Найджел Трэвис
Спасибо за возражение! Как культура критики принесла мировую известность Dunkin’ Brands
В «Papa John’s» я был с 2005-го по 2008-й. Там я занимал позицию президента компании и гендиректора, а Джон Шнаттер, основатель, был на должности председателя совета директоров. И несмотря на всю открытость Джона новым идеям – вспомнить хотя бы рекламу с «Учеником» – он все еще являлся непререкаемым авторитетом. Он просто великолепный организатор и предприниматель, выстроивший по истине отличную компанию. Но, думаю, даже он согласится, что в такой структуре инициатива и критика чаще исходят от одной стороны. Джон проверяет на прочность все, но ему самому не так уж легко воспринимать критику.
Благодаря такому опыту я очень четко осознал, как работает возражение в корпоративной работе организаций с совершенно различной структурой и сферой деятельности.
Как я воображал применение этого в «Dunkin’»? Во-первых, надо немного понять компанию изнутри. Люди полагают, что «Dunkin’ Brands» – это огромная корпорация, и они, в общем-то, правы. Если составить рейтинг, основываясь на сумме годовых продаж, – около 11 миллиардов долларов в 2016 году – «Dunkin’» оказались в топе 250 по версии «Fortune»[5]. В рейтинге по количеству корпоративных сотрудников – у нас их порядка двухсот тысяч – мы бы заняли 50-е место в списке работодателей США. Если смотреть на количество подразделений, мы крупнейшая компания мира – у нас примерно двадцать тысяч представительств в шестидесяти девяти странах.
Однако с точки зрения дохода «Dunkin’» нельзя назвать крупной. Доходная часть корпоративного бюджета составляет менее миллиарда долларов. Наш доход почти полностью обеспечивался за счет комиссионных, уплачиваемых франчайзи. Однако более 55 % нашего дохода переходит в прибыль после вычета расходов. Прибыль многих компаний в процентах – это однозначное число. Двадцать – это много. Пятьдесят пять – просто космос.
Поработав в корпорациях, я начал благоговеть перед брендами, а «Dunkin’ Donuts» считаю одним из лучших в мире. Компанию в Квинси, штат Массачусетс, основал в 1950 году Билл Розенберг, удивительно находчивый предприниматель. Билл начал расширять бизнес на территории Новой Англии и продолжал, пока кафешки «Dunkin’ Donuts» не заполонили улицы каждого города, села и деревни. Компания росла, а имя «Dunkin’» становилось легендарным. Более десяти лет миллионы американских покупателей действительно сходили с ума по «Dunkin», согласно рекламному слогану (это так и по сей день, кстати говоря). Но настоящее общенациональное признание пришло, когда в 2016-м в эфире SNL про нас сделали скетч. «Ваниль с орешками» – кто знает, тот поймет[6].
* * *
На самом деле эволюция моих размышлений о корпоративной культуре началась еще до «Grand Met», во время учебы в университете в 1970-х. Я учился по специальности управление персоналом, и к тому моменту на меня успела повлиять работа Алана Фокса «Социология предприятия и отношения в его пределах», вышедшая в 1966-м. Его теория, на которую многие затем опирались, состоит в том, что существует два основных подхода к организации работников: унитарный и плюралистический. Под унитарным подразумевается, что у работодателя и сотрудников общая цель. Согласно плюралистическому, компании состоят из множества групп сотрудников со своими целями, которые необходимо постоянно обсуждать, чтобы прийти к консенсусу.
Спустя полвека с момента публикации работы Фокса, осталось не так много компаний с унитарным подходом. Искать их надо скорее среди небольших, частных, семейных или находящихся в собственности сотрудников фирм. Такой является сеть супермаркетов «Publix». Почти все крупные корпорации построены по принципу плюрализма. Бренд и статус самой ценной компании мира, «Apple» полностью зависит от разработчиков, инженеров, партнеров и покупателей.
У нас в «Dunkin’» структура напоминает скорее концентрические круги: все вращаются вокруг одной цели (успех «Dunkin’»), но с разным подходом ко всему. Хотя пользователи франшизы и зависят от корпорации, которая управляет развитием бренда, они не всегда согласны с ее действиями. А корпоративное управление не всегда согласно с советом директоров относительно средств достижения целей. У всех свое мнение: у сотрудников, поставщиков, партнеров и, конечно, покупателей.
