Майкл Аллен
e-learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным
Один в поле не воин
Джиму нужно признаться в том, что его беспокоит, перестать думать, что обучение – не его работа, получить реальную информацию об электронном обучении и узнать сильные и слабые стороны других методов повышения квалификации. Он не найдет статистических доказательств того, что еще не разработанный курс электронного обучения достигнет всех поставленных целей. Даже точную стоимость удовлетворительного решения в области электронного обучения он вряд ли определит, пока не займется вплотную разработкой. Передача этих задач другим отсекает его от информации, необходимой для принятия верных решений. Джим скептически относится к обучению. Ему кажется, что преподавателей интересуют не проблемы бизнеса, а теории, методы и прочее.
Робин и Джорджу не справиться с проблемой самостоятельно, хотя именно это пытаются сделать многие группы по разработке курсов. Получить финансирование, уединиться, изо всех сил стараться уложиться в сроки и бюджет. Даже если их работа получит высшую оценку от специалистов по электронному обучению, вряд ли она будет отвечать приоритетным потребностям организации или получит необходимую поддержку. Независимо от опыта разработки и управления проектами вы обязательно упустите самые большие возможности без участия в проекте тех, кто страдает от проблем с результативностью, кто отвечает за достижение целей и кто выигрывает от успеха.
Для успеха электронного обучения необходима заинтересованность и непосредственное участие множества людей. Ничего не выйдет, если руководство живет в одном лагере, а обучение происходит в другом. Одна группа будет находиться на передовой, командуя сражением, а другая – строить догадки относительно стратегии, выбранной командованием, и отвечать за подготовку и предоставление ресурсов по мере необходимости. Явная катастрофа.
В последние полвека значительная часть внимания, уделяемого проектированию и разработке электронного обучения, приходилась на эффективную организацию контента и разработку учебного курса. Многие замечают недостатки в типичных процессах, используемых для разработки необходимых учебных курсов, однако этим процессам присущи более серьезные изъяны. Они исключают из поля зрения и даже игнорируют лагерь командования.
Опасные допущения
Многие неудачи связаны с тремя следующими опасными допущениями:
1. Неверно: менеджеры знают, чего хотят и что нужно их людям.
Действительно, руководство обязано знать подобные вещи, но, не имея представления о широте возможностей обучения, особенно последних возможностей технологий, менеджеры обычно ставят неинтересные и неэффективные цели для обучения.
«Убедитесь, что все сотрудники знают о политике возврата продукции». Независимо от того, что говорится, руководству все равно, знают сотрудники о политике возврата или нет. Для него важно, чтобы политика осуществлялась надлежащим образом, вежливо и последовательно. Это другая цель, и ее не достичь, просто заставив всех выучить правила.
2. Неверно: руководство не должно принимать участия в проектировании обучения.
И для менеджеров, и для методистов идея о том, что руководство должно принимать участие в проектировании образовательных решений, довольно нова. Большинство разработчиков стараются не допустить вмешательства агностиков в священный процесс создания учебных курсов.
«Они лишь проталкивают личные предпочтения и планы, которые часто расходятся или просто не соответствуют тому, что составляет хороший курс обучения». Использование жаргона и ссылок на теорию обучения заставляет непосвященных чувствовать себя некомфортно и защищает вотчину методистов.
К сожалению, это происходит на начальной стадии проектирования, когда впервые выявляются и оцениваются варианты. Это отличная возможность переоценить цель и ее соответствие основным приоритетам организации. Именно на этом этапе наиболее эффективна оценка бюджетных и других ограничений и анализ альтернатив. Как раз здесь руководство может и должно играть основную роль.
3. Неверно: анализ потребностей с целью поиска подходящих решений требует обширных и дорогостоящих исследований.
