организаторы совещаний часто забывают озвучить повестку, цель собрания, расписание совещания, ключевые пункты обсуждения. Поэтому у участников складывается разное представление о том, что делать на совещании и что обсуждать.

• Ведущие собрания не контролируют достаточно процесс проведения собрания. Из-за этого происходит отступление от повестки, от целей и ключевых пунктов собрания. В результате люди отвлекаются, кто-то переключает внимание на несущественные для данного вопроса пункты, кто-то отмалчивается, кто-то раздражается по типу: «Почему мы обсуждаем не то, что хотели изначально?!» Совещания часто затягиваются.

• Ведущие собрания могут использовать слишком авторитарный стиль управления, подавляя мнения других, или слишком попустительский стиль, способствую сумятице и бардаку.

• Ведущие совещаний не используют или используют неправильно разные технологии обсуждения и поиска решений. К примеру, в половине случаев, когда люди говорят о мозговом штурме, после первых высказанных идей начинается стремительная критика со стороны. Но это не мозговой штурм!

• Участники совещания вносят разный вклад, одни слишком заполняют собой все пространство, другие не предлагают свои идеи, хотя могли бы.

• Некоторые люди выступают на совещаниях без должных презентационных навыков и умений, не умея предлагать свои идеи.

• Некоторые участники собраний деструктивно критикуют чужие идеи и либо защищают только свои, либо, вообще, ничего не предлагают.

• Результаты собраний не фиксируются, не подводятся итоги, нет четкого плана, что мы будем делать после. Получается работа вхолостую.

• Не распределяется или неправильно распределяется ответственность за выполнение того, что обсудили на совещании. Люди послушали, разошлись и половину забыли. А кто и что будет делать?

• Участники сами не хотят брать ответственность за принятые решения на совещании. Происходит перекладывание ответственности после собрания.

• Нет достаточного контроля за исполнением принятых на собрании решений.

По-моему, у нас достаточно оснований для того, чтобы овладеть технологиями и искусством проведения совещаний.

Эффективно проведенное совещание позволяет собирать информацию, ставить цели, обучать людей, разрешать конфликты, искать и принимать решения, распределять ответственность и подводить итоги, используя интеллектуальные ресурсы и опыт всей группы.

В этой книге мы рассмотрим болевые точки проведения собраний и правила проведения групповых обсуждений. Также мы проанализируем плюсы, минусы и цели совещаний. Вы научитесь готовиться к совещанию и использовать разные стили проведения. А также вы овладеете тремя технологиями проведения собраний: технология 8 шагов, технология номинальной группы и технология мозгового штурма. Получилась очень хорошая и практичная глава!

Эту функцию мы отчасти рассматривали в предыдущей книге «Навыки руководителя № 1», когда разбирали разные методы управленческих воздействий, то есть способы оказания влияния, к примеру, аргументация, эмоциональное воздействие, критика, похвала, выражение гарантии и ролевое управление.

Но многое, очень многое остается на будущее. Я решил посвятить этому навыку отдельную книгу.

А что подразумевает навык эффективных коммуникаций?

Наравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя – это функция коммуникации или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: «Самое основное в моей деятельности заключается в том, что я общаюсь с людьми».

Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять?! Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно, праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией!

Коммуникативная функция является сквозной, которая обеспечивает успех реализации остальных функций.

Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это. Общение – это не только слова (хотя и слова – это уже немало, ведь слова создают события), но и все, что эти слова делает реальностью. Коммуникации включает в себя еще и невербальный компонент: жесты, мимика, движения и голосовые характеристики. Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с вип-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.

Для руководителя недостаточно уметь общаться с людьми в спокойной атмосфере, нужно еще уметь работать с конфликтами, сложными подчиненными и токсичными людьми. И, к сожалению, иногда нужно увольнять людей. А для этого требуются особые умения и технологии.

Как при вождении автомобиля, человек может уметь водить машину в спокойной, обычной и привычно обстановке, но для того, чтобы ездить в другой стране, хорошо бы познакомиться с тем, чем отличаются правила дорожного движения. А для того, чтобы водить машину в Англии или в Новой Зеландии, нужно привыкнуть к левостороннему движению, иначе возможно встречка.

В работе с трудными ситуациями, конфликтами и сложными подчиненными есть что-то магическое, потому что сначала кажется, что ситуация неразрешима, а люди невыносимы. Но ты прилагаешь специальные знания, используешь выверенные технологии и… вуаля! Дело сдвинулось с мертвой точки, есть прогресс, есть конструктив!

Руководителю необходимо сканировать ситуацию и возможные социально-психологические напряжения между людьми, чтобы предотвращать конфликтные ситуации.

Нужно уметь быстро разрешить конфликтную ситуацию, перевести негативную энергию противостояния в позитивную энергию повседневной работы.

Также следует вовремя отслеживать токсичных людей, которые заражают отрицательными, деструктивными эмоциями остальных, и обесточивать их.

С одной стороны, иногда инициаторами увольнения являемся мы. И тогда нам предстоит неминуемо осуществить трудный разговор с подчиненным.

В идеале нужно уволить неэффективного сотрудника так, чтобы он понимал, что расставание с вашей компанией – лучший для него сценарий развития событий.

Еще можно сказать, что увольнение – это искусство расставания на заранее оговоренных условиях.

С другой стороны, подчас из компании уходят ценные кадры. В этом случае перед окончательным расставанием руководителю нужно провести интервью, чтобы найти ответы на несколько вопросов. Что сотруднику нравилось в работе у вас? Что сотруднику не нравилось? И почему он увольняется? Ответы на эти вопросы могут дать вам ценную информацию, чтобы совершенствовать свою компанию в целом и себя, в частности.

В этой книге мы будем рассматривать только работу со трудными сотрудниками. Но этого уже будет достаточно, вы сами увидите. Мы подробно и с увлечением разберем 9 типов подчиненных: как они себя ведут, причины такого поведения и что делать руководителю. Какие же это типы? Сверхуверенный, доминирующий, ретроград, нытик, лентяй, манипулятор, серый кардинал, «зажигалка», демонстративный и замкнутый. Интересно, правда же? Еще как!