Плюралистические организации по природе своей лучше приспособлены и лучше управляются при наличии развитой культуры критики. Как гендиректор, я могу принимать решения, в которые вовлечены несколько «концентрических кругов», но без участия пользователей франшизы, сотрудников и партнеров любое однонаправленное действие может привести к отторжению и, что хуже, неожиданным и неприятным последствиям.
Я вовсе не говорю о стремлении к идеальной гармонии, которая предполагает полный консенсус или практически единодушное согласие о стратегии развития или планах. Все «круги» никогда не смогут быть едины во всем, не стоит и пытаться. А вот прорабатывать с каждым из них важную для них проблему, в обсуждении которой у них есть право голоса, не просто возможно, но и необходимо. Именно потому что к консенсусу процесс такой работы обычно не ведет, некоторые бросают дело на полпути. Тем не менее критический взгляд позволяет четко и ясно увидеть все пробелы, так что каждая отдельная единица организации может понять свое положение и обосновать свои решения.
Вот в чем одно из преимуществ культуры критики. Перемены сами по себе не произойдут, а культура критики по волшебству не возникнет. Ее необходимо выстраивать, прививать в организации и объяснить для всех.
И начать нужно с руководящей группы.
Глава два
Лидер как образец: Пол на позиции
Первое совещание моей руководящей команды в 2009-м прошло феерически.
Мы собрались в конференц-зале в головном офисе в Кантоне, штат Массачусетс (небольшой городок в пятнадцати милях к югу от Бостона, недалеко от Квинси, где был основан «Dunkin’»).
В команду вошли десять человек (несколько присутствовали по телефону), которые представляли все десять ключевых направлений работы: главы фирмы в США и мире, директор по маркетингу, специалист по кадрам, юрист, руководитель отдела стратегического планирования, финансист, специалист по бизнес-операциям и несколько его сотрудников. Я их толком не знал, большинство работали вместе не один год и знали все механизмы «Dunkin’» намного лучше меня.
Я поприветствовал всех и изложил повестку совещания: объяснение моих компетенций, разговор о культуре, которую я хочу создать в «Dunkin’» и обсуждение подготовки к публичному размещению акций.
– Может, кто-то хочет внести в план коррективы? – спросил я. – Есть мысли или вопросы?
Я осмотрел присутствующих. Ответом мне были лишь пара вялых кивков и негромкое одобрительное бормотание. Им было нечего сказать; ни острых вопросов, ни гула одобрения, ни протестов.
– Хорошо, – сказал я. Но ничего хорошего не было. Меня словно вдавило в пол. Казалось, будто весь воздух в зале сгустился настолько, что я не мог выдержать его веса. Уверен, это чувство знакомо каждому.
– Ну, тогда позвольте мне немного рассказать о себе и своем опыте, – сказал я.
Лица кирпичом. Словно к расстрелу готовились.
– Вообще, моя карьера началась с кадрового менеджмента, – начал я, словно это было им интересно. Не сработало. Отсутствующие выражения лиц.
Я пробежался по основным точкам моего опыта: папа был предпринимателем, затем учеба, начинания в «Grand Met», далее «Burger King», «Papa John’s» и «Blockbuster». Ни замечаний, ни вопросов – лишь вялые кивки.
Затем я начал излагать свой взгляд на «Dunkin Brands»: стремление создать структуру, в которой все подразделения будут взаимодействовать, чтобы улучшать рабочие процессы, развиваться технологически, разнообразить ассортимент и рецептуру еды и напитков, увеличить целевую аудиторию, расшириться на территории США и за пределами страны, и достигнуть успеха на публичном размещении акций через пару-тройку лет.
Во время своего монолога я прямо чувствовал, как воздух конференц-зала заполняется страхом, тревогой, неуверенностью, отрицанием и сомнением.
К концу часового совещания я совсем пал духом. Люди передо мной были напрочь лишены так необходимого критического мышления, которое я ожидал в них увидеть. В развитой культуре критики совещание прошло бы совершенно иначе. Люди бы свободно задавали вопросы, вносили предложения, поправки, высказывали сомнение или одобрение. А я вместо этого получил замкнутость и настороженность.
Я понял: ситуацию надо менять.
