Майкл Аллен
e-learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным
В эпицентре бури тихо
Но не спешите, как Робин, – пока вы ощущаете лишь легкий летний ветерок. Договорились?
У Робин есть свои методисты, являющиеся экспертами в предметных областях. Они также имеют большой опыт преподавания и знакомы с аудиторией слушателей.
Существующая программа была разработана для аудиторного обучения. Она включает планы уроков, слайды с основными пунктами и иллюстрации. Материал презентаций привязан к основному учебнику, также доступны дополнительные материалы (копии публикаций, доклады и т. д.). Разработаны тесты, к которым имеются ответы и стандарты оценки.
И что самое главное, администрация уже увлечена идеей электронного обучения и предвкушает большой успех. С экономической точки зрения организация оправдывает разработку собственных курсов электронного обучения простым сокращением расходов на обучение. Если обучение станет более эффективным, как надеются некоторые, появятся дополнительные преимущества.
Коротко о главном
• Разработка проекта электронного обучения связана с множеством скрытых рисков.
• Наличие опыта преподавания и программы для аудиторного обучения не слишком сокращает риски, а иногда даже увеличивает их.
• Успешный процесс должен обеспечивать распознавание сложностей, свойственных организации, и их преодоление.
Легко понять, почему Робин нравится ее новая должность. На предыдущей работе она видела, как реализуются и разворачиваются проекты электронного обучения. Она усвоила основы: начать с анализа, затем осуществить дизайн, разработку, реализацию и закончить оценкой (ADDIE). Этот процесс легко запомнить и понять, он используется уже не один десяток лет.
Мы поговорим об ADDIE чуть позже.
Где кроется проблема
Перед вами 11 потенциальных проблем. Отметьте те, с которыми, по вашему мнению, может столкнуться Робин в университетской больнице.
• Конфликтующие ожидания.
• Занятия под руководством преподавателя в качестве модели электронного обучения.
• Неудовлетворительный контент.
• Концентрация внимания на контенте.
• План по переориентации имеющихся материалов.
• Опыт управления проектами.
• Технический опыт.
• Процесс ADDIE.
• Обоснование, основанное на сокращении расходов.
• Стоимость проекта.
• Необходимость смешанного обучения.
Вы нашли одну или несколько вероятных проблем? Попробуйте вычеркивать проблемы, которые можно исключить.
Все неверно
Робин не знала точно, как распределить бюджет, но для начала ей нужен был какой-то план. Она составила таблицу, которая вроде бы отражала разумное распределение средств (см. бюджет ниже).
Думая, что у нее есть примерно $7500 на анализ, Робин с энтузиазмом стала консультироваться с самыми опытными преподавателями, чтобы определить, как действовать наиболее эффективно. Мэрилин Стоффер, проработавшая в университете почти 15 лет, с очаровательной улыбкой дала понять Робин, что та сделала правильно, первым делом придя к ней.
«Робин, мы работаем здесь не один год, – сказала Мэрилин. – Откровенно говоря, в администрации не понимают, во что ввязываются, вынуждая нас переходить на электронное обучение. Они полагают, что компьютеры могут делать то же самое, что мы делаем каждый день. Я знаю, что у нас ограничен бюджет и нам надо увеличить количество слушателей. Но, на мой взгляд, на те деньги, что у нас есть, лучше увеличить штат преподавателей.
Боюсь, это не то, что хочет услышать администрация, и знаю, что не могу изменить ее мнение. Но я не хочу идти против течения, поэтому предлагаю сосредоточиться на базовых вещах, которые необходимо знать всем, например терминах и определениях, должностных обязанностях. Это будет полезная информация, которую можно показать администрации и использовать. Но обучение оставьте нам».
Робин оценила попытку Мэрилин вести конструктивный диалог и впервые осознала опасения преподавателей потерять работу из-за электронного обучения. Она также начала понимать, что преподаватели кровно заинтересованы в том, чтобы электронное обучение не вышло за рамки рутинного контента, а возможно, и вообще провалилось – такой исход вызвал бы молчаливое одобрение с их стороны.
Оказывается, получить поддержку сотрудников не так-то просто, не говоря уже о заинтересованном участии. И, кроме того, у сотрудников нет опыта проектирования электронного обучения. Можно ли научить их необходимым навыкам в рамках проекта?
Подумайте
Можете ли вы назвать другие потенциальные проблемы?
Другие проблемы
Существуют ли другие потенциальные проблемы?
Прежде чем читать дальше, подумайте о контексте и ожиданиях. Есть ли другие потенциальные или даже вероятные проблемы?
• Может быть, доступ студентов к компьютерам (возможно, она сделала неправильные допущения) и ИТ-поддержка (если ее нет, беда!)?
• Насколько хорошо студенты владеют компьютерами? Как они отнесутся к электронному обучению, как к прогрессивному шагу или как к очередному обезличенному курсу с целью экономии? Привлекли ли к участию в проекте представителей студентов и поддерживают ли они проект?
