Michael Neumayer Warum wir an falsche Sätze glauben

Und es sind berechtigte Fragen, denn im Bewusstsein der Gesellschaft bekommt das Thema „Ethik in Unternehmen“ einen zunehmend großen Stellenwert. Gerade junge Menschen achten bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers immer stärker auf das ethische Bewusstsein des Unternehmens. Und spätestens seit der globalen Finanzkrise forcieren Politiker auch auf internationaler Ebene ethische Maßnahmen. Beispielsweise empfehlen die G7-Finanzminister nachdrücklich die Entwicklung eines internationalen Code of Conduct für den Finanzsektor. In Deutschland plant die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), neue Vorgaben für die Entwicklung einer angemessenen ethischen Risiko-Kultur in die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) aufzunehmen.6 Dabei will sich die Aufsichtsbehörde an den überarbeiteten und im Juli 2015 veröffentlichten Grundsätzen des Basel Committee on Banking Supervision (BCBS)7 orientieren. Daher stellt sich dringlicher denn je die Frage, wie Finanzunternehmen eine ethische Risiko-Kultur konkret entwickeln und fördern können – und wie BaFin und Deutsche Bundesbank diese Entwicklung künftig überprüfen und beaufsichtigen werden. Was sind mögliche konkrete Schritte, eine ethische Risiko-Kultur praktisch entwickeln zu können? Auf welche Indikatoren und Maßnahmen können die Supervisoren dabei zurückgreifen?

Mit solchen Fragen beschäftige ich mich gemeinsam mit meiner Frau in unserer Unternehmensberatung für ethische Unternehmenskulturentwicklung. So gesehen versuchen wir Brücken zu bauen zwischen Wirtschaft und Ethik. Aber: Kann das überhaupt gelingen? Oder gibt es vielleicht gar einen grundsätzlich nicht überbrückbaren Widerspruch zwischen wirtschaftlichen und ethischen Anforderungen? Lassen sich Gewinnstreben unter Konkurrenzdruck und ethische Prinzipien vereinbaren? Insofern man Ethik nur als einigermaßen starres Regelwerk und die Anwendung von unumstößlichen Prinzipien versteht, bleibt diese Frage vielleicht tatsächlich offen. Mit noch mehr Regulierung lässt sich wahrscheinlich keine ethischere Wirtschaft gestalten oder erzwingen. Zu viel Bürokratie bewirkt nur eine Abwehrhaltung und regt die Unternehmen dazu an, neue Umgehungsmöglichkeiten auszuprobieren. Daher sollte auch im Bereich der Unternehmensethik auf Subsidiarität geachtet werden. Ethisches Handeln und ethisches Bewusstsein lassen sich nicht ohne weiteres an Strukturen delegieren.

Unser professioneller Ansatz ist daher ein anderer: Unter Ethik verstehen wir einen diskursiven Prozess zur Erörterung von Handlungsmöglichkeiten. Ethikfähigkeit ist also primär Entscheidungskompetenz, nicht bloß der automatische Vollzug von vernunftbasierten Regeln. Damit der ethische Prozess gelingen kann, sind gewisse innere Einstellungen und Haltungen der Beteiligten notwendig. Erst die Auffassung von Ethik als Prozess ermöglicht es, wirklich tragfähige Brücken zu bauen. Ethisch belastbare Brücken verbinden die ökonomischen Anforderungen mit anderen Aspekten der Wirklichkeit im Sinne einer integrativen „Sowohl-als-auch“-Haltung. Mit einer regelbasierten und ausschließenden „Entweder-oder“-Mentalität wird es hingegen sehr schwierig, die Herausforderungen der vielschichtigen und mitunter auch widersprüchlichen Wirklichkeit gemeinsam zu bewältigen.