Первым делом я участил совещания, сделав их еженедельными вместо ежемесячных. Надо было проводить больше времени вместе. Мне хотелось как можно скорее узнать, способна ли эта группа отказаться от привычек, которые они выработали за многие годы в «Dunkin’». Я понял, что они, как и франчайзи, с которыми я общался, привыкли к авторитарному режиму работы, в котором никто и не пытался наладить взаимодействие между подразделениями. Могут ли они измениться? Возможно ли это? Захотят ли они измениться?
Для восьми из десяти ответом оказалось – нет.
Не было массовых увольнений, люди просто постепенно отсеивались, когда становилось ясно, что новые правила не для них. Кто-то ушел сам, кого-то уволил я.
Тогда я придерживался нескольких принципов: озвучивай ожидания, меняй людей только по необходимости, нанимай тех, кто поможет выстроить культуру критики, формируй команду с умом.
Надо четко формулировать свои ожидания людям, начать с первого дня и делать это постоянно. Я начал с того самого совещания. Надо уметь говорить о том, что тебе необходимо и зачем – и повторять это почаще.
Если не меняются люди, меняй их сам. Я убежден, что не всегда стоит идти на крайние меры и менять руководителей команд. Когда я пришел в «Papa John’s», например, то не заменил ни одного. Но в случае необходимости действовать надо решительно и с объяснением причин.
Критически важно набирать в коллектив людей, в чьих силах развить правильную культуру. Умеющих мыслить критически, не боящихся задавать вопросы, понимающих смысл хорошей критики.
Наконец, окружи руководящую команду талантливыми людьми, у которых есть свое мнение и которые помогут лидерам взглянуть на многое по-новому.
Вскоре после того первого совещания я стал набирать новых людей в руководящую команду. Первой была Карен Раскопф, специалист по корпоративным коммуникациям. Мы с Карен работали вместе в «Blockbuster» и хорошо друг друга знали. Карен была умелым полемистом, всегда готовым задать вопрос или озвучить неприятную правду. Ни конфронтации, ни отрицания. К тому же она работала с «7-Eleven», одним из крупнейших конкурентов «Dunkin’», так что много знала об индустрии и точно могла проверить на прочность наши стратегии.
Следующим стал Рич Эммет, пришедший на место первого вице-президента и юрисконсульта. Мы с Ричем вместе работали в «Papa John’s», пока он не перешел в «Quiznos». Он изучал право, так что был подкован со всех сторон. Стиль работы Рича отличался от моего. Я экстраверт и могу легко войти в раж, когда дискуссия набирает обороты. А вот Рич, наоборот, из тех, про кого Сьюзан Кейн писала «Тишина – сила интровертов в непрерывно болтающем мире». Он внимательно слушает, все обдумывает и говорит только по делу, когда считает нужным. Рич научил меня, что метод «молчаливого советчика» очень эффективен, когда атмосфера слегка накаляется.
В том же году к нам присоединился Джон Костелло, легенда маркетинга. У него был впечатляющий послужной список, в который входили работа с «Home Depot», «Yahoo!», «Sears», «Nielsen» и «Procter & Gamble». Он уже умел работать с технологиями, ритейлом, рекламой, даже сотрудничал с некоммерческими организациями. Хотя мы наняли его как консультанта, умение задавать правильные вопросы и подвергать все критике оказалось настолько ценным, что позже мы попросили его выйти на полную ставку.
Но не все новые члены команды были наняты извне, кое-кто нашелся и среди тех сотрудников «Dunkin’», которые хотели перемен и верили в них. Одной из таких находок был Скотт Мёрфи, который на тот момент был в компании уже пять лет. Он входил в руководящую команду, был очень талантлив и с радостью влился в культуру критики. Скотт выучился на магистра в Массачусетском технологическом институте. Несколько следующих лет он провел в консалтинговой компании «A.T. Kearny», а затем в 2004 году пришел в «Dunkin’». Он не просто обгонял меня в знаниях на пять лет – вскоре я понял, что он гений аналитики. Скотт совершенно точно умел задавать вопросы.
Позже, в 2009-м, я ввел еще одного опытного игрока, Пола Туига, пришедшего на пост президента «Dunkin’ Donuts» в США. То есть у Пола была руководящая позиция в самом важном отделе организации. На тот момент это был стреляный волк по части ресторанного бизнеса, с огромным опытом в фастфуде, включая франчайзинговые фирмы. Мы были знакомы еще с того времени, когда я работал в «Burger King». Пол тоже умел выражать свое критическое мнение, но не как Карен, Рич, Скотт или я. Он часто был замкнут, неразговорчив, аккуратен в формулировках, обладал живым умом и обладал здоровой долей цинизма. Пол – единственный из всей команды, у кого вообще не возникло трудностей с тем, чтобы критиковать меня и мои предложения. Я всегда доверял его мнению.