• $50 000 – это разумный бюджет? Кажется, что это очень много. С точки зрения Робин, бюджет в $50 000 говорит о признании руководством ее способностей. Она знает, что сможет начать дело на эти средства и попросить еще в подходящий момент, если не хватит. Хороший план?
• Какие планируются сроки? Снизят ли нагрузку на преподавателей, чтобы у них было время заниматься электронным обучением? Когда и сколько времени они смогут уделять ему? Этого достаточно? Может ли Робин или кто-то еще определить это на данном этапе?
Лучше отметить все потенциальные проблемы, перечисленные выше, ничего не вычеркивать и оставить место для других.
Вооружен и готов к действию
Проекты электронного обучения никогда не приносят такой результат, который могли бы, по множеству причин. Разработчиков зачастую обескураживает то количество компромиссов, на которые приходится идти в процессе создания курса. Каким бы способным ни был отдельный специалист или группа, намеревающаяся создать эффективный курс электронного обучения, она нередко недооценивает сложность проекта.
Обдумывая проект электронного обучения, готовьтесь к преодолению трудностей. Ваше оружие в борьбе с ожидаемыми и неожиданными проблемами – использование проверенного процесса, он позволит вам чувствовать себя увереннее и поможет сохранить энтузиазм в стремлении к совершенству.
Глава 3
Нерешительные исследователи
Zanick Pharmaceuticals очень успешно занималась обучением сотрудников почти с момента создания в 1946 г. Основатели компании Бретт и Бартоломью Заник считали, еще до того как это стало популярной концепцией, что знание – сила и его следует активно распространять в организации.
В Zanick ценятся живое общение и персональное наставничество. Компания долгое время избегала электронного обучения, считая, что оно принесет лишь проблемы. Но рост затрат на обучение и увеличение потребности в разнообразных программах обучения заставили Zanick обратиться к электронным технологиям и приобрести лицензии на некоторые готовые продукты.
Это была катастрофа. Слушатели с отвращением воспринимали обезличенное обучение и бросали задания, не доделав их. Руководители низшего звена отмечали рост обращений за помощью и снижение осведомленности работников.
Хотя затраты на обучение действительно немного сократились, все считали электронное обучение ошибкой. Даже руководство спустя некоторое время начало проявлять беспокойство.
Отчаянно нуждаясь в непрерывном и эффективном обучении, курсы которого легко обновляются и распространяются, Zanick решила попробовать электронное обучение еще раз. В рамках эксперимента Эмили Хейс, директор по обучению персонала, поручила Джорджу Шарпу, отвечающему за обучение в сфере безопасности, создать собственный курс электронного обучения. Она должна отражать ожидания и ценности Zanick. Цель пилотного проекта – определить потенциальную ценность электронного обучения в качестве метода повышения квалификации сотрудников Zanick.
С чего начать?
Джордж и Эмили долго обсуждали, с чего начать. Они начали со списка аспектов, которые однозначно важны:
• навыки, которые необходимо получить;
• способности обучаемых;
• мультимедийные возможности внутренней сети компании;
• учебные мероприятия, которые необходимы;
• учебные мероприятия, которые понравятся сотрудникам Zanick;
• поведенческие цели;
• контент, который требуется;
• существующий контент;
• технические стандарты и требования;
• текущие недостатки в порядке убывания их стоимости;
• желаемые атрибуты электронного обучения;
• бюджет и сроки;
• необходимые и доступные эксперты в предметных областях;
• определение ответственных за конкретные вопросы.
Коротко о главном
• Начать правильно сложнее, чем кажется.
• Длина списка возможных вариантов начала и перспектив обескураживает.
• Обратиться за помощью к опытным людям – хорошая мысль.
По мере того как список становился длиннее, росли опасения, что проект никогда не сдвинется с места. Финансирование только этих аспектов требовало намного большей суммы, чем та, которую они рассчитывали потратить на разработку курса. А это была лишь подготовка к разработке. На саму разработку ничего не оставалось!
Все перечисленные пункты важны, и, если тщательно проработать их, каждый должен принести пользу. Но тщательный анализ всего невозможно провести быстро. В большинстве случаев требуется много времени для сбора данных, анализа и поиска единого мнения.
Джордж отправился в объединенную группу компании по разработке учебных курсов. Несколько человек в ее составе имели опыт дизайна и разработки электронного обучения, но в настоящее время занимались другой работой. Он попросил их уделить ему время и показал список.
– С чего бы вы начали? – спросил он. – Все кажется важным.
– Да, – согласились они, – это, конечно, важные пункты. Но кое-чего здесь не хватает. Вам нужно срочно связаться с ИТ-службой и рассказать им, что вы хотите сделать. Они очень ревностно следят за тем, что можно, а что нельзя в наших системах. Например, если вы хотите использовать видео, они будут спрашивать, чьи компьютеры предполагается использовать, с какими программами, как все это стыкуется с системой управления персоналом, и еще о куче вещей. Особенно их интересует, кто должен обеспечивать поддержку.
