Майкл Портер
Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость
Цепочка создания стоимости и организационная структура
Цепочка создания стоимости – это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания стоимости может также сыграть неоценимую роль в разработке организационной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы – такие как, например, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами деятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации – она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компании должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечивали необходимую координацию работы отделов. Организационная структура обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции[31].
Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимости должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельности группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных единиц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, такие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.
Необходимость интеграции организационных единиц – это проявление наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много «сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить механизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятельности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка создания стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.
Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить границы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке – с поставщиками и каналами реализации. Организационная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.
3. Преимущество в издержках
Преимущество в издержках – один из видов конкурентного преимущества, которым может обладать компания. Уровень издержек имеет прямое отношение и к стратегии дифференциации – ведь компания, избирающая дифференциацию, не должна устанавливать на свои товары существенно более высокие цены, чем цены конкурентов. Но с другой стороны, компания, реализующая стратегию дифференциации, добьется высоких показателей эффективности только в том случае, если наценка на товары в результате будет превышать затраты на дифференциацию. Динамика издержек в значительной степени определяет также и всю структуру отрасли.
Менеджеры и руководители признают важность такого фактора, как издержки, и часто при разработке стратегического плана формулируют конечную цель как «лидерство в издержках» или «сокращение затрат». Но при этом они редко представляют себе всю динамику затрат и издержек в целом. Среди руководителей существуют значительные разногласия в понимании того, как складывается позиция компании по издержкам относительно конкурентов и от чего она зависит. Исследования издержек обычно ограничиваются производственными затратами и игнорируют влияние других видов деятельности – таких как маркетинг, сервис и инфраструктура, – на относительную конкурентоспособность компании в издержках. Более того, затраты на осуществление тех или иных видов деятельности анализируются в отрыве от всех взаимосвязей между видами деятельности, хотя эти взаимосвязи самым непосредственным образом влияют на затраты. Наконец, компании всегда очень сложно оценить позиции конкурентов в отношении издержек, а ведь это очень важный шаг для оценки компанией собственного положения относительно затрат. Часто руководство ограничивается лишь упрощенным сравнением своих затрат на оплату труда и сырье с затратами конкурентов.
Причиной таких проблем в большинстве компаний является отсутствие системного подхода для анализа издержек. Многие исследования затрат посвящены слишком узким вопросам в этой области, и полученные в результате этих исследований выводы имеют лишь кратковременную ценность. Такие популярные приемы, как кривая опыта, часто в исследовании затрат применяются далеко не адекватно. Кривая опыта может быть взята за исходную точку анализа, но она не может быть единственным его инструментом: при таком анализе не принимаются во внимание многие важные факторы, влияющие на затраты, и никак не рассматриваются отношения между этими факторами. Кроме того, анализ издержек часто опирается на существующие системы бухгалтерского учета. Эти системы действительно могут содержать ценные данные для такого исследования, но в общем они могут даже помешать анализу издержек: системы учета требуют жесткой классификации издержек в соответствии со структурой базы данных – в таких категориях, как, например, затраты на основную и дополнительную работу, накладные расходы. Надо ли говорить, что это не позволяет увидеть четкую картину того, как компания осуществляет те или иные виды деятельности. Использование терминов систем учета ведет к тому, что в одной категории рассматриваются затраты на осуществление видов деятельности с кардинально отличной экономикой. С другой стороны, имеет место искусственное разделение затрат на рабочую силу, сырье, накладные расходы, относящиеся к одному и тому же виду деятельности.
В этой главе предлагается методика анализа динамики издержек, описываются факторы, влияющие на относительную конкурентоспособность компании в отношении издержек, а также даются рекомендации относительно того, как компания может добиться существенных преимуществ в области издержек на длительный срок или свести к минимуму действие негативных факторов. Данная методика также помогает четко представить затраты на дифференциацию; с ее помощью компания может выделить те сферы, где можно снизить затраты без ущерба для дифференциации. Тот же инструментарий возможно использовать для анализа динамики издержек поставщиков и покупателей, а это важно и для понимания позиций компании в плане издержек относительно конкурентов, и для реализации стратегии дифференциации.