3. Neue Anforderungen an eine „angemessene Risiko-Kultur“

Die BaFin hat gemeinsam mit der Bundesbank am 19. Februar 2016 einen Konsultationsentwurf für eine Neufassung der Ma-Risk (= Mindestanforderungen an das Risikomanagement) veröffentlicht. Wie bereits in dem BaFin-Fachartikel Risiko-Kultur: Anforderungen an eine verantwortungsvolle Unternehmensführung im Sommer 2015 angekündigt, plant die BaFin, in die MaRisk künftig Anforderungen an eine „angemessene Risiko-Kultur“ der Finanzinstitute aufzunehmen. Im Allgemeinen Teil 3 (= AT) wird in der MaRisk-Novelle folgender neue und entscheidende Satz eingefügt: [Zur Verantwortung der Geschäftsleiter] zählt auch die Entwicklung, Förderung und Integration einer angemessenen Risiko-Kultur innerhalb des Instituts und der Gruppe.

Was aber ist eine „angemessene Risiko-Kultur“? Risiko-Kultur wird in der Erläuterung zu AT 3 Tz. 1 wie folgt beschrieben: „Die Risiko-Kultur beschreibt allgemein die Art und Weise, wie Mitarbeiter des Instituts im Rahmen ihrer Tätigkeit mit Risiken umgehen (sollen). Die Risiko-Kultur soll die Identifizierung und den bewussten Umgang mit Risiken fördern und sicherstellen, dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogenen sind. Kennzeichnend für eine angemessene Risiko-Kultur ist vor allem das klare Bekenntnis der Geschäftsleitung zu risikoangemessenem Verhalten, die strikte Beachtung des durch die Geschäftsleitung kommunizierten Risikoappetits durch alle Mitarbeiter und die Ermöglichung und Förderung eines transparenten und offenen Dialogs innerhalb des Instituts zu risikorelevanten Fragen.“

Diese Sätze klingen gewiss bedeutungsvoll. Aber was wird von MitarbeiterInnen und ManagerInnen nun konkret erwartet? Welchen persönlichen Beitrag können und sollen sie persönlich in ihrem täglichen Geschäft zur Etablierung einer angemessenen Risiko-Kultur leisten? Und warum verwendet die BaFin den Begriff „Kultur“ – und nicht beispielsweise: „angemessenes Risiko-Management“? Die verwendeten Begriffe Risiko-Kultur und Risikoappetit zeigen, dass es der Aufsicht um viel mehr geht als um Zahlen, Daten oder Fakten. Die Anforderungen richten sich an die Menschen selbst. An ihre inneren Haltungen und Einstellungen im Umgang mit dem Risiko. Risikokennziffern werden von Computern berechnet, die Risiko-Kultur aber wird vom Management und von allen Angestellten gemeinsam kultiviert.

Markus HOFER von der BaFin erläutert: „[…] eine angemessene Risiko-Kultur umfasst aber eindeutig mehr als die Kommunikation von Risikotoleranzen, die Entwicklung eines Limitsystems, mittels dessen Risiken begrenzt werden, und die Überwachung der Einhaltung dieser Limits. Vielmehr geht es auch um die Förderung eines kritischen Dialogs innerhalb des Instituts – nicht nur auf den Führungsebenen –, der die frühzeitige Identifizierung von Risiken ermöglicht. Vor allem aber müssen die Institute ein Wertesystem einrichten, dem sich alle Mitarbeiter verpflichtet sehen. Wie die Institute zu diesem Ziel gelangen, bleibt ihnen selbst überlassen; wesentlich wird sein, die Mitarbeiter zu motivieren und zu überzeugen, sich entsprechend des Wertesystems ethisch und ökonomisch wünschenswert zu verhalten“8

Erinnern wir uns kurz daran, was Kultur eigentlich bedeutet. Das Wort leitet sich vom lateinischen Begriff cultura ab, der mit „Pflege“, „Bearbeitung“ oder „Ackerbau“ übersetzt wird. Das lateinische Verb colere bedeutet „bebauen“ oder „pflegen“. Wir Menschen gestalten – kultivieren – also zunächst aus der zugrundeliegenden Natur. Kultur im weiteren Sinn umfasst menschliches Wissen, Kunst, Glauben, Ethik, Recht, Wirtschaft usf. Sie drückt sich aus in Lebensstilen, Weltanschauungen und Werten, wird sichtbar im „Zeitgeist“ der jeweiligen Epoche. So gesehen gibt es nicht die Kultur, sondern eine Vielzahl von sich entwickelnden Kulturen.