Именно Пол в большей степени помог вывести наши совещания на новый уровень. Я хорошо помню самое первое совещание, на котором он присутствовал. Оно произошло в 2010-м и разительно отличалось от того, что было годом ранее.
Повесткой дня были наши общие и административные расходы. В обсуждениях с советом директоров и главами отделов выявилось несколько областей, на которых нам надо сконцентрироваться перед проведением IPO. Одной из областей стали расходы. Пересмотрев их, мы могли добиться положительных изменений в работе каждого из отделов, в наших планах по росту и развитию и в IPO. Очевидно, нельзя было просто так взять и сократить расходы, вложившись одновременно в рост организации.
Я представления не имел, как пройдет совещание. Обсуждение предстояло важное. Мне нужны были данные, ясность, и, как команде, нам необходимо было прийти к какому-то единому решению по поводу изменений в расходах компании.
Мне было любопытно, насколько слаженной будет работа новой руководящей команды. Я еще раз хотел дать всем понять, четко и ясно, что я хочу слышать мнения остальных, независимо от их стажа в компании. Я побуждал их к критике, вопросам, обратной связи, к диалогу.
Разговор начался со слов о том, что наши расходы слишком велики и надо их как-то урезать. С одной стороны, можно было пересмотреть кадровую политику. Я сказал, что у нас большой поток сотрудников, и это даже хорошо, но в то же время мы могли бы обойтись немного меньшим количеством людей. Поднялся шумок неодобрения.
Признаюсь, я нарочно их провоцировал, чтобы начать разговор о полном соответствии наших расходов стратегии развития компании. Я мог бы напрямую сказать о необходимости урезать расходы на столько-то и столько-то или сократить число новых сотрудников на столько-то, но это зарубило бы дискуссию в зачатке.
Мы в подробностях обговорили бюджет и подумали, от каких из открытых вакансий можно было отказаться. Некоторые высказали свои замечания, но по существу разговора не вышло. Я заметил, что при обсуждении каждой последующей позиции, люди говорили все меньше и меньше. Чувствовалась неловкость. Я не получил того диалога, на который рассчитывал и который был нам нужен. Их мнения остались неопределенными.
Оказалось, иногда стоит немного надавить на людей, чтобы получить отпор. Я обратился к Полу. Как президент, он обладал авторитетом, и с его мнением считались. Его карьера началась с «Burger King», где он стал региональным управляющим сети, а потом купил франшизу. Несколько следующих лет у него была франшиза «Boston Market», а затем на протяжении десяти лет Пол являлся вице-президентом в «Starbucks». Также он был исполнительным директором в «Panera Bread». Если у кого и получилось бы поспорить с моей программой найма, то это Пол, так как он мог взглянуть на все глазами корпоративного сотрудника и франчайзи. Я не знал, что именно он скажет, мы не говорили об этом до совещания.
– Пол, – сказал я, – что ты об этом думаешь?
Пол ненадолго задумался и стал растерянно смотреть вокруг. Остальные ожидали от него какой-то ответной реакции. Всем казалось, что я обратился к нему за поддержкой. Возможно, так и было.
Но он меня не поддержал.
– Найджел, думаю, ты перегибаешь палку, – сказал Пол.
Все притихли. Я посмотрел на Пола несколько удивленно, потому что мне казалось, он будет настаивать на еще большем сокращении расходов.
– Хорошо, и почему же? – спросил я.
– Потому что мы все решили усилить рост организации, особенно за пределами Новой Англии, – ответил Пол. – Если мы не хотим облажаться, необходимо большое количество сильных и талантливых людей. Сокращение расходов в найме нам в этом не поможет. Нужны люди, а на это надо тратить деньги. Нам не стоит рубить сук, на котором мы сидим.
Атмосфера накалилась: все слушали, затаив дыхание. Дело было серьезное, оно касалось каждого. Однако Пол высказал свой взгляд совершенно спокойно. И я его принял. Я посмотрел на остальных, но прежде, чем успел что-то сказать, Пол произнес то, что все прояснило:
Послушай, Найджел, – усмехнулся он, – ты сам говорил, что взял меня на работу, чтобы тормозить тебя, когда ты слишком далеко заходишь. Ты только и твердил – причем ad nauseum[7] – о развитии культуры критики.