В качестве основного инструмента анализа издержек предлагается цепочка создания стоимости. Сначала я покажу, как построить цепочку создания стоимости для анализа издержек и как распределить издержки и активы между различными видами деятельности по созданию стоимости. Затем я опишу процедуру анализа динамики издержек, используя понятие ключевого фактора издержек – фактора, влияющего на возникновение и объем тех или иных расходов. Ключевые факторы издержек – это базовые составляющие структуры затрат компании, к которым по-разному применяется целенаправленный контроль. Именно от них зависит динамика издержек, сопряженных с тем или иным видом деятельности, отражая при этом все возможные взаимосвязи, влияющие на общую картину динамики. Конкурентоспособность компании в издержках определяется с учетом всех затрат на осуществление каждого из основных видов деятельности.
После того как в общих чертах будет обозначена методика анализа динамики издержек, я перейду к вопросу о том, как компания может оценить позиции конкурентов в области издержек и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Затем я расскажу о некоторых «подводных камнях» анализа конкурентоспособности компании в отношении издержек. В заключение обсуждаются этапы стратегического анализа издержек. Все техники, обрисованные в настоящей главе, ни в коей мере не заменяют детального анализа издержек, необходимого для управления производственной деятельностью или ценовой политикой; более того, они не призваны заменять полноценный финансовый учет и калькуляцию стоимости. Описанная методика скорее предназначена для того, чтобы руководство компании могло получить полную и целостную картину динамики издержек, что необходимо для ориентации в сфере конкурентных преимуществ, а это, в свою очередь, способствует выработке адекватной стратегии конкуренции.
Цепочка создания стоимости и анализ издержек
Компания в ходе конкуренции осуществляет те или иные виды деятельности по созданию стоимости; от того, как осуществляется эта деятельность, зависит динамика издержек компании и ее конкурентоспособность в области затрат. А это означает, что содержательный анализ издержек должен включать рассмотрение издержек в рамках каждого вида деятельности, а не просто в рамках всей деятельности компании. Каждый взятый в отдельности вид деятельности по созданию стоимости имеет свою структуру издержек, и его динамика издержек может определяться взаимосвязями с другими видами деятельности, осуществляемыми как в самой компании, так и за ее пределами. Конкурентные преимущества в отношении издержек возникают тогда, когда компания добивается совокупного снижения издержек по осуществлению всех видов деятельности таким образом, что общие затраты компании оказываются значительно ниже, чем затраты конкурентов.
Определение цепочки создания стоимости для анализа издержек
Исходной точкой анализа издержек является определение понятия цепочки создания стоимости применительно к отдельно взятой компании и распределение эксплуатационных затрат и активов по видам деятельности, создающим стоимость. Каждый вид деятельности, входящий в состав цепочки, имеет свои текущие затраты и свои активы – и те и другие могут выступать в форме как основного, так и оборотного капитала. На поставки уходит часть издержек каждого отдельного вида деятельности по созданию стоимости; эти расходы могут составлять часть как эксплуатационных расходов (закупаемые оборотные средства производства), так и активов (закупаемые основные средства производства). Объемы активов, участвующих в той или иной деятельности, и эффективность их использования часто определяют издержки того или иного вида деятельности, поэтому активы должны распределяться между видами деятельности по созданию стоимости наравне с издержками.
Для анализа издержек разделение общей цепочки создания стоимости на отдельные виды деятельности должно отражать три основных, не исключающих друг друга принципа:
• объем и рост издержек, относящихся к определенным видам деятельности;
• динамика расходов по видам деятельности;
• различия в уровнях эффективности конкурентов
Большинство фирм могут без особого труда выделить крупные компоненты общих издержек, однако при этом зачастую игнорируются менее существенные, но быстроразвивающиеся виды деятельности, а ведь именно они в конечном итоге могут радикально изменить всю структуру издержек. Те виды деятельности, которые представляют устойчиво небольшую долю общих издержек или активов, могут быть объединены в более широкие классы.