Das GABLER-WIRTSCHAFTSLEXIKON definiert Unternehmenskultur als „Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen“. Risiko-Kultur schließlich beschreibt die Art und Weise, wie das unternehmerische Risiko durch die Mitarbeiter „kultiviert“ werden soll. Es geht um ethisch und ökonomisch vernünftiges und wünschenswertes Verhalten. Dabei kommt dem Entwicklungsaspekt große Bedeutung zu: Wie steht es um die aktuelle Risiko-Kultur eines Unternehmens? Vor allem aber: Wie kann sie gefördert und weiterentwickelt werden?

Die BaFin betont zunächst die besondere Verantwortung der Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung muss den Risikoappetit kommunizieren und einen offenen Dialog zu risikorelevanten Fragen ermöglichen und fördern. Da Risikokulturentwicklung offizielle Chefsache ist, müssen ManagerInnen künftig auch nachweislich ethikfit sein. Auch wenn die Führungskräfte eine besondere Verantwortung tragen bei der Entwicklung und Kommunikation der angemessenen Risiko-Kultur, so können die übrigen Angestellten ihre persönliche Verantwortung für die Risiko-Kultur nicht delegieren. Ganz im Gegenteil! Die Umsetzung der Risikovorgaben – des „Risikoappetits“ – bei den unmittelbaren täglichen Aufgaben und Entscheidungen ist die eigentliche Basis der angemessenen Risiko-Kultur. Sie wächst gewissermaßen von unten nach oben – gemäß den von oben nach unten klar kommunizierten Vorgaben. Und mehr noch: Jeder Mitarbeiter muss auch dazu bereit sein, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken, und sich bemühen, die Risikorelevanz des unmittelbaren Geschäftsbereiches auch im Gesamtzusammenhang zu verstehen. Eben dazu ist die Dialogbereitschaft – der offene Austausch – mit MitarbeiterInnen, KollegInnen und Führungskräften wesentlich. Risikobewusstsein muss auf allen Ebenen angemessen kultiviert werden. Im Ba-Fin-Fachartikel wird an einer Stelle festgestellt: „Sowohl Geschäftsleitung als auch Mitarbeiter des Unternehmens sollen ihre Tätigkeit am Wertesystem, am festgelegten Risikoappetit und den bestehenden Risikolimits ausrichten. Dafür sind sie jeweils selbst verantwortlich (Accountability). Sie sollen sich über die Konsequenzen bewusst sein, die drohen, wenn sie die von ihnen erwarteten Verhaltensweisen nicht erfüllen, wenn sie also zum Beispiel zu hohe oder nicht gewünschte Risiken eingehen oder nicht tolerierte Geschäftsaktivitäten und -praktiken entwickeln. Konsequenzen können zum Beispiel disziplinarische Maßnahmen wie Kürzungen der Boni, Abmahnungen oder im Extremfall auch Kündigungen sein.“

Doch nicht alleine die oben erwähnten unangenehmen möglichen Konsequenzen „motivieren“ das persönliche Verantwortungsbewusstsein, sondern die Bewusstwerdung der Tatsache, dass die Auswirkungen eines massiven Risiko-Störfalles wirklich ausnahmslos alle MitarbeiterInnen einer Bank betreffen können. Wenn es ums Risiko geht, sitzen tatsächlich alle im gemeinsamen Boot! Jede unangemessene Entscheidung – auch wenn sie zunächst nicht unmittelbar mit quantifizierbarem Risiko in engerem Sinn in Verbindung gebracht werden kann – kann potentiell einen großen Reputationsverlust bewirken. Der bewusste Umgang mit Reputationsrisiken gehört daher zweifelsohne zur angemessenen Risiko-Kultur. Die BaFin fordert, „dass Entscheidungsprozesse zu Ergebnissen führen, die auch unter Risikogesichtspunkten ausgewogen sind“. Jede unternehmerische Entscheidung muss daher unter Reputationsrisiko-Gesichtspunkten angemessen sein. Und jede angemessene unternehmerische Entscheidung ist eine ethische Entscheidung – und umgekehrt. Da die allgemeine Art und Weise der Entscheidungsfindung die Unternehmenskultur so wesentlich prägt, ist die angemessene Risiko-Kultur das Herzstück einer ethischen Unternehmenskultur. Mit ihren neuen Anforderungen hat die BaFin deutlich auf jene Missstände und Phänomene ökonomischer Hybris und Unkultur reagiert, die nachfolgend in 4. detaillierter beschrieben werden. Die nachhaltige Kultivierung einer ethischen Unternehmenskultur wird aber nur gelingen, wenn möglichst viele Akteure der Finanzindustrie ihre persönliche Mentalität kritisch überprüfen und verändern. Sonst besteht die reale Gefahr, dass die schönen Worte der BaFin wirkungslos bleiben.

