Полная версия:
Михаил Графский Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж
- + Увеличить шрифт
- - Уменьшить шрифт
Михаил Графский
Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж
© ООО Издательство «Питер», 2027
© Серия «Бизнес-психология», 2027
Введение
Если вы держите в руках эту книгу, то, скорее всего, вы руководитель отдела продаж, коммерческий директор или собственник бизнеса, который глубоко погружен в продажи. И, скорее всего, вы сами хороший продавец. Вы умеете договариваться со сложными клиентами и знаете, как дожать крупную сделку.
Но с тех пор, как вы начали управлять отделом продаж, задача изменилась: вы отвечаете не только за свои продажи, но и за продажи каждого сотрудника отдела. А это совсем другая история.
Знакома ли вам ситуация, когда в конце месяца вы понимаете, что план горит, и вместо того чтобы управлять командой, вы сами берете телефон и начинаете «спасать» сделки? Или когда вы в десятый раз объясняете менеджеру, как отработать возражение «дорого», а на следующем звонке он снова сливает вашу маржу, предлагая клиенту скидку просто так?
Быть руководителем отдела продаж (РОПом) часто означает находиться между молотом и наковальней. Сверху давят амбициозные цели, планы и требования бизнеса. Снизу – реальные люди со своими проблемами, ленью, выгоранием и страхом перед холодными звонками или сложными переговорами.
Я написал эту книгу, поскольку за более чем 15 лет работы с разными отделами продаж в качестве тренера и консультанта по управлению видел сотни руководителей, которые пытались найти «волшебную таблетку». Они искали идеальный скрипт, хитрую схему мотивации или гениального рекрутера, который приведет им звезд. Но магии не существует. Результат приносит системная и профессиональная работа руководителя по повышению эффективности продаж.
В продажах результат не берется из воздуха. Он складывается из очень понятных факторов: активности сотрудников, качества их работы и их мотивации к достижению результата. И если ваша команда недозарабатывает при конкурентном продукте, то причина в том, что один из этих факторов дал сбой. Эта книга – ваш системный инструмент для поиска и устранения таких сбоев.
Конкуренция за деньги клиентов будет только расти. И выиграет в этой борьбе не тот, у кого лучший продукт или больший бюджет на рекламу, а тот, у кого лучше работает отдел продаж. Эта книга поможет вам провести аудит своего отдела и вооружить его лучшими инструментами, уже показавшими результат в компаниях, с которыми я работал.
Структура книгиЯ разделил книгу на четыре большие части. Каждая из них решает конкретную управленческую задачу и закрывает одну из «слепых зон» в работе отдела.
Часть I. Объекты управления руководителя отдела продаж. Мы начнем с фундамента. Чем на самом деле вы управляете, когда «управляете продажами»? Мы разберем 12 ключевых объектов управления РОПа. Вы проведете аудит своего отдела и поймете, что уже крепко держите под контролем, а что пока еще выпадает из вашего поля зрения и незаметно крадет вашу прибыль.
Часть II. Управление качеством в отделе продаж. Активность сотрудников в отделе продаж можно поднять за неделю. Но именно качество конвертирует эту активность в деньги. Вы узнаете, почему одни менеджеры закрывают 30 % сделок, а другие при тех же вводных – только 7 %. На реальных кейсах мы подробно разберем, как создать и внедрить стандарты продаж, которые позволят вашей команде зарабатывать больше. Я расскажу о быстрой адаптации, при которой новичок начинает давать результат уже в первые два месяца, а не через полгода. И, конечно, мы разберем систему контроля качества, при которой ваши менеджеры будут сами хотеть продавать лучше.
Часть III. Управление мотивацией сотрудников отдела продаж. Здесь мы разрушим главный миф о том, что продавцами движут только деньги. Если бы это было правдой, то менеджеры никогда бы не останавливались на комфортном уровне дохода. Мы разберем современные подходы к нефинансовой мотивации персонала и управленческие инструменты, которые дадут результат в вашем бизнесе. С их помощью вы создадите среду, в которой люди продают не только из-за денег или страха наказания, а потому что им это важно и интересно.