Виды деятельности необходимо разделять и в том случае, если у них различаются ключевые факторы издержек, – определение ключевым факторам издержек будет дано ниже. Виды деятельности, имеющие одни и те же ключевые факторы издержек, должны быть объединены в одну категорию. Например, рекламу и продвижение товаров на рынке обычно относят к разным видам деятельности по созданию стоимости, ведь издержки на рекламу чувствительны к такому фактору, как масштаб, тогда как издержки на продвижение по большей части варьируются. Любые виды деятельности, общие для нескольких бизнес-единиц, также не должны объединяться – ведь условия работы каждой из этих бизнес-единиц будут определенным образом влиять на динамику издержек. Та же логика присутствует и в случае, если какой-либо вид деятельности связан определенным образом с другими. Но на практике человек часто, приступая к анализу, не может сказать, от каких ключевых факторов зависят издержки в том или ином виде деятельности. Поэтому разделение всей деятельности компании на отдельные виды деятельности по созданию стоимости требует нескольких последовательных итераций. Начальное разбиение цепочки наилучшим образом отражает представления о сущностных различиях между видами деятельности в динамике издержек. Затем отдельные виды деятельности могут быть объединены в более широкие категории или раздроблены на более мелкие – по мере того, как дальнейший анализ будет выявлять различия и сходства в динамике издержек. Обычно сначала исследуется вся цепочка создания стоимости в совокупности, а затем более подробно будут рассмотрены отдельные виды деятельности – те, которые окажутся самыми важными.
Наконец, последним тестом для выделения дискретных видов деятельности является поведение конкурентов. Если у них тот или иной вид деятельности осуществляется отличным от вашей компании образом, он должен определяться как отдельный и в вашей стоимостной цепочке[33]. Например, в компании People Express (равно как и в других экономичных авиакомпаниях) обслуживание пассажиров на борту самолета осуществляется не так, как у таких признанных крупных перевозчиков, как American, Eastern, TWA и United. Различия между конкурентами говорят о том, что рассматриваемый вид деятельности с высокой вероятностью является источником конкурентных преимуществ в отношении издержек или, наоборот, источником возможных негативных факторов.
Распределение издержек и активов
После того как цепочка создания стоимости построена и выявлены все составляющие ее виды деятельности по созданию стоимости, необходимо распределить текущие издержки и активы между выделенными видами деятельности. Текущие издержки должны быть отнесены только к тем видам деятельности, где происходят реальные затраты. Активы должны быть распределены между теми видами деятельности, где они используются и контролируются или где в значительной степени определяется то, как они будут использованы. В принципе распределение текущих издержек – дело несложное, хотя оно порой требует времени. Часто в ходе распределения необходимо пересчитывать учетные записи таким образом, чтобы соотносить издержки с видами деятельности, а не с классификацией бухгалтерского учета, особенно в таких областях, как накладные расходы и поставки.
Поскольку активы дóроги и их отбор и использование часто требуют компромиссов за счет текущих издержек, они (активы) должны распределяться между видами деятельности таким образом, чтобы это позволяло анализировать динамику издержек. Распределить активы между видами деятельности гораздо сложнее, чем распределить текущие эксплуатационные издержки. Часто приходится перегруппировывать учетные записи активов так, чтобы они соответствовали определенным видам деятельности, а кроме того, оценка активов должна производиться крайне последовательно. Есть два довольно общих подхода к распределению активов: через балансовую или через восстановительную стоимость. Затем активы по их балансовой или восстановительной стоимости сравниваются с эксплуатационными затратами или же балансовая и восстановительная стоимость активов выражается через эксплуатационные расходы путем включения в анализ амортизационных отчислений. Каждый подход к оценке активов сопряжен с определенными трудностями. Часто балансовая стоимость не является показательной – ведь она чувствительна к графику начальных поставок и правилам бухгалтерского учета. Расчет восстановительной стоимости также часто оказывается нелегкой задачей. Аналогичным образом начисление износа часто представляет собой довольно произвольную процедуру – равно как и амортизационные отчисления и для основных, и для оборотных средств. Метод, выбираемый для оценки активов, должен соответствовать характеристикам отрасли, а от этого уже будут зависеть самые существенные отклонения в данных и практические соображения, релевантные для получения данных. Аналитик вынужден будет признать, что, какой бы метод он ни выбрал, все они будут давать не вполне точную картину объективной действительности[34]. Поэтому при анализе издержек имеет смысл попробовать разные методы оценки активов.
