Наталья Ключникова
Роковые ошибки предпринимателя
Эти истории я привела вам для того, чтобы вместе порассуждать, что может быть общего в них, в чем причина того, что люди оказываются в аналогичных ситуациях. Мое мнение – дело в отсутствии договоренностей между партнерами, в отсутствии партнерского соглашения.
Ошибка № 1
Партнеры начали реализовывать совместный бизнес-проект, не заключив договор партнеров и не проговорив основные условия участия каждого в проекте.
Учимся на ошибках других:
• Договаривайтесь с партнерами.
• Фиксируйте договоренности письменно.
• Чем больше нюансов вы проговорите, тем меньше вероятность возникновения конфликтов в будущем.
• Станьте инициатором переговоров в момент, когда вы осознали, что отсутствие договора партнеров сопряжено с высоким риском лично для вас.
• Настаивайте на том, что это в общих интересах, что это снижает вашу тревожность, повышает веру в успех бизнес-проекта и вашу эффективность в нем.
• Наконец, вы имеете на это право.
Что такое договор партнеров (партнерское соглашение) и как его нужно заключать?
Партнерское соглашение – это документ, в котором в письменном виде зафиксированы основные договоренности партнеров по бизнесу, который они создали и которым управляют совместно. Как правило, партнерское соглашение не имеет юридической силы. Но в нем пребывает другая, более важная сила: это удерживающее от «военных действий» добровольное, с учетом пожеланий всех участников, соглашение, которое устраивает всех на сто процентов. Моральная сторона подписанного соглашения оказывает зачастую такое сильное воздействие на участников, что юристам для проявления своего профессионализма не остается места. Правильные и бережно проведенные переговоры, которые предшествуют подписанию соглашения, сближают участников, позволяют понять истинные мотивы и цели партнеров.
Однажды я приняла приглашение стать медиатором переговорного процесса двух партнеров, один из которых сказал мне, что за эти три часа узнал своего компаньона лучше, чем за три предыдущих года. И на мой вопрос: «Почему?» – ответил, что вот как раз из-за этого вопроса «почему», который чаще всего звучал во время переговоров. «Я узнал, почему тот поддерживает или не поддерживает ту или иную мою идею и почему он так настаивает на своей. Понимание причин его несогласия открыло для меня партнера с совершенно незнакомой стороны. Теперь я больше его понимаю», – делился он со мной своим открытием.
Какие вопросы я, как правило, выношу на обсуждение.
1. Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?
2. Как будете делить денежные средства?
3. Как будете создавать фонды: развития, резервный и другие?
4. Каков будет размер оборотных средств и какие процедуры доступа к ним?
5. Как часто будете получать дивиденды?
6. Каков ваш алгоритм принятия решений?
7. Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?
8. Какова роль в компании и ответственность за невыполнение обязательств каждого из партнеров друг перед другом?
9. По какой форме и процедуре партнер отчитывается перед другими партнерами?
10. При какой ситуации партнер может отойти от дел и выйти из операционного управления?
11. Каковы правила продажи доли партнера и права других партнеров относительно этой доли?
12. Что партнеры вкладывают в компанию?
13. Что делают партнеры в случае форс-мажора, включая смерть или исчезновение другого партнера?
А теперь подробнее по каждому пункту.
Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?
Быть может, вам тоже кажется странным рассуждать о делении активов в тот момент, когда и сами активы еще только в проекте и на бумаге. Чаще всего мне говорят о том, что я предлагаю поделить «шкуру неубитого медведя», или приводят другие столь же яркие метафоры. Обычно в качестве аргумента я прошу участников переговоров вспомнить что-то, в чем они очень сильно были убеждены несколько лет назад и относительно чего их мнение кардинально поменялось. Как правило, эта веселая игра поднимает настроение и меня забрасывают примерами, я и сама могу рассказать свои. Например, в юности я ненавидела дачу и все, что с ней связано. Зато сейчас на моем участке всегда отличный урожай огурцов и малины. Важный вывод из этой игры: мы меняемся медленно и незаметно в маленькие промежутки времени, но иногда кардинально на более значительных временных интервалах.
