Найджел Трэвис
Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands

Второй пример – «Uber», каршеринговая фирма, в которой очень одобрительно относятся к «конфронтации принципов». Вполне в духе Трэвиса Каланика, основавшего компанию в 2009 году и за десять лет превратившего ее в одну из самых известных компаний мира. Каланик известен своей желчной, провокационной, агрессивной, прямолинейной манерой руководства. Команду он подобрал себе под стать.

Забавно, что пока я писал эту книгу, обе компании столкнулись с серьезными проблемами по причине неправильной корпоративной культуры. Качественные показатели «Bridgewater» упали, и Далио покинул пост, не выдвинув никого себе на замену.

В «Uber» дела обстояли еще хуже, в основном потому, что подход Каланика не был столь четко определен и ясен, как подход Далио. Под напором судебных исков, в том числе о сексуальных домогательствах, Каланику пришлось уйти, прихватив с собой нескольких саратников.

В отличие от подобных компаний организации с культурой критики воспринимают вопросы как совершенно нормальную часть рабочего процесса, но и вопросы эти всегда в пределах цивилизованной дискуссии. Обсуждение чего-либо в кругу людей с разными точками зрения полезно: происходит переоценка данных, генерация идей по решению задач или разработке стратегий. Во всем этом не обойтись без вопросов и ответов, замечаний и анализа. Под цивилизованной дискуссией я понимаю соблюдение этики и определенных правил обсуждения, но самое важное – интересы компании должны стоять на первом месте у каждого участника. Цивилизованная дискуссия – это не смертельная схватка, никто не пытается повергнуть противника, никого не поливают грязью.

* * *

К исследованиям ученых в области принципов, на которых строится культура, подключились и консалтинговые компании. Легендарная фирма «McKinsey & Company» считает критику и возражение не только ценностями организации, но частью своей миссии. Они утверждают, что стремятся к «исключительной обстановке для исключительных людей».

Добиваются они этого девизом: «Возражать – это обязанность».

Обязанность возражать – звучит очень мощно. Компания не только поощряет вопросы и критику, но и считает это долгом работников. Каждый в организации должен высказываться по любому обсуждаемому вопросу. Посыл таков, что абсолютно любой может внести свой вклад в развитие культуры компании, включая новичков, молодых и неопытных менеджеров.

Фред Глюк работал на позиции директора в «McKinsey» с 1988 г. по 1994 г., описал, каково было чувствовать эту обязанность возражать. Будучи совсем зеленым, в 1967-м Глюк работал над изучением клиентской стратегии. По его мнению, команда «сосредоточилась не на тех ценностях». Как-то вечером он наткнулся на основателя «McKinsey» Марвина Бауэра, и тот поинтересовался, как продвигается работа. Глюк честно признался: не очень, и объяснил суть проблемы. Следующим утром его вызвали в офис Марвина. Он испугался. Неужели ему теперь не доверят никаких дел? На самом деле оказалось, что Бауэр очень живо воспринял замечание Глюка и обсудил его с коллегой, возглавлявшим исследовательский отдел. Вдвоем они решили отклонить заказ, вернуть клиенту деньги и взять другое задание. После разговора Глюк понял, что это фирма, частью которой он хочет быть^[10].

Стив Джобс представлял себе критику несколько иначе, чем «McKinsey», что неудивительно. Он говорил не столько о замечаниях, сколько о всеобщем вкладе в улучшение продукта.

Джобс сравнил сотрудничество со шлифовкой камней. В детстве он жил на одной улице со стариком восьмидесяти лет. Мужчина выглядел «слегка пугающе», но Джобсу удалось с ним подружиться. Однажды старик показал мальчику свое увлечение: старое пыльное устройство для шлифовки камней в гараже, «всего лишь моторчик, жестянка от кофе да лента между ними». Они набрали камней, положили в жестянку, налив туда какой-то жидкости и насыпав полировочного порошка, после чего закрыли банку. Старик завел моторчик и сказал Стиву прийти на следующий день.