Издержки и активы, относящиеся к видам деятельности, которые являются общими для нескольких бизнес-единиц, должны сначала приписываться цепочке создания стоимости каждой бизнес-единицы с применением любой принятой в компании методологии (обычно эта методология основана на некоторой доктрине распределения ресурсов). Динамика издержек, связанных с каким-либо видом деятельности, отражает соответствующую деятельность в целом, а не только ту ее часть, которая осуществляется определенной бизнес-единицей. Если же тот или иной вид деятельности, осуществляемый несколькими бизнес-единицами, является чувствительным к такому параметру, как масштаб, издержки данного вида деятельности будут определяться, к примеру, количеством всех задействованных бизнес-единиц. Кроме того, может оказаться, что теории распределения ресурсов в соответствии с видами деятельности, в которых участвуют несколько бизнес-единиц, не в полной мере отражают экономику этих видов деятельности: скорее всего, они сформулированы исходя из практических или политических соображений. В ходе дальнейшего, более глубокого, анализа расчет издержек видов деятельности, осуществляемых несколькими бизнес-единицами, может стать более детализированным – при условии использования более содержательных методологий распределения, в основе которых лежит динамика издержек различных видов деятельности.
Издержки и состояние активов меняются со временем – поэтому тот временной отрезок, который вы избрали для расчета издержек и оценки стоимости активов, должен давать определенное представление о работе компании. В рамках этого отрезка должны учитываться те сезонные или циклические колебания и разрывы, которые влияют на издержки. Сравнение издержек в различные периоды времени помогает лучше понять последствия смены стратегии, а также выявить саму динамику издержек. Если вы исследуете издержки, соответствующие периодам успешной работы компании, вы, к примеру, уясните положительные эффекты кривой обучения, тогда как сравнение издержек в те периоды деятельности компании, которые характеризовались разными уровнями эффективности, поможет лучше представить себе действие таких факторов, как экономия на масштабе или использование производственных мощностей.
Важно помнить, что распределение издержек и активов между видами деятельности не требует той точности, с которой составляются финансовые отчеты. Часто приблизительных оценок более чем достаточно для выявления тех моментов, которые определяют выбор стратегии. Поэтому приблизительные оценки могут использоваться также при распределении издержек и активов между такими видами деятельности по созданию стоимости, где получение точных цифр издержек требует больших усилий. В ходе анализа, по мере того, как выявляются те конкретные виды деятельности, которые имеют решающее значение для получения конкурентных преимуществ в области издержек, можно больше думать о точности. И наконец, может обнаружиться, что конкуренты по-другому распределяют издержки и активы между разными видами деятельности. Очень важно знать, как компания-конкурент рассчитывает издержки – ведь это влияет на поведение конкурента на рынке. Таким образом, попытка определить, как конкуренты рассчитывают издержки, является частью более общей задачи анализа издержек конкурентов.
Первый срез анализа издержек
Итак, получив распределение активов и издержек, можно графически представить картину издержек в цепочке создания стоимости. Полезно бывает разбить издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости по трем классам: закупаемые оборотные средства (производственные издержки), затраты на рабочую силу, основные категории активов. Можно также привести долю каждого вида деятельности во всей цепочке, как показано на рис. 3.1: это отражает распределение издержек и активов между различными видами деятельности.
Даже предварительное распределение эксплуатационных затрат и активов в цепочке создания стоимости может выявить те зоны, где требуется улучшение структуры затрат. Например, производственные издержки зачастую составляют гораздо более значительный процент от общей суммы издержек, чем кажется; это происходит потому, что очень редко суммируются все затраты на поставки по всей цепи. Интересные выводы можно также получить, если сгруппировать виды деятельности по созданию стоимости в такие классы, как основные и вспомогательные виды деятельности, а также деятельность по контролю качества (об этом говорилось в главе 2), а затем суммировать издержки в каждой категории. Менеджеры часто не замечают роста вспомогательных издержек, концентрируясь исключительно на переменных издержках. Однако во многих компаниях издержки на виды деятельности, не создающей непосредственно стоимости, не только составляют значительную долю от общей суммы издержек, но еще и растут быстрее, чем другие компоненты структуры издержек. Так, например, введение сложных информационных систем и автоматизация процессов снижают переменные издержки, но одновременно ведут к резкому повышению издержек на деятельность, опосредованно связанную с созданием стоимости: ведь такие системы требуют не только серьезной поддержки аппаратной части, но еще и квалифицированного программирования. В производстве клапанов, например, косвенные издержки составляют более 10 % от общей суммы. Компания может также обнаружить, что в цепочке создания стоимости общие суммарные затраты на деятельность по контролю качества слишком высоки. Во многих отраслях это привело к распространяющемуся убеждению в том, что необходимо искать новые подходы к оценке качества помимо традиционных инспекции, отладки и тестирования – это позволит значительно снизить издержки.