Раздались смешки. Очевидно, проверять на прочность установки начальника и, более того, подкалывать его было в порядке вещей.
– Ясно. Кто еще хочет высказаться? – спросил я.
И тут лед тронулся. Началось долгое обсуждение расходов, найма и развития. Результатом стал измененный план, но никто не пошел ради него на уступки, мы не пришли к компромиссу или консенсусу. Нет, мы улучшили изначальный план, задавая вопросы, обозначая проблемы, проверяя все пункты. Через некоторое время нам удалось достичь поставленных целей в росте компании именно потому, что мы наняли правильных людей.
Суть этой истории в поступке Пола. Он не просто высказал свое критическое мнение, он еще и напомнил, что я нанял его именно для этого. Вся команда слышала возражение Пола и мой ответ ему. Они поняли, что критика возможна и ее не отвергнут, наоборот, она приносит пользу и никак не отражается на моем личном отношении к коллегам. С того дня члены команды стали свободнее выражать свою точку зрения, проверять на прочность мои решения и решения друг друга. Они перенесли этот подход к обсуждению в свои команды, и постепенно все больше и больше сотрудников стали друг друга критиковать и адекватно реагировать на критику в ответ. Так что культура критики мало-помалу распространилась в «Dunkin’».
* * *
Большинству из вас польза критики покажется очевидной. Разве не в любой компании приветствуется свежий взгляд и дискуссия? Номинально да, но на деле все обстоит иначе. Как бы это ни было грустно, но огромное количество организаций независимо от отрасли предпочитают авторитаризм. В 2016-м с жесткими системами запугивания началась борьба. В массовой культуре были свергнуты такие столпы, как Роджер Айлз, Харви Вайнштейн и Мэтт Лауэр. Их обвиняли в злоупотреблении властью и влиянием, сексуальных домогательствах и сокрытии собственных преступлений. Своих позиций также лишились Трэвис Каланик (соучредитель «Uber»), Джон Стампф (руководитель банка «Wells Fargo») и Джеффри Иммельт (9-й председатель совета директоров и гендиректор «General Electric»). Всех их попросили уйти по собственному желанию, выйти на пенсию или занять менее значимую должность, потому что они отвергали критику и возражение. Пошла цепная реакция – в политике, спорте, гостиничном и ресторанном бизнесе, искусстве (даже балете).
У онлайн-сервиса по продаже автомобилей cars.com есть реклама, хорошо иллюстрирующая жизнь такой компании. Бизнесмены на совещании. Они выглядят как идеально подобранная команда, члены которой представляют все разнообразие культур, поколений и гендеров. Большая шишка сидит во главе длинного конференц-стола. Перед каждым из персонажей папка бумаг. Наверняка они только что обсуждали что-то важное. Крупным планом показывают сотрудника, вертящего карандаш. Ему явно неловко. Начальник произносит: «Это отличный план. Все согласны?» Все, кроме одного, тут же поднимают руки. А он отшвыривает в сторону папку и говорит: «Не-а, план тупой». Следующий кадр – раскольник стоит на улице с коробкой своего офисного скарба – статуэтка за успехи, фоторамка, цветок в горшке – в руках. Его выгнали за честно высказанное мнение.
Это всего лишь реклама, а характеристику «тупой» нельзя назвать той полезной критикой, которая нам нужна. И все же ролик отражает атмосферу, царящую во многих офисах, – от «Wells Fargo» до «Samsung».
Я зову это культурой угрозы увольнения, где люди не проверяют друг друга и не ставят под сомнения новые идеи, просто потому что они боятся, что их за это отчитают, затравят, понизят, будут игнорировать, высмеют или уволят. Когда люди чувствуют угрозу своему положению, они, скорее всего, не выразят мнение, не усомнятся в идее, не раскритикуют план. В итоге все отличающиеся мнения душат в зачатке, сомнительные решения принимаются единолично, голоса есть только у начальников, преследуются неверные цели. Компания делится на бравых победителей и презренных проигравших. Таким образом, хорошие люди просто перегорают, а затем и уходят.