Часть IV. Психологические установки, которые мешают продавать больше. Иногда продажа срывается не из-за конкурентов или цены, а из-за того, что в голове вашего менеджера царят негативные установки, такие как «У нас плохой или слишком дорогой продукт», «Звонить клиенту – значит навязываться», «Клиента не интересуют наши преимущества, ему нужна только низкая цена» и др. Мы разберем девять самых разрушительных ментальных ловушек и вирусов мышления продавцов. Я дам конкретные речевые модули и алгоритмы работы, чтобы вы, как истинный лидер, могли «лечить» эти установки и возвращать команду в продуктивное русло.
Кому будет полезна эта книгаКоммерческим директорам и собственникам бизнеса, которые ищут способы повысить эффективность работы отдела продаж. У них появятся новые фокусы внимания и скорректируется понимание роли РОПа в управлении продажами. А еще сформируется набор критериев, которыми можно будет руководствоваться при оценке работы РОПа или коммерческого директора.
Руководителям отдела продаж, которые хотят повысить личный профессионализм и ищут способ снизить долю «ручного» управления в своей повседневной работе.
Менеджерам продаж, которые хотят расти по карьерной лестнице или уже воспитывают младших сотрудников.
Как работать с книгойНе читайте ее как художественный роман. Отнеситесь к ней как к рабочей тетради, ментору или консультанту, который прямо сейчас сидит напротив вас.
1. Читайте от начала до конца или частями. Каждая глава является самодостаточной. Иногда я делаю отсылки к предыдущим или следующим главам. Но если вас в первую очередь волнует, к примеру, нефинансовая мотивация, то смело начинайте чтение с главы, посвященной именно этой теме.
2. Выполняйте задания. В конце некоторых глав вас ждут чек-листы и таблицы. Не пропускайте их. Сделайте паузу, оцените свой отдел прямо сейчас. Честный ответ на вопрос «А как это работает у меня?» уже сам по себе стоит очень дорого.
3. Внедряйте сразу. Нашли интересную идею по оценке звонков? Не ждите понедельника или нового квартала. Берите ее в работу сразу. Увидели ограничивающую установку у своего сотрудника? Проведите с ним личную встречу завтра же.
Управлять продажами – это не тушить пожары и не закрывать сделки вместо своих сотрудников. Управлять продажами – это выстраивать систему, в которой самые обычные люди (не звезды) стабильно показывают выдающиеся результаты.
У вас уже есть для этого и опыт, и лидерство. А инструменты вы найдете в этой книге.
Переворачивайте страницу. Мы начинаем.
Моя история
Начну с рассказа о своем профессиональном пути. Чтобы вы понимали, откуда взялись инструменты и идеи, о которых пойдет речь дальше.
Моя карьера всегда была связана с коммуникацией. Я учился на психолога в Московском педагогическом государственном университете и параллельно работал в тренинговом центре. Я обучался практической психологии и коммуникациям, сертифицировался как тренер и довольно быстро понял: инструменты, которыми я владею, дают отличные результаты. Слушатели моих курсов рассказывали, как проводят переговоры с руководством и клиентами, продвигаются по карьере и заключают сделки благодаря знанию основ коммуникации. За несколько лет я провел более сотни тренингов по психологии влияния, коммуникации и переговорам. А затем получил предложение, которое определило мою дальнейшую карьеру.
Из психологии в финансовую сферуВ 2006 году участники моих тренингов пригласили меня в инвестиционный банк в отдел разработки технологий продаж. Задача, которую мы решали, звучала амбициозно: выстроить систему продаж розничных инвестиционных продуктов и брокерского обслуживания. Никаких шаблонов не было, а в книгах по продажам писали лишь банальности в духе «выявите потребность и проведите презентацию». Я, по сути, стал и методологом, и бизнес-тренером в одном лице.