4. Hybris und falsche Sätze

4.1 Die Hybris der „sakralisierten Markt-Mechanismen“

Wie schon in der Einleitung kurz erwähnt, werden die Spuren menschlicher Hybris nicht nur im technologischen Bereich, sondern auch in der Wirtschaft und der Unternehmenskultur sichtbar. Und oft wird diese unmenschliche Hybris in falschen Sätzen artikuliert. In Sätzen, die eine Wirtschaft rechtfertigen wollen, von der zum Beispiel Papst Franziskus in Evangelii Gaudium9 sogar wörtlich schreibt: „Diese Wirtschaft tötet.“ Er wendet sich mit leidenschaftlichen Worten gegen eine Wirtschaft „der Ausschließung“ und der „sozialen Ungleichheit“. Hier klingen gewiss auch konkrete Erfahrungen des Papstes mit der himmelschreienden Armut und sozialen Ungerechtigkeit in Lateinamerika an, jedoch ist die Ungerechtigkeit des Wirtschaftssystems ein wirklich globales Phänomen – Franziskus nennt es „Globalisierung der Gleichgültigkeit“. Er bezweifelt den „unbewiesenen“ Ansatz der freien Marktwirtschaft und ihrer „sakralisierten Mechanismen“: die Behauptung, dass eine effiziente Marktwirtschaft schließlich doch irgendwie allen Menschen zugute kommen würde und „von sich aus eine größere Gleichheit und soziale Einbindung in der Welt hervorzurufen vermag“10. Das sind keine Zitate aus dem Hamburger Grundsatzprogramm der SPD, wo sie ebenso gut stehen könnten, sondern aus einer päpstlichen Enzyklika. Und diese Sätze sind wahr: Es ist mehr als fraglich, ob eine sich selbst organisierende freie Ökonomie, die sich nicht grundsätzlich an der Gleichwertigkeit und Gleichrangigkeit der Grundwerte von Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität orientiert, für möglichst viele Menschen mehr menschenwürdige Arbeit, mehr Wohlstand und mehr Gerechtigkeit erbringen kann.

Anfang 2016 war das private Netto-Vermögen11 der 63 wohlhabendsten Menschen der Erde ebenso groß wie das aller anderen – also ca. 7400 000 000 – Menschen. Als Oxfam diese Zahlen veröffentlichte, wiesen einige Ökonomen darauf hin, dass diese doch kein generelles Anwachsen der globalen Ungleichheit belegen würden. Vielmehr würde die Schere zwischen Armen und Reichen unter bestimmten Aspekten sogar geringer, beispielsweise bei der medizinischen Versorgung oder im Bildungswesen. Auch würden langfristige Statistiken belegen, dass es etwa in Europa im 19. Jahrhundert prozentual gesehen mehr Arme gegeben habe als heute oder dass der Mittelstand in China wachsen würde. Wie auch immer: Die Oxfam-Zahlen sprechen deutlich für sich und belegen, dass die freien Marktkräfte jedenfalls nicht verhindern können, dass es grundsätzlich zu solch enormen Ungleichgewichten kommen kann. Und die vielen hunderte Millionen Armen und Ausgebeuteten erwarten von uns heute konkrete Hilfe und Maßnahmen – mit einer langfristigen statistischen Hoffnung lässt sich ihr aktuelles Elend wohl nicht beheben.