В США культура угрозы увольнения доминирует. Трамп со своим «Учеником» сделал ее неким стандартом соревновательной корпоративной среды, главное в которой – результат, а лидеры всегда прямые, решительные и грозные. Трамп прославился благодаря фразе «Ты уволен!». Несмотря на то что он пытался запатентовать подобную концепцию корпоративной культуры (ему отказали), изобрели ее давным-давно. В США у трудящихся меньше прав, чем в Европе, где уволить человека намного сложнее, а при увольнении предоставляются права и льготы. Чувство шаткости и ощущение того, что вам в любой момент грозит увольнение, пугает и вредит стабильности самой компании. Неудивительно, что люди отказываются выражать мнение, которое поставит их карьеру под угрозу.
Самый радикальный пример культуры угрозы увольнения – это «Wells Fargo». Компания в течение многих лет прибегала к самым жульническим способам привлечения клиентов и увеличения прибыли. Давление на сотрудников, особенно низшего звена, было настолько велико, что в погоне за поставленными задачами те начали применять сомнительные методы. Например, подписывать клиентов на услуги без их согласия или ведома. «Слухи в офисе ходили годами» стало ключевой фразой в статье «Wall Street Journal» на эту тему. Люди в компании знали, что происходит. Кто-то поднимал вопрос и возражал против подобной стратегии. Разумеется, их не слушали, а просто увольняли одного за другим.
Когда это мошенничество получило огласку, компания поступило так же: руководство просто уволило пять тысяч сотрудников низшего звена. Вместо того чтобы начать с чистого листа, «Wells Fargo» напустили ужас на работников и попытались пресечь возражения. Страх засел так глубоко, что спустя всего год выяснилось, что компания взялась за старое, вплыло несколько новых дел. Например, менеджеры по автокредитованию «Wells Fargo» вынуждали клиентов покупать страховку, которая им не требовалась.
Это не значит, что «Wells Fargo» все сошло с рук, а руководство спокойно продолжило свои дела. Гендиректор Джон Стампф, например, усвоил урок в Сенате США, где его часами допрашивали члены Банковского комитета. Вот несколько из заданных ему вопросов:
Почему руководство банка за срок более чем пять лет допустило нелегальное открытие двух миллионов счетов без ведома клиентов и несмотря на публичную огласку?
Почему 5300 сотрудников компании сделали козлами отпущения и уволили?
Что подобная политика может говорить о так ценимой в компании политики открытости?[8]
Состоявшая в комитете Элизабет Уоррен назвала его «руководителем-шарлатаном».
Вывод следующий: если вы не позволите людям критиковать ваши решения внутри организации, вас раскритикуют вне ее, и это будет куда жестче. Вас вряд ли отправят на ковер в конгресс, но вы все равно можете столкнуться с несогласием, скажем, инвестактивистов. Это физические и юридические лица, которые инвестируют в компании и фирмы с целью принять участие в управлении, особенно когда в организациях наблюдаются явно неверные тенденции к управлению. Инвестактивисты радикализировались в последние годы. Согласно «Ежегодному обзору на инвест-активизм» за 2017 год – этот отчет предоставляется на Форуме, посвященном корпоративному управлению и регулированию, организованном Юридической школой Гарварда – «акционерная махина в 2016-м набрала обороты». По данным проведенного исследования инвестактивисты предъявили требования руководству 758 компаний по всему миру, что на 13 % превысило показатели предыдущего года[9]. Эти требования включали в себя призывы к изменениям в стратегии управления, а посыл был таков: если не будете проверять себя на прочность сами, это сделают за вас.
* * *
Всегда надо помнить, что структура компании – вещь весьма хрупкая, успех может в секунду обернуться провалом. Часто это происходит именно потому, что политика компании не жалует критический взгляд.
В 2016 году «Samsung» наспех выпустили свой Galaxy Note 7, чтобы утереть нос новому IPhone. Инженеры и маркетологи старались отложить презентацию продукта, так как существовали серьезные сомнения по поводу работы его аккумулятора, загоравшегося на некоторых тестовых пробах. Руководящая команда проигнорировала это и выпустила смартфон в августе. Вскоре Galaxy Note 7 начали взрываться в руках пользователей. В сентябре продажи остановили, миллионы моделей отозвали обратно на производство, а в начале октября Федеральное управление гражданской авиации США запретило телефоны на всех рейсах внутри страны. И месяца не прошло, как в «Samsung» заявили, что отзыв продукта стоил им 98 % прибыли с продаж всех телефонов, а ведь это основная статья дохода компании. В целом прибыль организации упала на шокирующие 30 %, а акции – на 4 %. В денежном эквиваленте потери варьировались от 5 до 15 миллиардов долларов. «Samsung», конечно, не обанкротился, но компания потеряла деньги, время, долю на рынке. И подмочила репутацию.