Тогда инвестиционные продукты не были так популярны, как сегодня. Люди доверяли депозитам и боялись рисков. Чтобы упростить себе жизнь, наши продавцы начали «срезать углы» и продавать инвестиционные продукты как «аналог депозита, только с более высокой доходностью». Это было недопустимо и вводило клиентов в заблуждение.
Почему продавцы так делали? Они просто боялись возражений.
Мы не стали их штрафовать. Вместо этого мы изменили саму технологию. Мы перестроили консультацию так, чтобы менеджер сам закрывал это возражение в первые минуты встречи, прямо говоря: «Это не депозит, у нашего продукта другие преимущества. Давайте я задам вам пару вопросов, а потом расскажу, как все устроено…». И это сработало! Клиенты стали понимать разницу, а продажи стабильно пошли вверх, показав двукратный рост по итогам года.
Главный урок, который я вынес тогда: хорошая технология продаж облегчает жизнь даже самым ленивым продавцам. Они следуют ей просто потому, что так легче продавать.
Фриланс. Первый самостоятельный опыт построения технологии продажВ какой-то момент я решил попробовать себя в самостоятельном плавании. Весной 2009 года ко мне обратился основатель агентства переводов Александр. Он планировал запустить активные продажи своих услуг и попросил меня разработать технологию и скрипты. При этом он хотел, чтобы сначала я обучил его самого. Александр отлично знал продукт, но никогда в жизни не занимался холодными звонками.
За пару недель я изучил сферу и разработал скрипт. После нескольких часов ролевых игр я предложил Александру сделать «боевой» звонок. Цель – выйти на ЛПР по языковым переводам и договориться о тестовом переводе. Александр набрал номер одного из ведущих российских предприятий, экспортирующих авиационные комплектующие. Я сидел рядом и, как дирижер, указывал на нужные блоки в скрипте. Мой пульс тогда был, наверное, под 140. Но Александр… с первого (!) же звонка блестяще обошел секретаря, зацепил ЛПРа, провел квалификацию и договорился о сотрудничестве. Положив трубку, он сам не поверил в происходящее, так как был уверен, что его пошлют.
После этого я доработал скрипты и описал технологию продаж, по которой еще несколько лет работали все менеджеры того переводческого агентства.
Второй урок: хорошие стандарты позволяют быстро стартовать даже тем, кто раньше этим не занимался.
Аутсорсинг продаж. Как я делал лидогенерацию для 50 компанийЭтот успех вдохновил нас с Александром на создание совместного бизнеса – компании Clientbridge. Нашей главной услугой стал аутсорсинг отдела активных продаж B2B. Мы делали профессиональную лидогенерацию для B2B-компаний и помогали им запустить активные продажи их товаров и услуг.
С 2009 по 2014 год это была настоящая лаборатория по активным продажам. Я лично разработал более 50 технологий продаж, каждая из которых включала в себя этапы и задачи под них, а также скрипты продаж. В нашем штате постоянно трудились от 6 до 12 продажников. Каждый вел по два проекта: утром менеджер мог продавать услуги ивент-агентства, а после обеда – строительное оборудование. Гарнитуры для звонков не выдерживали такой активности. Мы генерировали для заказчиков «горячие лиды» и на аутсорсе делали это лучше их внутренних отделов продаж. Более 70 % заказчиков продлевали контракт с Clientbridge, а пять компаний работали с нами весь период с 2009 по 2014 год.
Для меня это стало невероятным тренажером. Обычный РОП за карьеру глубоко погружается в три-пять рынков. Я же, как руководитель этой структуры, за пять лет вел продажи более чем 30 продуктов на совершенно разных рынках: всевозможные B2B-услуги, ИТ-оборудование, мебель, расходники и др.
Третий урок: профессиональные управленческие действия, выстроенные в систему, дают результат в любой сфере. Отлаженный процесс адаптации и четкие стандарты продаж позволяли нам брать сотрудников без большого опыта в B2B-продажах и выводить их на целевые показатели всего за две недели.