На самом деле предварительный анализ может поглотить сколько угодно времени и сил. Но задерживаться на этом этапе неразумно, независимо от размера имеющегося капитала. По множеству причин лучше пройти его как можно быстрее и двигаться дальше. Вот, например: в динамичных организациях потребности быстро меняются. Если потратить много времени на анализ, потребности, которые так тщательно изучались и документировались, могут оказаться неактуальными или неприоритетными. Вы можете пропустить окно для разработки и осуществления обучения, если замкнетесь на анализе. Быстрое, не слишком обширное (и не слишком дорогое) исследование может оказаться гораздо более ценным.
Не каждый сгодится
Нам необходимо, чтобы определенные участники процесса высказывались в нужное время. В последнее время наметилась тенденция – в целях упрощения планирования совещаний или более быстрого продвижения не выслушивать мнение людей, находящихся в самом выгодном положении с точки зрения определения направления, принятия обязательных для исполнения решений и улучшения перспектив успешности проекта.
Важно правильно составить список приглашенных и не судить преждевременно о вкладе, который могут внести представители разных точек зрения. Ограничивая имеющуюся информацию, вы облегчаете продвижение вперед, но повышаете вероятность упустить что-то важное. То, что кажется упрощением процесса, может изменить расклад не в вашу пользу, так как вы можете пойти в неверном направлении или обнаружить отсутствие доброй воли и поддержки.
Другие опасные допущения
Да, мы можем рассказать и о других типичных, опасных допущениях. Они также нередко ведут к тому, что в список участников попадают не те люди.
4. Неверно: как методисты мы знаем, что нравится слушателям и что они ценят.
«Я человек, – думает разработчик курса, – и сам много лет учусь. Я знаю, что нравится и не нравится людям».
Слушатели ведут себя по-разному, используют разные стандарты и по-разному оценивают одно и то же в разных ситуациях. Как мы уже говорили, контекст обучения и работы сильно влияет на наше восприятие и поведение.
Это обучение обязательное? Обычно нам не нравятся обязательные вещи. В конце концов, если это что-то полезное и приятное, разве может оно быть обязательным? Мы часто почти автоматически ищем недостатки в обязательных вещах.
Я получу в результате сертификат и прибавку в зарплате? Это облегчит мою жизнь? Если я не получу что-то желаемое, наверное, я не буду заниматься с полной отдачей.
Я потрачу время и останусь на том же месте?
Понимание точки зрения слушателя важно для успешного изменения поведения. Как и понимание того, что все слушатели разные. У них разные точки зрения и способности. Вы не можете предложить людям то, что они уже знают. Кроме разочарования, это ничего не принесет. Хорошие методисты не делают никаких допущений на этот счет. Они не заманивают слушателей. Они заинтересовывают их. Другого пути к успеху нет.
5. Неверно: эксперты в предметных областях знают, что поймут слушатели.
Если вы специалист по изучаемому предмету, то можно дать гарантию, что вы не можете смотреть на вещи глазами слушателя. Специалисты сильны в оценке того, чему вы учите, и, хотя они сами могут заниматься преподаванием, я часто вижу поразительное несоответствие между тем, что слушателям кажется ясным и полезным, и тем, что специалисты считают целесообразным.
Здесь не нужны никакие допущения, мы должны проверять понятность курсов с помощью настоящих специалистов: слушателей.
6. Неверно: эксперты в предметных областях знают, что нужно изучать слушателям.
Может показаться, что я обвиняю специалистов в появлении плохо спроектированных курсов электронного обучения. Это не так. Проблема заключается в том, как мы используем эти ценные человеческие ресурсы.
От специалистов можно ожидать предоставления правильного и точного контента. Они должны уметь определять лучшие методы работы, стандарты деятельности и типичные ошибки и их причины. Но вы не обязаны ни включать в курс весь этот материал, ни организовывать его так, как кажется правильным специалисту. Крайне маловероятно, что организация контента специалистами будет оптимальной для слушателей.