4.2 Die Hybris der ethosfreien Finanzräume

Die sogenannte Finanzkrise und diverse Unternehmensskandale haben sehr deutlich gemacht, wie unökonomisch unethisches Handeln sein kann. Kurzfristiger Geschäftserfolg wird nämlich langfristig durch den Reputationsverlust mehr als zunichtegemacht, wenn Tricksereien, Rechtsbrüche oder mangelndes Risikobewusstsein öffentlich werden. Der Vertrauensverlust schädigt die Geschäftsentwicklung oft nachhaltig und bringt mitunter ganze Branchen – zu Recht oder Unrecht – in Verruf (und insbesondere auch zur Freude der internationalen Konkurrenz). Hinzu kommen in Einzelfällen die manchmal enorm hohen Strafzahlungen oder außergerichtlich vereinbarten Summen zur Einstellung von Strafverfahren. Werden die Finanzunternehmen dann auch noch mit Steuergeldern „gerettet“, ist die öffentliche Empörung erfahrungsgemäß besonders groß. Der berechtigte Vorwurf lautet sehr verkürzt: Gewinne werden privatisiert, Verluste verstaatlicht.

Falsch ist dieser Satz nicht. Explizites ethisches Denken spielte insbesondere in der Finanzbranche bisher wohl nur eine untergeordnete Rolle. Inzwischen ist aber durch die vielen negativen Erfahrungen auch im EU-Raum die Einsicht gewachsen, dass weder Finanzmärkte noch Finanzinstitute ohne ethisches Bewusstsein sein dürfen. Denn eine zum Teil leider wirklich branchentypische unangemessene Entscheidungs-Unkultur machte es sich sehr einfach und unterscheidet nur sehr oberflächlich zwischen falschem und richtigem Handeln. Dieses falsche Denken gipfelt in dem falschen Satz: Richtig ist alles, was nicht gesetzlich verboten ist. Dadurch entsteht aber bei Entscheidungsträgern allzu leicht der Eindruck, dass es bezüglich der Handlungsoptionen jenseits der Grenzen des eindeutig Falschen gar keine ethisch relevanten Fragen mehr zu stellen oder zu beantworten gäbe. Als Investmentbanker fragte ich also bei den Kollegen der Compliance- und Rechtsabteilung nach : Ist diese Transaktion auch legal? Im Zweifelsfall bezahlte ich noch ein externes Rechtsgutachten, um die Durchführbarkeit des Geschäfts rechtfertigen zu können. „Mylord, is this legal?“, fragt der Chef der Handelsföderation Nute Gunray seinen Auftraggeber Lord Sidious im Film Star Wars I. „I’ll make it legal!“, erhält er als Antwort. Nicht alle Investmentbanker sind potentielle Star-Wars-Bösewichte, aber wenn die rechtlichen Bedenken einmal zerstreut sind, werden darüber hinaus meist keine weiteren Fragen mehr gestellt. Just close the deal! Warum sollte ich auch ethische Bedenken haben? Wenn es nicht illegal ist, ist es ethisch irrelevant. Im Übrigen machen’s die Konkurrenten ja genauso und das Quartalsziel muss erreicht werden.