От аутсорсинга продаж к корпоративному консалтингуКлиенты видели наши результаты и все чаще стали просить нас не просто передавать им лиды, а выстроить такую же систему внутри их собственных отделов продаж. Так консалтинг стал нашим основным направлением.
С 2014 года вместе с командой Clientbridge я реализовал более 300 проектов повышения эффективности продаж для более чем 100 российских и международных компаний.
Все это время мы фокусируемся на четырех основных направлениях консалтинга в области продаж:
• аудит отделов продаж и поиск точек роста;
• повышение эффективности отделов продаж: построение функциональной структуры и процессов, внедрение эффективной мотивации, поддержка найма и оценка персонала и др.
• повышение качества и внедрение корпоративных стандартов продаж;
• тренинги продаж и управления продажами.
Параллельно я читаю курсы по управлению продажами в Высшей школе экономики, Русской школе управления и других бизнес-школах.
Я работал с русскоговорящими командами продаж из разных стран: России, Беларуси, Казахстана, Армении, Грузии, Азербайджана, Узбекистана, Латвии, Черногории, Чехии, Мальты, Италии, Германии, Турции, Греции, Кипра, ОАЭ, Сингапура, Таиланда и др.
Все это дало мне огромный практический опыт и глубокое понимание того, что реально работает в отделах продаж. Инструменты, алгоритмы и живые примеры, которые вы найдете на страницах данной книги, – это не кабинетные теории. Это выжимка из тысяч часов аудита, тренингов и работы «в полях» с российскими и международными компаниями.
Часть I. Объекты управления руководителя отдела продаж
Глава 1. Роль, задачи и функции руководителя отдела продаж
Итак, вы стали коммерческим руководителем. Скорее всего, вы были и остаетесь хорошим продавцом. Это логично и правильно. Было бы странно назначить РОПом, например, бухгалтера или сотрудника отдела логистики. Но теперь ваши задачи изменились. Если раньше вы должны были повышать свои личные продажи, то теперь отвечаете за продажи вашего отдела.
Возможно, вы уже столкнулись с классической проблемой РОПа, а если нет, то вам скоро это предстоит. Эта проблема заключается в невозможности уделять столько же времени личным продажам, как раньше, и одновременно заниматься развитием продаж своего подразделения.
За свою карьеру я видел много отделов продаж и много РОПов. И среди них было некоторое количество руководителей, которые пытались совмещать обе задачи. Это возможно при небольшом количестве сотрудников в отделе продаж. Но при росте отдела такое совмещение неизбежно приводило к падению результативности по обоим направлениям.
Должен ли РОП продавать
Однажды на тренинге для руководителей отдела продаж одной компании мы с участниками вполне серьезно обсуждали, какую часть рабочего времени стоит посвящать личным продажам, а какую – работе с командой. Версий было множество. Но в итоге мы сошлись на том, что при правильной системе мотивации РОПа ему должно быть выгоднее сфокусироваться на управлении отделом.
Должен ли РОП продавать? Не должен, но может. Но важно понимать, что его доход должен быть привязан к результату работы его отдела. Если схема финансовой мотивации РОПа построена так, что бóльшую часть дохода он получает со своих личных продаж, это неизбежно приводит к снижению качества управления.
И если за вас этот выбор не сделало руководство компании, в которой вы работаете, то рано или поздно вам придется сделать его самому – сосредоточиться на управлении отделом или на личных продажах. Я не знаю, какой выбор будет правильным в вашей ситуации. Это будет зависеть от множества факторов: от целей вашего подразделения, от принятой системы финансовой мотивации, от профессионализма и автономности вашей команды и др. Но как бы там ни было, если вы выбрали строить свою карьеру в управлении продажами, то вам просто необходимо определиться со своими задачами и своей ролью в развитии продаж.
Основные роли РОПа
Известный бизнес-консультант Ицхак Адизес в книге «Идеальный руководитель» сформулировал концепцию четырех ролей руководителя – PAEI (P – producer, производитель результатов; A – administrator, администратор; E – entrepreneur, предприниматель; I – integrator, интегратор). Она отлично описывает основные роли руководителя отдела продаж.