Когда на следующий день они открыли жестянку, то увидели красивейшие, отполированные благодаря взаимному трению камни. Для Джобса это стало метафорой командной работы, которая «усердно трудится над любимым делом». Так в коллективе талантливых людей, которые вращаются и сталкиваются друг с другом, спорят и иногда ссорятся, наводят шороху и работают, «шлифуются» и становятся лучше работники и идеи.

Мне очень нравится эта история. Она напоминает мне о собственных самых первых шагах в сотрудничестве, умении полемизировать и задавать вопросы.

Глава три
Учимся любить вопросы: разница между папой, Сократом и «Blockbuster»

Я помогал папе в компании с четырнадцати до шестнадцати лет, пока учился в школе. Он открыл свой бизнес в 1957-м после ухода из фирмы «Ascher Cordage», где проработал несколько лет. «Ascher» занимались продажей канатов и бечевок, у них были склады на Кёртэйн-роуд в Лондоне. Папа повздорил с владельцем, стариком Эшером, и решил начать свое дело. Они с мамой открыли компанию, специализировавшуюся на бумаге и тесьме. Спустя годы фирма выросла и теперь занималась производством игрушек, надувных изделий, детских костюмов и униформы. Я горжусь успехом отца-предпринимателя. Компанией сейчас управляет мой брат, и дела идут очень хорошо.

«RJ Travis» (впоследствии «Travis Designs») было маленьким семейным предприятием тогда, в 60-е. Одним из наших товаров был Хокари, деревянная лопатка с мячиком на ниточке. Моя работа заключалась в том, чтобы забить крючок в лопатку и привязать ниточку. Я занимался этим целыми днями. Еще мы делали буреломы для пляжа, и мне надо было прибивать холстину к деревянной раме.

Однажды, когда я закончил работу и сидел бездельничая, отец подошел ко мне.

– Ты чем занимаешься? – спросил он. Тон его голоса не предвещал ничего хорошего.

Я ответил, что закончил и отдыхаю.

– Мог хотя бы сделать вид, что занят, – рявкнул он. В папе всегда кипела жизнь, он был очень активным и не особо одобрял безделье.

– Зачем это? – спросил я. Я правда не понимал, зачем притворяться занятым. В конце концов, это был папа, а работу я честно закончил.

– Зачем?! И ты еще спрашиваешь зачем?! – возмутился он.

Видимо, у него не находилось ответа на мой простой вопрос. Возможно, подобное притворство было важной частью работы в «Ascher Cordage». Возможно, папа был как те студенты профессора Шейна: он свято верил, что управляющие наделены божественным правом указывать всем вокруг, что делать.

В конце концов он выпалил:

– Да за кочерыжкой! – И ушел.

Что, простите?

Вот вам отличный пример непродуктивного диалога: от возмущенного вопроса: «Ты чем занимаешься?», через мой бесполезный ответ, и к совершенно абсурдному утверждению: «Да за кочерыжкой!» Это было не впервые. Я долгое время не понимал, о чем это говорит. Сейчас я думаю, это говорит о том, что он не умел принимать критику, особенно от сына.

* * *

Умение задавать вопросы очень важно в культуре критики, но в организациях любого толка – от мала до велика – это естественно не поощрять вопросы.

Я заметил, что тенденция задавать вопросы распространяется от макушки управления к совету директоров. Я не представлял, как все выйдет в «Dunkin’», но собеседования с советом в 2008-м быстро расставили все точки над «i». Среди прочего я обсудил с ними необходимость компании в собственных кафе, не под франшизой. Как я уже говорил, чтобы выдержать конкуренцию и достичь успеха у инвесторов на IPO, нам необходимо было скорректировать рабочий процесс, концепцию бренда и технологии производства. Мы не имели права насаждать что-либо франшизам, однако могли стать ориентиром для них. Действенный метод – пробовать и совершенствовать новые идеи, тактику и продукт сначала в кафе, принадлежащих компании. Однако в те дни все кафе «Dunkin’» принадлежали пользователям франшизы.