Вернемся к основной теме – деление активов. К сожалению, самый справедливый способ – деление в соответствии с долями владения – не работает. Вы не сможете отрезать часть производственной линии одному, а часть другому. Решением может стать географическое деление либо функциональное. Разделение активов по географии хорошо работает в случае наличия филиалов в разных городах. Это могут быть торговые подразделения компании, представительства, склады, заводы и так далее. Функциональное деление применяется при наличии в структуре холдинга нескольких различных направлений, выделенных в отдельные компании.
История 6. «Разногласия по стратегии развития бизнеса». Бизнес по продаже бытовой техники управлялся двумя партнерами, был устойчивым и прибыльным. Собственники приняли стратегию расширения и роста компании за счет построения региональной дилерской сети в России. Один из партнеров остался управлять центральным офисом, а другой отправился развивать регионы. Выполнение стратегии повлекло большие рекламные расходы и затраты на открытие региональных офисов, которые не смогли окупить продажи. Компания в целом показывала прибыль, но гораздо меньше, чем до выхода в регионы. Центральный офис приносил прибыль, значительная часть которой «съедалась» убытками региональных офисов. Начались разногласия – продолжать расширение, несмотря на убытки регионов, или вернуться к прежнему формату бизнеса. Договориться собственники не смогли и решили разделить компанию. Активы партнеры поделили по территориальному принципу: одному достались регионы, второму – центральный офис. Среди активов совместной компании самыми значительными были товарные запасы и дебиторская задолженность клиентов, которые финансировались за счет банковских кредитов. С делением долгов возникла проблема. Партнер, управляющий центральным офисом, настаивал, что так как отделение, которым он руководил, приносило прибыль, то долгов при разделении у него быть не может. Все долги должны принадлежать тому, кто управлял убыточными офисами.
Ошибка № 2
Договорились, как делить активы, и не договорились, как делить пассивы, в частности долги, которые финансируют активы.
Учимся на ошибках других:
• Делите активы и пассивы одновременно.
• Если не можете договориться о конкретной формуле деления – договоритесь о процессе.
• Пример процесса: в случае необходимости деления мы пригласим независимое третье лицо для проведения переговоров по данному вопросу.
Деление денежных средств
Клиент, производитель запасных частей к автомобилям, обратился ко мне за помощью в построении системы управленческого учета в компании. Основная цель, которую он преследовал, – понять причины кассовых разрывов. Компания была относительно небольшой: 12 человек в штате и оборот около 25 млн рублей в год. В производстве не было сложных переделов, и работало оно по схеме «под заказ», поэтому форму отчета по прибылям и убыткам составили достаточно быстро. Мы договорились, что через неделю он заполнит таблицу цифрами.
Отступая от основной темы этой главы, хочу рассказать вам о своем принципе консультанта. Если кратко, то его можно сформулировать следующим образом. Клиент отвечает за результат, консультант отвечает за процесс. Моя ответственность – помочь клиенту разобраться в цифрах своей компании самостоятельно. Первый этап взаимодействия довольно прост: мы вместе рисуем в Excel таблицу с самой простой формой отчета по прибылям и убыткам, и далее клиент отправляется в компанию, чтобы заполнить ее цифрами самостоятельно, реже с помощью бухгалтера. Клиенты делятся со мной открытиями, которые с ними произошли во время этого путешествия. На первом месте: «Ого, я могу найти все или почти все цифры, нужные для отчета!» Второе откровение от предпринимателей: «Оказывается, в учетную систему можно получить доступ и найти там для себя интересные отчеты».
Вернемся к моему клиенту с производством запчастей к автомобилям. Отчет, который он мне предоставил, с его разрешения я показываю в табл. 1. Видим с вами следующее: начисление и выплата дивидендов (распределение денежных средств) в то время, как компания понесла убытки. Мы вместе искали ответ на логично возникающий в сложившейся ситуации вопрос: откуда были взяты деньги для выплаты дивидендов? Оказывается, клиент компании внес предоплату за будущую поставку – вот из нее и были выплачены дивиденды, а уже через несколько дней стало не хватать денег на закупку сырья для выполнения заказа, под который и была получена предоплата. В этот самый момент мой клиент понял причину своего кассового разрыва.