Der falsche Satz lautet also: Jenseits der Grenze des normativ Falschen liegt ein ethosfreier Raum12 Als Konsequenz dieser Haltung haben sich ethischer Anarchismus und persönliche Doppelmoral bei manchen Finanzinstituten und Marktteilnehmern hartnäckig etabliert.13 Die Hybris besteht also in einer sehr verkürzten Sichtweise unternehmerischer Ethik: in der Einstellung, dass alles möglich und machbar sei, was nicht den Vorschriften widerspreche. Die Hybris drückte sich auch aus in der besonders verhängnisvollen Selbsteinschätzung einer Investmentbank, die sich für „systemrelevant“ und daher „too big to fail“ hielt. Zumindest ein Teil dieser Annahme war offensichtlich falsch, denn die Bank ging pleite und das Finanzsystem überlebte dennoch – wenn auch nur durch entsprechende Interventionen und Hilfsmaßnahmen der Zentralbanken. Heftig diskutiert wird seither die Frage, ob oder mit welcher Effizienz sich der Finanzmarkt überhaupt selbst regulieren kann – resp. in welchem Ausmaß Aufsichtsbehörden, Zentralbanken und Politik steuernd und regulierend eingreifen sollen. Die Alternativen erscheinen ein bisschen wie die unglückliche Wahl zwischen Skylla und Charybdis14: Entweder werden die Märkte durch die Vorschriften überreguliert und dadurch die Wirtschaft in ihrer Effizienz geschwächt, oder es besteht weiterhin die Gefahr, dass die sich selbst überlassenen Märkte doch wieder außer Kontrolle geraten.

Ist der freie Markt aber notwendigerweise unethisch bzw. ethosfrei? In der „alten“ Physik gab es das Prinzip des horror vacui – die „Furcht der Natur“ vor leeren Räumen. Hat der freie Markt vielleicht selbst auf irgendeine Weise Furcht davor, ethosleer – ethosfrei – zu sein? Denn die Erfahrung zeigt, dass vermeintliche ethische Irrelevanz unethisches und widersprüchliches Verhalten fördert, das die Marktentwicklung massiv beeinträchtigt. Ist es daher denkbar, dass der freie Markt sich selbst ethisch reguliert? Könnte die Emergenz einer Marktethik im Sinne einer neuen spontanen und unabhängigen Systemeigenschaft möglich sein? Eine solche Systemeigenschaft würde sich nicht mehr alleine in die Eigenschaften der Komponenten zerlegen lassen. Daher spiegelte eine solche Marktethik dann etwas anderes wider als den bloßen Durchschnitt oder die Summe der Ethik der (menschlichen) Marktteilnehmer. Vielmehr würde der freie Markt dann seine eigenen, vom Menschen unabhängigen, ethischen Prinzipien entwickeln. Ob wir diese verstehen könnten – und ob sie im Sinne der Menschen beispielsweise für mehr Verteilungsgerechtigkeit sorgen würden –, ist nochmals eine andere Frage. Wäre eine nicht-menschliche Markt-Intelligenz menschenfreundlich oder unmenschlich? Die aktuelle globale ökonomische Situation liefert jedenfalls keine positiven Hinweise auf eine Form selbst-emergierender menschenfreundlicher Marktethik.15 Bezüglich der Frage, wie frei oder unfrei der Markt denn sein solle, plädiere ich für einen Ansatz, der die Regularien fortwährend kritisch hinterfragt – so viele Regularien wie nötig und stets unter den Aspekten der Subsidiarität, Freiheit und Gerechtigkeit – und zugleich auf einer Selbststeuerung mündiger und verantwortungsbewusster Marktteilnehmer beruht, die sich in offenen Gesprächen über die Marktsteuerung austauschen. Diese Dialogbereitschaft wäre ganz im Sinne der angemessenen Risiko-Kultur für Finanzunternehmen, wie sie von der BaFin gefordert wird. Die persönliche Mündigkeit setzt aber beim Einzelnen die Wiederentdeckung des eigenen Gewissens und eine innere Haltung voraus, die nicht im radikalen Konstruktivismus oder Egoismus steckenbleibt, sondern bereit ist, die eigenen Grenzen zu beachten und überdies auch Phänomene der Transzendenz wahrzunehmen. Dann besteht wirklich eine Chance, die Hybris der ethosfreien Räume endgültig zu überwinden.