Не теряя времени, я поведал директорам о важности собственных, фирменных торговых точек. Я очень остро поставил вопрос и – к своему приятному удивлению – получил много умных замечаний. Мое предложение не было тут же отвергнуто, несмотря на то что оно шло вразрез с тогдашней стратегией компании. Вместо этого мне задали вопросы. Коллеги действительно обдумали мою идею.

Почему я так уверен в необходимости фирменных кафе?

Во сколько это обойдется?

Как будут выглядеть эти кафе?

Сколько их нужно?

Где мы их откроем?

Кто будет ими управлять?

Какими будут требования к персоналу?

Сколько уйдет на разработку и успешный запуск плана?

В чем преимущества?

Каковы риски?

Мой неослабевающий напор был встречен такой мощной обороной вопросов, что я посчитал это выражением несогласия, неодобрения и вероятного отказа.

Но это было не так. Совет директоров подчеркнул не только приемлемость вопросов на обсуждении, но еще и их значимость. «Хороший знак», – подумал я. Вскоре после моего вступления в должность мы обратили несколько точек франшизы в фирменные кафе. И до сих пор – а прошло целых восемь лет^[11] – трое из того директорского состава все еще в совете «Dunkin’», что просто удивительно, поскольку обычно пайщики стремятся покинуть совет вскоре после публичного первичного предложения. Наши же директора чрезвычайно увлечены делами компании и не прекращают задавать вопросы. Я не сомневаюсь, что именно благодаря культуре критики в нашем совете директоров компания преуспевает на протяжении долгих лет.

* * *

Думаю, мне повезло. Я уже упоминал, что компульсивное задавание вопросов не всегда доминирует в корпоративной среде. На самом деле оно довольно редко встречается. Об этом очень хорошо пишет Уоррен Бергер, автор книги «Красивый вопрос: как неординарные вопросы приводят к гениальным идеям» и ведущий мастер-классов по менеджменту. Мы познакомились на семинаре, который он проводил в школе у моих детей. Уоррен изучил деятельность десятков организаций, чтобы понять, в чем заключаются преимущества одних перед другими, и пришел к выводу, что «красивые вопросы» приводят к хорошим решениям.

«Красивый вопрос, – по словам Уоррена, – это «целенаправленный, требующий ответной реакции, вопрос, который меняет наш взгляд на вещи и ситуацию и может запустить процесс изменений».

Тем не менее в своем исследовании Уоррен убедился, что ничтожно малое число компаний практикуют красивые вопросы, или вопросы вообще. «Я обнаружил довольно мало компаний, которые приветствуют в своей культуре вопросы любого плана. Не существует факультетов и курсов по вопросам, нет и этики, руководства, примеров успешной практики задавания вопросов. Многие организации, наоборот, – осознанно или неосознанно – насаждают культуры, для которых характерно подавление таких вопросов, как: «Почему мы делаем именно это именно так, а не иначе?»

По сути, Уоррен говорит о разнице между культурой страха и угрозы увольнения и культурой критики, и далеко не он один отдает предпочтение последней. Саймон Синек, писатель и консультант по бизнесу, в своей книге «Начни с вопроса “Почему?”. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» разбирает вопрос «почему» как основополагающий в деловой сфере. Он пишет, что если начать с «неправильных вопросов» и не пытаться найти причину, почему люди мыслят каким-то определенным образом, то «даже правильные ответы заведут на неверный путь… в конечном счете. Видите ли, правда всегда обнаруживается… в конечном счете».

Как отметили Саймон Синек, профессор Слоуновской школы менеджмента Шейн, а также многие другие, в нашем обществе принято высоко ценить знания, давать конкретные ответы и быть уверенным. Это вполне правильно. Проникновение в суть вопроса, собственное мнение, владение фактами очень важны в принятии решений. Однако знания без применения, как и данные без анализа, бесполезны. Сотрудники крупных компаний (обычно когда начальство не слышит) часто задаются вопросом: «Почему мы опять это делаем?», так что очень важно, по словам Синека, начать с этого «почему» и выстроить культуру, в которой команды могут высказывать мнения и задавать вопросы своим лидерам.