Подобные примеры можно приводить бесконечно. «Yahoo» не увидели в «Google» сильного конкурента, и в итоге компания-первопроходец в сфере интернета ослабла и была куплена «Verizon» в 2016 году. Главы «Volkswagen» намеренно занижали показатели выбрасываемых автомобилями газов. Никто, как оказалось, не смог противостоять такому решению, и когда правда открылась общественности, компании пришлось иметь дело с последствиями огромного скандала (например, кризисом доверия) и отзывать огромное количество автомобилей. Потери составили миллиарды долларов. Руководство «Fox News» годами отрицало обвинения в сексуальных домогательствах, но в конце концов факты всплыли наружу и каналу пришлось за все ответить. Главных обвиняемых Роджера Айлза и Билла О’Рейли выгнали. Вскоре Айлз скончался.
Когда я работал в «Blockbuster», мы недостаточно практиковали полемику, недостаточно прислушивались к претензиям к нашей стратегии. Итогом этого (хотя после моего ухода из компании прошло много времени) стал экзистенциальный кризис. В конце концов «Blockbuster» просто рухнул.
Вывод: без умения задавать опросы и воспринимать критику можно столкнуться с довольно печальными последствиями.
* * *
Откуда возникают подобные корпоративные культуры? Это объект целого исследования.
Эдгар Шейн, профессор в Школе менеджмента Слоуна, на протяжении многих лет изучает организационную психологию. Он является автором книги «Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту», в которой пишет о так называемой культуре указывать. Люди в ней «принимают за должное превосходство указания над вопросом». Шейн утверждает, что корпоративные сотрудники на определенной ступени своей карьеры, «когда их официально повышают до должности с определенным уровнем влияния», начинают активно раздавать указания.
Однажды Шейн провел потрясающий эксперимент с группой своих студентов. Он спросил их: «Представьте, что вас повысили до менеджера. Какие мысли сразу приходят в голову?»
Сможете угадать их ответ? По наблюдению Шейна, все студенты без колебаний ответили: «Я могу указывать людям, что делать».
Другой ученый, социолог Дэвид Максфилд, называет такую рабочую обстановку «культурой молчания». По его мнению, дело даже не в страхе потерять работу из-за привычки задавать вопросы, а в том, что обратная связь и диалог не считаются важными составляющими управления. Люди просто-напросто не критикуют, не высказывают опасения или хотя бы свою точку зрения. Они получают задания и сидят тише воды ниже травы, выполняя свою работу. В статье «Harvard Business Review» Максфилд описывает, каким образом такое молчание «разъедает» компанию изнутри. Когда все в коллективе знают о недостатках проектного плана, но месяцами работают, следуя ему, даже осознавая вероятность роковых последствий, эти последствия не заставляют себя долго ждать. Прямо как в случае с «Samsung».
Есть еще и третья модель культуры, которую я зову «культурой конфронтации».
Не следует путать конфронтацию с критикой. Можно запросто подумать, что они по сути своей одинаковы, но это не так. Основное различие заключается в том, что в культуре критики вопросы должны стимулировать обсуждение и в итоге привести коллектив к новому видению проблемы, верным и эффективным ее решениям.
В культуре конфронтации люди критикуют ради самоутверждения, достижения влияния, продвижения собственных целей, уничижения других и – самое главное – превосходства. Они нападают, оскорбляют, запугивают. Вопрос превращается в допрос, диалог – в смертельную битву.
На ум приходят два примера. «Bridgewater» – это крупнейший хеджевый фонд в мире и самый прибыльный для инвесторов. Его жесткая корпоративная культура хорошо известна: любое совещание превращается в поле боя, на котором все друг другу соперники. И компания это поощряет. «Bridgewater» настолько далеко зашли, что начали показывать новичкам видео, на которых у сотрудников во время совещаний сдают нервы, и те разражаются слезами. Основатель фонда Рэй Далио считает, что в организации не должно быть «никаких тайн». Он выделяет роль боли в достижении успехов и поиске истины. Далио разработал ряд принципов, которые сначала опубликовал только для компании, а затем и в книге «Принципы», написанной в 2017-м.