Кроме того, эксперты в предметных областях обычно не являются экспертами по анализу поведенческих ошибок слушателей. Возможно, они умеют хорошо составлять заключительные тесты, но обычно не представляют, что знают слушатели, чему им надо научиться и что мешает им работать оптимально. Скорее это люди, которые следят за результатами, которые лучше других знают и понимают все детали реальной работы. И, конечно, людей, выполняющих эту работу.
7. Неверно: слушатели ничем не могут помочь, пока мы не разработаем курс обучения.
Я уже говорил, что именно обучающиеся являются специалистами, способными определить, что хорошо для них. Их реакция на дизайн, не обязательно высказанные просьбы и мнения относительно того, что будет полезным, показывает, удачно разработан курс или нет. Но вряд ли кому захочется ждать, пока завершится проект и кончатся отпущенные средства и время, чтобы узнать эту реакцию и внести изменения.
Выходом является изучение мнения смешанной группы слушателей – тех, кто недавно изучал предмет, и тех, кому предстоит изучать его. Первые могут сказать, поняли ли они контент и овладели ли необходимыми навыками, что помогало им в учебе, что было значимым и когда наступали просветления. Вторые могут дать нам представление о типичной начальной подготовке, о мотивации и о приемлемой сложности компьютерного интерфейса. Мы можем протестировать идеи, предложив им поработать с прототипом, описать свой интерес к получению подготовки и рассказать, какие плюсы и минусы они видят в принадлежности к организации. Ответы, полученные на данном этапе, почти всегда неожиданны и чрезвычайно полезны для разработки курса обучения.
Четкое видение
Какие выводы следуют из анализа этих опасных, однако распространенных допущений? Важно понять сущность организации, а также слушателей и атмосферы, в которой они работают. Нам необходим вклад и реальное согласие на сотрудничество различных представителей организации, т. е. людей, которые встречаются редко, если вообще знакомы лично.
Кого приглашать к столу
Вряд ли это должны быть завсегдатаи заседаний – правильный подбор участников во многом определяет успешность мероприятия. Сначала гости могут чувствовать себя скованно из-за разношерстности собрания, но затем они оценят возможность узнать мнение друг друга. Они быстро поймут ценность группы и захотят снова работать вместе.
Подумаем над тем, кто должен участвовать в процессе и почему.
Составители бюджета не могут эффективно финансировать проекты обучения, не имея представления об их целях, а без адекватного финансирования их не осуществить. Они должны лично присутствовать, чтобы правильно ориентироваться.
На нашей встрече должен присутствовать человек, который хочет повысить свою результативность, и, к сожалению, чаще всего это не составитель бюджета. Неплохо бы также пригласить человека, который контролирует результативность потенциальных обучаемых. В университете, колледже или школе обе точки зрения обычно представляет преподаватель.
Нам также понадобится кто-то, хорошо знающий контент, это позволит включить в наш курс передовую практику и проверенную информацию. В список приглашенных следует добавить потенциальных слушателей, они помогут сделать курс привлекательным, интересным, понятным и практичным. Мы будем рады видеть тех, кто недавно прошел обучение и готов поделиться мыслями о том, что помогало осваивать конкретный контент и что мешало. Иногда их вклад оказывается наибольшим.
И, наконец, должен присутствовать представляющий организацию руководитель проекта, так как именно он является контактным лицом для команды разработчиков курса электронного обучения и помогает получать информацию, планировать обсуждения и выполнять множество задач, большинство которых чувствительны к срокам. Этот человек должен не только нести ответственность, но и обладать влиянием, чтобы продвигать проект.
Участие каждого из этих людей крайне важно. Настоящей дискуссии не получится, если ограничиться только участниками группы по подготовке курса обучения.
Решение задачи
Возникает очевидный вопрос, как сделать все это эффективно. Как дать людям, не занимающимся обучением, представление о возможностях и потребностях в поддержке альтернативных решений? Как учесть различные мнения, достичь согласия и обеспечить поддержку понятного решения?