Ein anderes negatives Beispiel unternehmerischer Hybris zeigt sich in der Gestaltung von Kundenbeziehungen. Denn Kunden fühlen sich zunehmend als unmündige Objekte des Marketings – und nicht mehr als Personen in einem personenorientieren Kommunikationsgeschehen. Als Folge verschließen sie sich – trotz des Einsatzes effektiver Kommunikationsmittel – immer stärker gegen Marketing- und Akquisitions-Maßnahmen. Denn nicht der eigentliche Mensch und seine eigentlichen Bedürfnisse stehen mehr im Vordergrund, sondern seine Verzweckung, seine objektive wirtschaftliche Nützlichkeit. Ähnliches gilt für Mitarbeiter in Unternehmen. Sie erfahren sich als austauschbare Objekte des Betriebes. Schon die Verwendung von Objektsprache kann auf eine systematische Fehlhaltung hinweisen. Kunden werden dabei typischerweise als „Verbraucher“, „Konsumenten“, „Benutzer“, „Targets“ usf. bezeichnet. Mitarbeiter von Unternehmen werden mit Chips ausgestattet und ihre Arbeit oft ohne ihr Wissen überwacht und von Maschinen protokolliert. Das maschinenunterstützte ökonomische System verfügt über Kunden und Mitarbeiter als „Objekte“ und übt Macht über sie aus. Dabei passt sich das System nicht den Bedürfnissen der Menschen an, sondern den Effizienzanforderungen der Maschinen.16 Dennoch bleiben viele Menschen auf diese Wirtschaft und auf solche Arbeitsverhältnisse angewiesen – und das führt nachvollziehbar zu großer Frustration und Ängsten, die leider auch eine der Quellen politischer Radikalisierung sind.

5. Prinzipienbasierte Unternehmenskultur

5.1 Compliance als Basis der Risiko-Kultur

Beim Begriff Ethik und ethische Unternehmenskultur denken unsere Kunden beim Erstgespräch erfahrungsgemäß zunächst meist an einschränkende moralische Verhaltenskodizes, ethische Vorschriften, Regelwerke o. Ä. Schlimmer noch: Ohne es jemals tatsächlich ausgesprochen zu haben, halten sie uns manchmal vermutlich für verkappte Moralapostel. Nichts liegt uns ferner, denn solche ethischen Systeme und Vorschriften-Gestelle würden die unternehmerische Freiheit – die ohnehin schon durch unzählige Vorschriften und Regulierungen begrenzt wird – nur noch weiter belasten. Sie sehen in der Unternehmensethik eine Form von „moralischer Compliance“ mit hocherhobenem Zeigefinger. Aber genau das verstehen wir unter unternehmerischer Ethik-Kultur oder Risiko-Kultur gerade nicht.

Was aber ist der Zusammenhang zwischen Compliance und einer angemessenen Risiko-Kultur oder ethischen Unternehmenskultur? Im betriebswirtschaftlichen Kontext meint Compliance Regelkonformität, d. h. die firmenweite Einhaltung gesetzlich vorgeschriebener Bestimmungen, Richtlinien und Normen oder auch die Beachtung freiwillig gewählter Ethik-Kodizes. Für Unternehmen gibt es zahlreiche rechtlich verbindliche und vernünftig begründete Richtlinien, Prinzipien, Normen oder Gesetze zu beachten, die im Rahmen rechtsstaatlicher Vorgänge ausgearbeitet, erlassen oder empfohlen wurden. Verbände, Aufsichtsbehörden, Länder, Bund, EU-Kommissionen usf. entwickeln, erlassen oder empfehlen solche Regularien. Für Banken beschreibt die BaFin die Compliance-Funktion ausführlich im MaRisk-Modul „Compliance-Funktion“. Diese Compliance-Prinzipien sind die Grundlage einer bankweiten „Compliance-Kultur“, die auf Basis dieser aufsichtsrechtlichen Richtlinien und der vernunftethischen Prinzipien selbstdefinierter Ethik-Kodizes zunächst zwischen richtig und falsch zu unterscheiden hilft. Insofern ist die Compliance-Kultur die Basis oder erste Ebene der angemessenen Risiko-Kultur. Doch die Entwicklung einer angemessenen Risiko-Kultur erfordert mehr als nur die Vermeidung des unzulässigen, d. h. schlechten Handelns, wie wir in Zusammenhang mit der Hybris der ethosfreien Räume erkannt haben. Sie wird vielmehr sichtbar in einer Entscheidungskompetenz, die vom Guten zum Besseren führen kann.