Вопросы, устремленные в самую суть, открывают истину. Например, на обсуждении с советом директоров мы пришли к важному, основополагающему вопросу, почему у «Dunkin’» не было фирменных кафе. По итогу дискуссии мы заключили, что прежние владельцы компании сознательно решили не вовлекаться в рабочий процесс кафе и сделать инновации и развитие прерогативой пользователей франшизы. Сами же владельцы сконцентрировались на расширении организации. Однако нехватка знаний в ресторанном деле привела их к неграмотному размещению, некачественной работе некоторых точек и невысокой производительности во всей сети кафе. Думаю, что наш диалог с советом директоров многое прояснил в делах компании для всех нас.

* * *

Само собой, практика вопросов рискованна, но тем не менее очень важна. Достаточно вспомнить древнегреческого философа Сократа (470–399 гг. до н. э.), самого знаменитого и блестящего умельца задавать вопросы.

В досократовские времена философы в основном лишь утверждали. Они делали громкие заявления относительно глобальных проблем, загадок природы. «Все вода», – провозгласил однажды Фалес Милетский.

Сократ не желал ничего утверждать ради пути к истине. Он хотел, чтобы его ученики «внутри себя открыли много прекрасного и показали свету»^[12].

Чтобы этого добиться, Сократ вовлекал учеников в диалоги. Они записаны самым, пожалуй, известным учеником – Платоном. Сократ часто начинал с того, что прикидывался дурачком или нарочно путался в теме обсуждения. Например, чтобы начать разговор о природе познания, Сократ притворялся, что ни в чем не уверен, и просил студентов помочь ему добраться до истины.

– Не могу уловить суть знания, – заявлял он. – Можно ли облечь его в слова?

Этот подход, конечно, сильно отличается от шейновского, где владение информацией видится как неоспоримый идеал.

Сократовский вопрос предполагает, что ученик тут же предложит свой ответ, что и происходит. Ученик говорит, что знание – это науки вроде геометрии, астрономии, музыки и арифметики.

– Ну, они совершенно точно принадлежат к знанию.

Теперь Сократ уточняет вопрос и направляет обсуждение. Чтобы сделать это правильно он ни в коем случае не скажет: «Ты ошибаешься», – а, напротив, поблагодарит ученика за «честный и развернутый ответ». Но затем философ говорит, что его воспитанник вовсе не ответил на заданный вопрос. Потому что философ спрашивал не «сколько областей познания известно людям. Нет, – говорит Сократ, – мы хотели знать, что такое само знание».

В ходе диалога он непрестанно, пункт за пунктом, заставляет учеников согласиться с ним. Например, в беседе на тему справедливости он спрашивает:

– Имеет ли справедливый человек право навредить?

Ученик отвечает:

– Определенно. Он должен причинять вред врагам своим и просто подлецам.

И тут Сократ подходит к итогу размышления с неожиданной стороны:

Сократ: Лошади становятся лучше или хуже, когда их бьют?

Ученик: Хуже.

Сократ: Почему же то же самое нельзя сказать и о людях – что они становятся хуже, когда им вредят.

Ученик: И правда.

Сократ: Но разве справедливость не является человеческой добродетелью?

Ученик: Точно является.

Сократ: Тогда люди, которым навредили, должны стать менее справедливыми.

Ученик вынужден согласиться. Сократ выстраивает диалог на постепенном и последовательном соглашении с его завуалированными утверждениями, так что, когда он подходит к заключению, возразить тяжело. В беседе о справедливости философ с учениками приходит к выводу, что справедливый человек никогда не должен причинять вред другим.