Ответом служит процесс, признающий контекстуальную сложность разработки решения, потребность клиента в обучении и потребность в творческом подходе в противовес простому следованию принципам. Этот процесс – последовательное приближение.
Часть II
Отход от традиций
Именно так все и делается. Доводилось ли вам строить или перестраивать дом? Мы с женой несколько раз сталкивались с этим, и всегда казалось, что в этот раз дело пойдет более гладко, чем в предыдущий. Так бы, наверное, и было, если бы мы каждый раз не просили строителей сделать что-то необычное.
Творчество по определению означает, что вы будете делать что-то не так, как все, и, возможно, лучше. По крайней мере, это шанс сделать что-то интересное.
Как-то раз в самолете я сидел рядом с человеком, возглавлявшим крупную компанию по строительству жилья. Он увидел, что я читаю журнал Fine Homebuilding, и спросил, не плотник ли я по профессии.
– Это только хобби, – ответил я. – Мы перестраиваем дом, пострадавший от урагана «Айван».
– Ищете новые идеи и продукты? – спросил он с заметным неодобрением.
– Да, – ответил я. – Обожаю новые продукты. Всегда интересно узнать о чем-то новом.
– Не обижайтесь, – сказал он, – но я не хотел бы видеть вас в числе клиентов. Мечтаю, чтобы эти журналы исчезли. Все начинают сходить с ума по новомодным гаджетам, которые мы не умеем устанавливать.
Новомодным!
Хотите, чтобы электронное обучение было старомодным и нудным, статичным и скучным, где главное – презентация контента, а не эффективность обучения? Старые методы прекрасно подходят для этого. Хотите что-то лучше и интереснее? Тогда взгляните на новый процесс проектирования и разработки.
Чему уделяется главное внимание в вашем процессе: выбору правильного контента или незабываемости обучения?
В этой части
Я много раз публично извинялся перед своими студентами, которые изучали у меня процессы разработки, за скучные и бесполезные курсы электронного обучения. Нельзя сказать, что процессы не позволяют получать интересные и вдохновляющие курсы, просто не удается делать это регулярно. Отчасти проблема состоит в том, что процессы нацелены на то, чтобы все делать правильно, а не на получение того, что нужно.
В этой части книги мы рассмотрим, что и почему не получается. Мы разрабатываем курсы электронного обучения не один десяток лет, и у нас есть чему поучиться.
Изменения даются нелегко, даже когда мы хотим что-то усовершенствовать. Здесь мы рассмотрим, как начать двигаться в новом направлении и пользоваться эффективным процессом под названием последовательное приближение. У меня нет секретов, и я подробно расскажу вам о процессе, который применяется в моих студиях и во многих успешных командах разработчиков для создания эффективных курсов электронного обучения.
Глава 5. Уроки ADDIE
ADDIE расшифровывается как Analysis, Design, Development, Implementation и Evaluation (анализ, дизайн, разработка, реализация, оценка) – хороший список задач по разработке любого курса обучения. К сожалению, этот процесс так много и разнообразно интерпретировали и адаптировали, что название перестало говорить о чем-то конкретном. Еще хуже то, что чаще всего процесс ADDIE применяют прямолинейно и в результате получают ужасные курсы.
Глава 6. Сделайте полезные ошибки (как можно скорее)
Творческий процесс невозможен без проб и ошибок. С сегодняшними технологиями нам не нужно тратить много сил на создание длинных описаний того, что мы можем разработать, и получать множество разрешений, прежде чем начать экспериментировать с идеями. Но чтобы пробы и ошибки были эффективными, важно поставить цель, подобрать хорошую команду и начать делать полезные ошибки.
Глава 7. Неотъемлемые риски
Спроектировать курс обучения очень легко. Довольно сложно спроектировать хороший курс. К сожалению, подводные камни часто кажутся логичными шагами. Можно легко пойти по неверному пути и не подозревать об этом, пока не упрешься в стену. Хороший процесс делает подводные камни видимыми и помогает добиться успеха независимо от опыта в области обучения.