Для Джорджа это было неожиданностью. Вместо того чтобы помочь, разработчики еще больше осложнили задачу. Если пойти в ИТ-службу, то как отвечать на их неизбежные вопросы? Конечно, поддержка ИТ-службы потребуется, но пока еще неизвестно, какими будут технические требования.
Джордж подумал, что стоит прощупать почву, и проконсультировался с ИТ-директором Марти Марксоном. Тот сказал, что с электронным обучением одна морока. Они столкнулись со множеством неожиданных проблем, когда попытались использовать коммерческие учебные курсы, и он рад, что Zanick отказалась от этой идеи. В то же время, по словам Марти, нынешняя корпоративная система стала гораздо мощнее, а требования программ электронного обучения не слишком отличаются от требований электронной почты. Попутно он сообщил, что поддержка электронной почты потребовала значительных затрат.
Марти предложил Джорджу заключить контракт со сторонней консалтинговой фирмой, которая проанализирует их ситуацию и подготовит отчет для него и высшего руководства компании.
Вернуть простым вещам их простоту
Удивительно, насколько организации могут усложнять вопрос применения технологий для обучения. Да, взаимодействие обучения и технологий многоаспектно. Оно требует драматического и театрального искусства, использования теории обучения, графического дизайна, знания особенностей восприятия, литературного мастерства, составления технической документации, разработки игр и симуляций, управления данными, коммуникации и т. д. Но ведь многие вещи, с которыми мы успешно и довольно легко справляемся, кажутся сложными, стоит лишь начать перечисление их элементов.
Чтобы проект электронного обучения с самого начала пошел в нужном направлении, необходимо оценить ситуацию, идентифицировать и привлечь ключевых игроков, установить разумные цели и использовать эффективный процесс. Новички в области электронного обучения нередко пытаются сделать все идеально. В итоге они движутся слишком медленно, упуская большие возможности, и если не отказываются от идеи в процессе разработки, то, к своему разочарованию, производят на свет нечто ужасное и скучное. Однако все эти серьезные ошибки можно предотвратить.
Подумайте
Перечислите мысленно все шаги, предшествующие решению съездить в Home Depot и купить 200 листов крупнозернистой наждачной бумаги. Убедились в том, что перечень решений и действий может казаться невыполнимой задачей?
Глава 4
Общая картина
Организации так же уникальны, как и их клиенты. И хотя они могут сталкиваться с такими же проблемами, как и другие организации, то, что им подойдет, а что – нет, определяется их опытом, индивидуальными особенностями и стилем решения проблем. Рассматриваются ли умные ошибки как прогресс или как недопустимый результат, зависит от людей. Они определяют, что является успехом: простое следование правилам или достижение поставленных целей.
Разработка успешного курса обучения – сложная задача. Еще больше ее усложняет то, что искать решение обычно приходится в контексте множества разнообразных интересов, а также разных личных и бюрократических целей. Вероятность успеха процесса, в котором игнорируется общий контекст, его тонкости и влияние, невелика.
Контексты реального мира
Джима Сандерса, вице-президента по продажам компании Step Up Ladders, одолевают сомнения. Ему, как руководителю, очень неприятно чувствовать неуверенность при принятии решений. Он много слышал о возможностях электронного обучения, но ему кажется, что это преувеличение. Он не преподаватель, и, по всей видимости, у него не слишком большой опыт обучения, которым можно объяснить личный успех. Но если электронное обучение может удовлетворить его потребности и сократить расходы, он будет чувствовать вину за упущенные возможности. Он боится не риска, а напрасной траты времени и ресурсов. Что ему делать?
Робин Тейлор работает в университетской больнице, где учатся мотивированные, занятые и нетерпеливые люди. В этой сфере применяется сложное правовое регулирование и высокая ответственность за результаты деятельности. Робин – в прошлом менеджер проектов и методист, она получила от компании бюджет в размере $50 000, и ей не терпится возглавить внутриорганизационную команду преподавателей и превратить аудиторное обучение в электронное. Однако она почти сразу оказалась между двух огней – администрацией и преподавателями. Как ей преодолеть проблему и разработать качественный учебный курс, который выдержит суровую проверку?
Коротко о главном
• Успешный процесс фокусируется не только на дизайне и разработке курса обучения, но и помогает организации определить наиболее существенные потребности и возможности.
• Мы перечислили семь типичных, но неверных представлений о разработке учебного продукта.
• Критически важно заручиться поддержкой и привлечь к участию подходящих людей, а не их представителей.
Zanick Pharmaceuticals поручила Джорджу Шарпу найти доказательства того, что электронное обучение подойдет им. Он никогда раньше не занимался разработкой курсов электронного обучения и по опыту с неудачным стандартным курсом знает, что электронное обучение – это не всегда хорошо. Сотрудникам оно не понравилось, и желаемые результаты не были достигнуты. Директор по вопросам обучения следит за тем, что он делает, и неудача может означать потерю места для него, а может быть, и для директора. Стоит ли ему признать, что он не знает, как своими силами разработать первый проект, и привлечь внешних специалистов или попробовать сделать все, что сможет?