Параллельно с развитием дискуссии Сократ просит учеников об обратной связи, чтобы удостовериться, что они следят за ходом его мысли. К примеру, в беседе о знании он спрашивает: «Я не бред ли я несу?»

Этот аспект сократовского подхода очень важен для культуры критики. Перед тем как требовать возражений, заставь людей согласиться. На моем первом совещании с руководящей командой все сперва согласились, что надо ускорить рост компании. Все согласились, что необходимо сократить расходы. Поэтому позже мы разобрались в том, что несогласие состояло лишь в выборе конкретной тактики, благодаря которой можно было бы добиться и роста и сокращения затрат. В итоге мы решили сделать это не через сокращение штата. Я, в свою очередь, нарочно обратился к Полу Туигу за практически вытребованной обратной связью. Я, конечно, не спрашивал, бред ли несу, но воздействие было тем же: другие поняли, что тоже могут высказаться.

У вопросно-ответной формы диалога есть еще одно преимущество: все участники могут проследить ход твоей мысли. В наши дни это называется прозрачностью. Я пришел к выводу, что понимание причинно-следственной связи, которая ведет к какому-либо заключению, играет в бизнесе огромную роль. Люди могут не одобрять то, что ты делаешь, но им гораздо легче принять твои действия, зная причину. Именно так и вышло в совете директоров «Dunkin’», когда я рассказал о необходимости фирменных кафе.

Вопросы, однако, дело хитрое. Некоторые, вроде меня (и моего папы), не всегда рады вопросам. Иногда они нас раздражают, особенно если мы не знаем, как ответить, или вопрошающий подобрался слишком близко к недостаткам какого-то решения.

Для Сократа все закончилось плачевно. Оказалось, что его культура не слишком-то ценит критику, в отличие от него самого. Из-за его настойчивых вопросов любой разговор становился напряженным, а самого философа за приставучесть прозвали «слепнем». В итоге Сократ посеял смятение во всем афинском сообществе, его обвинили в развращении молодежи, судили и приговорили к смерти.

Как видите, есть ситуации похуже увольнения. В вопросах неизбежно заложен риск. Влиятельные люди воспринимают их как угрозу своему положению и самой сути организации.

Вот почему так важно выстроить целую культуру, основанную на критике, культуру, в которой люди понимают, как и когда надо задавать вопросы, при каких условиях это не воспринимается в качестве неадекватного поведения.

* * *

Подвергать сомнению статус-кво в таком случае тоже рискованно, но очень важно понимать, что не делать этого – куда опаснее. У меня был этот горький опыт.

Я говорю о периоде работы в «Blockbuster». В 2010-м, после двадцати пяти лет работы компания объявила о банкротстве, а теперь ее просто не существует (за исключением кучки независимых пунктов проката, несколько из них находится на Аляске).

Весьма печально, ведь в годы своего зенита, когда я там работал, «Blockbuster» был иконой, играющей большую роль в жизни американцев. Каждую пятницу или субботу люди по всей стране шли в ближайший «Blockbuster» за кассетой или DVD с фильмом на выходные. Покупатели просматривали полки всей семьей, встречали друзей и обсуждали, какие фильмы им понравились, а какие нет (посмотрите «Отпуск по обмену» – окунитесь в ностальгию по тем временам). Покупатели часто были знакомы с владельцем пункта проката, а местные старшеклассники подрабатывали там по вечерам и выходным. Там царила атмосфера общности интересов и единения. На пике популярности у «Blockbuster» было 9000 точек по всему миру и 60 000 сотрудников в США.

Компания обладала большим потенциалом и могла бы расти дальше, стать ведущей в своей отрасли, распространиться по всему миру. Если бы только в ней была развита культура критики. И если бы компания могла справиться с внешними трудностями.

Однако ни того ни другого не случилось.