Я рекомендую относиться к ним как к функциям. Качественное их выполнение позволяет не только добиваться результата здесь и сейчас, но и системно развивать отдел продаж.
1. Производство результата. Результат работы РОПа – это результаты работы его отдела. Полученные деньги, реализованные поставки, новые лиды, возвращенные клиенты и пр. Именно РОП за счет грамотного управления должен привести своих сотрудников к результату.
2. Управление подчиненными, администрирование. Руководитель отдела должен обеспечивать выполнение сотрудниками необходимого объема работ. В рамках этой деятельности РОП не только ставит задачи и контролирует их выполнение, но и систематизирует процесс и вырабатывает необходимые правила и порядок действий сотрудников.
3. Предпринимательство, поиск направлений развития. Руководитель должен находить пути повышения эффективности работы своего подразделения. Пробовать и внедрять в работу новые методы, которые будут способствовать тому, чтобы для производства одного и того же результата требовалось меньше ресурсов – времени и денег.
4. Взаимодействие сотрудников друг с другом и с другими подразделениями компании, интеграция. Было бы странно отрицать тот факт, что результат работы отдела продаж зависит также и от работы других подразделений – логистики, бухгалтерии, производства и др. Поэтому РОП должен наладить и поддерживать бесперебойное взаимодействие своего отдела с другими. Эта функция РОПа необходима для продуктивного решения конфликтов, которые периодически возникают как внутри его отдела, так и между ним и другими отделами компании.
Эти роли зависят как от ваших личных особенностей, так и от задач, которые стоят перед вашим отделом продаж. Если ваш отдел и продукт находятся в самом начале пути, то вы должны сфокусироваться на том, чтобы максимально хорошо понять потребности клиентов и определить оптимальную технологию продаж, с помощью которой вы сможете удовлетворить эти потребности. Это роли предпринимателя и продюсера, которые сильны в том, чтобы очертить направление развития и начать выстраивать систему работы.
Эти же роли будут востребованы в отделе продаж, который стоит на пороге изменений – выхода нового продукта или реструктуризации.
Однако если перед вами стоит задача поддержания системы продаж в рабочем состоянии, то вам стоит принять на себя роль администратора, который будет системно анализировать существующее положение дел, смотреть на показатели и заботиться об организации работы сотрудников, и интегратора, который будет фокусироваться на выстраивании отношений внутри команды.
Костя Дубровин, автор книги «8 граней личности», в своем блоге на vc.ru отлично описал модель PAEI в статье «Адизес: расшифровка PAEI для отдела продаж». Рекомендую вам прочитать ее, если хотите углубиться в тему.
Моя книга поможет действующим РОПам, которые хотят повысить продуктивность отдела продаж за счет повышения качества управления и построения системы. Но и начинающие руководители найдут здесь много полезных идей.
Чьи интересы должен отстаивать руководитель отдела продаж
Основная задача РОПа – реализовывать стратегию компании за счет профессионального и эффективного управления функцией продаж. Это довольно мягкая и обтекаемая формулировка, ведь у каждой компании своя стратегия, свой рынок и свои особенности. Но неизменно одно: основной результат в работе отдела продаж достигается руками сотрудников. И отделу нужен руководитель, который будет обеспечивать все возможности для достижения результата и помогать сотрудникам продавать.
Помните фразу из стихотворения «Бородино»: «Слуга царю, отец солдатам…»? По моему мнению, она полностью отражает роль руководителя отдела продаж. РОП должен быть абсолютно лоялен к целям бизнеса и своего непосредственного руководителя (коммерческого или генерального директора). Задача РОПа – следить за тем, чтобы эти цели реализовывались его отделом. Однако, как мы с вами знаем, цели бизнеса не всегда совпадают с целями менеджеров отдела продаж. Бизнесу нужны выполнение планов продаж, увеличение количества взаимодействий с клиентами, соблюдение стандартов продаж. И эти высокие требования обусловлены особенностями российского рынка. А сотрудники отдела продаж подчас хотят чего-то другого. И это нормально.