Я пришел в «Blockbuster» в 1994 году, после почти десяти лет в «Grand Met», пять из которых провел конкретно в «Burger King». Вокруг «Blockbuster» тогда был ажиотаж. Компанию в 1985-м основал Дэйв Кук, первый магазин открыли в Далласе. Спустя два года Кук продал «Blockbuster» за 18,5 миллиона долларов компании «Waste Management Inc.», основанной Уэйном Хёйзинга. Позже он стал известен как мультипредприниматель, спортивный магнат и филантроп.

Под предводительством Уэйна «Blockbuster» активно развивался. Помимо естественного роста в конце 80-х – начале 90-х компания стала приобретать другие фирмы. Они купили три сети видеопроката: «Major Video» и «Erol’s» в США, «Ritz» в Великобританни. В 1992-м концерн приобрел две сети аудиопроката: «Sound Warehouse» и «Music Plus», чтобы запустить «Blockbuster Music». К тому году у «Blockbuster» открывалось по магазину в сутки, а всего их насчитывалось около 2800 штук. За год до моего прихода, осенью 1993-го, «Blockbuster» стал производить свой контент, купив часть акций «Spelling Entertainment Group», спродюсировавшей такие хиты телевидения, как «Лодка любви» и «Династия». В 1993-м, с миллиардными оборотами, руководство «Blockbuster» обратилось к «Viacom» с предложением объединиться. Переговоры длились некоторое время.

Я вступил в совет директоров как вице-президент европейского филиала, базировавшегося в Аксбридже, городке неподалеку от Лондона (а стоял он на той же улице, что мой офис в «Burger King»). Несмотря на то что «Blockbuster» взорвал американский рынок, в Европе его присутствие отмечалось лишь рассеянной по Испании и Британии кучкой пунктов проката, и еще одним-единственным в Италии. Очевидно, в Европе компания еще не проявила свою силу, и моей задачей было это исправить.

Вскоре я понял, что в европейском «Blockbuster» творился бардак, руководящая команда явно не дотягивала, система не оптимизирована, стратегия открытия новых точек не проработана. Я подозревал, что в Америке происходит примерно то же самое, хотя не был знаком с прибылью и убытками компании.

Однако организация обладала капиталом, безукоризненным брендом, и в течение трех месяцев с моего вступления в должность «Viacom» и «Blockbuster» заключили сделку по обмену акций ценой в 8,4 миллиарда долларов. «Blockbuster» внес полтора миллиарда, требовавшиеся «Viacom» для покупки «Paramount Communications, Inc.», которой принадлежала киностудия «Paramount Pictures». «Blockbuster» получил акции и опционы, а также влиятельное положение в совете «Viacom».

Я снова оказался в конгломерате, который, как и «Grand Met» отчаянно пытался создать действенную руководящую команду и хорошую культуру. В начале 1996-го у «Blockbuster» появился новый генеральный директор, Билл Филдс. До этого он двадцать пять лет пробыл на посту президента и гендиректора в «Wal-Mart Stores Division». Там под ответственностью Билла находилась огромная сеть из более чем 2000 магазинов и 600 000 работников. Кроме того, он контролировал все аспекты бизнеса, от стратегии развития до логистики. Билл, несомненно, знал ритейл как свои пять пальцев, а компании абсолютно точно удалось найти такой подход к управлению, благодаря которому она стала одной из крупнейших и наиболее успешных в мире. Как и можно было ожидать, Билл постарался перенести этот подход в «Blockbuster». «Fortune» писали про это так: «Человек может уйти из «Wal-Mart», но «Wal-Mart» из человека не уйдет никогда»^[13].

Некоторые из инициатив Билла пошли «Blockbuster» на пользу. Например, он внедрил несколько новых систем, включая информационную систему для руководителей. Это система отслеживания продаж, которая собирала данные из всех пунктов «Blockbuster», обрабатывала и была готова представить руководству в различном виде к половине шестого утра ежедневно. Имея доступ к самым свежим данным, мы очень сильно продвинулись в понимании происходящего в отрасли и принятии решений. Также Билл ввел систему учета недвижимости, которая невероятно помогла нам разобраться с разницей в производительности между регионами и выбрать наиболее подходящие локации для новых точек. Обе системы оказались полезными при работе в «Papa John’s» и «Dunkin».

В остальном корпоративная философия Билла немного что у нас продвинула. К примеру, в каждом магазине сети «Wal-Mart» над выходом висит надпись: «Спасибо за шопинг в “Wal-Mart”». Билл решил повесить такие же знаки в пунктах «Blockbuster». Ничего криминального, но шопинг не совсем ассоциируется с видеопрокатом. Однако Билл не видел разницы в ритейле, а благодарность считал важнейшей частью в выстраивании отношений с покупателями.

Кроме того, он последовал стратегии «Wal-Mart» при управлении руководящей командой и делами корпорации. В самом начале работы Билл решил провести собрание вне рабочей обстановки и вывезти нас на стендовую стрельбу на Техасское ранчо. Мы приехали в составе шестнадцати человек, и обнаружилось, что спать нам придется по трое в номере, поскольку в «Wal-Mart» не поощрялись излишние траты. Популярности та поездка Биллу не прибавила. Мы провели вместе три дня, разъезжая по югу Техаса и стреляя по стендам. В обеденный перерыв мы возвращались на ранчо, ели и сидели у огня. Билл все время держал телевизор включенным, чтобы посматривать на положение акций «Wal-Mart». Думаю, он скучал.

На той вылазке нам удалось договориться относительно стратегии, но не за счет скрупулезного анализа, задавания вопросов и обратной связи, как я ожидал. Вовсе нет. Во время главного собрания Билл произнес:

– Я собрал вас здесь, чтобы мы определились со стратегией развития «Blockbuster».

Мы закивали и приготовились к обсуждению.

Билл раздал всем по одному листку бумаги, на котором было отмечено пять пунктов стратегии. Нам дали минуту на ознакомление, хотя хватило бы и десяти секунд.

– Ну, что? Все согласны? – спросил Билл.

И знаете что? Все были согласны. Конец обсуждению стратегии; пять пунктов – вот и пошла стратегия в работу.

Дальнейшие события развивались без подобных инцидентов, за исключением момента, когда наш финансовый директор случайно чуть не прострелил себе ногу во время тренировки.

Думаю, началом конца для карьеры Билла в компании стал ноябрь 1996-го. В то время наш головной офис находился в Форт-Лодердейле. Уэйн Хёйзинга обзавелся роскошными офисными помещениями на верхнем этаже высотки. Биллу явно не нравилась работа в тени бывшего владельца, так что он предложил «Viacom», нашей материнской компании, переехать. «Viacom» согласились, будучи уверенными, что у Билла на примете есть какое-то помещение в Форт-Лодердейле. Однако Билл заявил, что переезжать надо в Даллас. Мы начали весной 1997 года и, пока шло перемещение, мы лишились 85 % рабочей силы и подвергли стрессу не только руководящую команду, но и компанию в целом.

Новых офисов Билл так и не увидел – он ушел из компании в апреле 1997-го, спустя год и месяц работы^[14]. Его место занял Джон Антиоко. Я проработал с ним до этого семь лет, и мы все еще близко общаемся. В те времена я все еще шел по карьерной лестнице. В 1998 году я переехал из Великобритании в головной офис в Далласе (и с тех пор живу в США). В том же году я стал ИО вице-президента и президентом, а в 2001-м – директором по продажам, президентом и главным операционным директором. Я многое узнал о прокатном бизнесе, развитии и бэк-офисе.

Компания многого добилась за мои десять лет работы в ней. Наши продажи по миру выросли более чем на 50 %. Благодаря моей работе компания открыла точки еще в двадцати шести странах, достигла прибыли в 1,8 миллиарда долларов и построила франшизу с более чем тремястами предпринимателями в пятнадцати странах.