Руководитель отдела продаж часто находится в ситуации «между молотом и наковальней». С одной стороны, на него давят цели бизнеса, а с другой – люди, друзья, боевые товарищи со своими трудностями, особенностями характера и отношениями. И иногда РОП, боясь оказаться «чужим среди своих», выбирает встать на сторону своих сотрудников, входя в конфронтацию с интересами бизнеса. Такие руководители предпочтут объяснить руководству, «почему достичь целей невозможно», вместо того чтобы ответить на вопрос: «Что мы должны сделать, чтобы достичь этого?» Иногда просто необходимо поддержать команду. Но трудности начинаются, когда этот перекос проявляется слишком часто.
Давайте начистоту: неужели вы думаете, что такая позиция приведет РОПа к успеху? Ему платят не за то, чтобы он являлся адвокатом своих сотрудников. Он должен быть прежде всего адвокатом целей бизнеса, а уже потом – «своим парнем» для сотрудников. Это как раз и значит создавать среду, в которой продавцы мотивированы, автономны и видят смысл в работе (о чем мы будем говорить в следующих частях книги). То есть, помогая бизнесу, РОП должен помогать сотрудникам зарабатывать и развиваться. Именно тогда и он, и его команда будут зарабатывать больше.
И в следующей главе мы поговорим о том, чем на самом деле должен управлять руководитель отдела продаж.
Глава 2. Чем на самом деле управляет РОП, когда управляет продажами
Одна из основных сложностей в управлении продажами заключается в том, что руководителями отдела продаж часто становятся наиболее успешные менеджеры, которые хорошо знают, как продавать, но им приходится подтягивать свои управленческие навыки. Вы наверняка встречали такие случаи, когда успешный и талантливый продавец становился не очень успешным РОПом и вместо того, чтобы помогать своей команде продавать, фокусировался на личных продажах. Управлять – не значит «делать руками». Это означает планировать, ставить задачи, анализировать и контролировать их выполнение, мотивировать и обучать сотрудников.
Эта книга претендует на роль руководства, которое может помочь РОПам усилить свои компетенции и подобрать нужные инструменты под актуальные задачи. Но чтобы перейти к управлению качеством продаж, начать следует с более общей картины.
Объекты управления в продажах
Для начала ответим на вопрос: «Чем управляет руководитель отдела продаж?» Отделом продаж, скажете вы. Разумеется, это так. Но чем он на самом деле управляет, когда управляет отделом продаж? Что именно находится в сфере его влияния? Люди, процессы, качество продаж, дисциплина, поступление денег от клиентов, навыки и знания сотрудников, дебиторская задолженность и другие параметры работы отдела. Таким образом, отвечая на этот вопрос, мы переходим к модели объектов управления, которые РОП должен держать под контролем.
В этой главе я предлагаю посмотреть на управление отделом продаж как на набор объектов управления. Объект управления – это то, на что направлена деятельность РОПа. Дисциплина в отделе, качество работы сотрудников, технология продаж – это объекты управления, которые должны находиться под контролем РОПа. Если не уходить в специфику конкретного отдела продаж, то можно выделить 12 универсальных объектов управления. Чуть позже мы с вами рассмотрим каждый из них.
Проводя аудит системы продаж, я и моя команда обязательно оцениваем, что именно находится на «рабочем столе» РОПа, за чем он следит, а что, наоборот, упускает из виду или чему не придает значения.
Так, однажды я проводил аудит отдела продаж филиала одной компании в Санкт-Петербурге и выяснил, что руководитель не знает планов рекрутера по подбору кандидатов на три открытые вакансии в отдел продаж. Разумеется, это нетрудно узнать. Сам факт того, что РОП не интересуется процессом подбора кандидатов, говорит о том, что этот руководитель рискует в какой-то момент оказаться в ситуации, когда «некому выполнять план продаж», и у него не будет хорошего ответа на вопрос директора о причинах случившегося. Воронка подбора кандидатов – один из объектов управления РОПа, как и воронка продаж.