Но нет добра без худа. Обычно историю падения «Blockbuster» рассказывают с перспективы технологического прогресса: мол, мы не предвидели появление аренды DVD по почте, онлайн-медиатек и стриминговых сервисов. Правда в том, что мы это предвидели, но не хотели критически посмотреть на компанию и статус-кво, чтобы ответить на вызов времени. В «Blockbuster» были уверены, что люди всегда предпочтут физическое посещение настоящего магазина, чтобы взять напрокат фильм в физическом облачении и посмотреть его у себя дома. Мы предполагали изменение формата, как с кассеты на DVD, но человеческую натуру не изменить. Руководство зациклилось на физической форме. Все было выстроено вокруг открытия новых пунктов проката. «Blockbuster» занимался развитием в не меньшей мере, чем видеопрокатом.

Однако знаки того, что мир видеопроката кардинально меняется, появились уже в 1996-м, и знаки эти были весьма заметными. Антиоко же мобилизовал руководящую команду в целях концентрации на культуре проката и ввел некоторые инновационные методы работы, вроде коллаборации с Голливудскими студиями, которые предоставляли бы нам самые горячие новинки каждые выходные. Несколько лет мы держали планку, но технический прогресс неминуемо нас настиг. Самым очевидным знаком судьбы было основание «Netflix» Ридом Хастингсом в 1997 году. Они стали продавать подписку на DVD по почте и не взымали штрафов за просрочку проката. Хастингс говорил, что концепция проекта была вдохновлена разочарованием в «Blockbuster». Он взял напрокат «Аполлон 13» и не возвращал его шесть недель, за это время у него накопилось сорок долларов штрафа. Хастингс считал, что надо брать пример с системы абонементов в его фитнес-клубе. Ты вносишь ежемесячную плату и тренируешься сколько угодно^[15]. (Позже он сказал, что выдумал это ради красного словца, но информация вполне правдоподобная^[16].)

Поначалу «Blockbuster» никак не реагировал на вызов «Netflix», полагая, что проект станет успешным лишь в некоторых регионах с высокоскоростным интернетом. Мы думали, что «Netflix» станет исключительно нишевым игроком, ведь они слишком сильно зависели от технологий.

Ирония заключается в том, что в 2002 году у нас был шанс купить «Netflix», нашего архиврага и в итоге сокрушителя, за сто миллионов долларов. Не купили. Даже в 2002-м, когда «Netflix» стал публичным и весьма прибыльным, «Blockbuster» все еще пытался расти за счет географического охвата и распространения новых точек. Мы действовали так, будто нашими конкурентами были другие физические ритейл-концепты, включая «Wal-Mart» и «Best Buy». В этом есть и часть моей вины.

В том году на выступлении перед советом директоров руководство компании заявляло, что для выхода на нужный финансовый уровень, надо увеличить продажи по США. Для чего, в свою очередь, необходимо ужесточить контроль за пунктами проката, регулировать цены, искать ключевые рынки для открытия новых точек, работать над образом бренда и вкладываться в инфраструктуру.

Последний пункт был самым важным: менять формат и совершенствовать концепт для создания новых платформ роста.

Справедливости ради, мы не раз пытались создать новые платформы роста. Многие из идей предложил или поддержал я сам. Самой захватывающей было наше покушение на медиатеки. В 2000 году мы решили немного опробовать сервис в паре городов и сделать это бесплатно, чтобы люди точно откликнулись. Мы заручились финансовой поддержкой компании «Enron», чьи финансовые преступления вскрылись годами позднее. Но в то время она считалась одной из самых блестящих и успешных компаний мира. «Enron» инвестировали в оптоволокно и считали кабельное ТВ с медиатекой очень хорошей нишей для развития технологии. В партнерстве проблем не было, но тест сервиса провалился, и мы его не запустили. Дерзкая затея «Blockbuster» не сработала, но «Enron» как-то ухитрились на этом даже выиграть – вот насколько виртуозными они были в финансовых махинациях. (Мошенничество не довело «Enron» до добра, а для кое-кого из руководителей все обернулось тюрьмой, позором или смертью.)