Марвин Маршалл
Дисциплина без стресса, наказаний и наград

Указания

Эффективные вопросы вынуждают подумать, прежде чем отвечать. Обычно такие вопросы:

• Открытые. Они требуют более развернутого ответа, чем «да» или «нет».

• Фокусируются на настоящем или будущем, а не на прошлом.

• Помогают людям учиться через процесс размышления.

• Побуждают людей задавать себе вопросы.

• Формулируются так, чтобы соответствовать ситуации и прояснять ее.

• Часто начинаются со слов «Что?» или «Как?»

Вопросы, на которые можно ответить «Да» или «Нет», часто завершают разговор. Однако их можно использовать, если они ведут к рефлексии или оцениванию себя. Иногда достаточно просто задать вопрос, но в других ситуациях закрытые вопросы могут быть эффективными, если за ними следует вопрос о поиске решения. Вот несколько примеров таких эффективных завершающих вопросов:

• Работает ли то, что ты делаешь?

• То, что ты делаешь, помогает тебе закончить работу? Каким образом?

• Твой выбор поможет тебе получить желаемое? Каким образом?

• Ты хочешь что-то изменить в своем подходе к работе?

• Ты готов нести ответственность? Каким образом?

• Если ты способен на большее, может быть, стоит попытаться?

• Ты доволен результатами?

Вопросы не обязательно должны заканчиваться вопросительным знаком. Например, «Пожалуйста, опишите мне…» – эффективный вопрос, требующий развернутого пояснения.

Чем плох вопрос «Почему?»

Избегайте вопроса «Почему?» Очень часто ребенку неизвестна причина своего поведения. Кроме того, такой вопрос дает ученику возможность отделаться отговоркой и не брать на себя ответственность. Именно в такой ситуации на детей наклеивают ярлыки. Хотя классификация должна помогать, ярлык становится не более чем оправданием. Например: «Не могу ничего с этим поделать. У меня проблемы с вниманием». Более того, даже если знаешь, «Почему?», иногда объяснить причину словами очень сложно. Однако важнее всего то, что вопросы «Почему?» слабо влияют на изменение поведения.

В вопросах «Почему?» присутствует оттенок обвинения. Если вам действительно любопытно, задайте вопрос без осуждения: «Мне интересно, почему ты выбрал это, а не то?» Чтобы убрать негативный оттенок, измените структуру вопроса. Скрытый негативный смысл может присутствовать не только в вопросах «Почему?» Например: «Когда ты перестанешь это делать?» Обратите внимание на невысказанное требование и негативный подтекст. И сравните: «Как долго ты собираешься это делать?» Это вопрос без обвинения. Конечно, важен тон голоса. Здесь подходит поговорка: «Ваши действия говорят так громко, что я не слышу ваших слов».

Вопросы как способ снижения стресса

Вопросы на размышление и самооценку снижают уровень стресса. Стресс снижается благодаря позиции, которую мы занимаем. Когда мы пытаемся на кого-то повлиять, эффективен лишь подход без принуждения. Поэтому прежде чем перейти к действиям, важно занять правильную мысленную позицию. Это верно как при формулировании вопросов, так и при игре в гольф, закидывании мяча в баскетбольную корзину, замахе теннисной ракеткой или игре на музыкальном инструменте. Первый шаг – осознание, что не нужно никого ни к чему принуждать. Не кричите, задавая свой вопрос. Интонация передает не меньше смысла, чем слова. Это понимает даже конь, как отметил тренер Сиэттла Слю, победителя скачек «Тройная корона» в 1977 году: «Слю – выставочный конь. Тысячи людей посещают его каждый год. Он силен, но добр и сделает все, что вы попросите, если сделаете это в форме вопроса. Если станете ему приказывать, будьте готовы к борьбе, в которой проиграете» (Time, 28 апреля, 1997, p. 27).

Навык

Умение задавать оценочные вопросы должно стать навыком. И как с любым другим навыком, сначала вы чувствуете себя неловко, но чем больше практикуетесь, тем комфортнее вам становится. Вы обретаете уверенность, и ваша работа становится эффективнее. Кроме того, независимо от того, как часто вы используете эту стратегию в общении, она эффективна, потому что не принуждает, а придает силы.

Практика – мать навыка. Думать о навыке – не значит его практиковать. Мышление необходимо для того, чтобы сосредоточиться, но только действительно задавая себе вопросы для самооценки, вы приобретете навык. На вопрос «Как развивать навыки?» мудрец ответил: «С помощью опыта». «Но, – спросил ученик, – как получить опыт?» И услышал ответ: «Задать неправильный вопрос». Помните: невозможно обучаться навыку и быть идеальным одновременно. Каждый заданный вопрос – приобретенный опыт, и если желаемый результат не достигнут, это нужно воспринимать как обратную связь, а не как провал.

Последнее замечание: некоторые люди от природы обладают талантом задавать оценочные вопросы. Но большинству из нас необходимо совершенствовать свою технику. Когда вы используете технику и понимаете ее механизмы, ваши навыки улучшаются, и вы добьетесь большего успеха, чем опираясь только на талант.

Ключевые моменты

→ Рефлексия – мощная стратегия для обучения и учебы.

→ Саморефлексия становится самооценкой – самым эффективным путем к переменам и личностному росту.

→ Ключ к развитию рефлексии – навык задавать оценочные вопросы. Это самая эффективная, но, как правило, недооцененная стратегия.

→ Задавать оценочные вопросы – навык, который развивается и становится проще в применении только благодаря практике.

→ Задавая вопросы для самооценки, вы снижаете уровень стресса.

→ Хороший вопрос часто лучший ответ, который может дать учитель или родитель.

→ Если бы я был учеником, хотел бы иметь такого учителя, как я?

Подведение итогов

Мы настолько счастливы в жизни, насколько позволяем себе.

Авраам Линкольн

Применение принципов позитивного настроя, выбора и рефлексии снижает стресс. Эти три принципа улучшают отношения и повышают эффективность влияния на других с целью изменить их поведение.

Негативные комментарии приводят к негативному отношению. Напоминание об отрицательных последствиях обычно воспринимается негативно и не меняет желаемого поведения человека. Это контрпродуктивно для детей, потому что фокусирует их внимание на последствиях, а не на поведении. Кроме того, такая информация побуждает некоторых учеников проверить, что может остаться безнаказанным. Если необходимо указать на последствия, есть более эффективный подход – спросить о них, но разумно, с уважением и по существу.

Позитивные комментарии приводят к позитивному отношению. Люди, эффективно влияющие на других и настраивающие их на позитивные действия, общаются в положительном ключе. Такая подача информации оставляет ответственность за ребенком, как это и должно быть. Позитивный настрой вселяет надежду, а она – близкая родственница оптимизма. Такое отношение развивает в других чувство собственной значимости, гордости, поддержки, уважения, способности решить проблему, пробуждает мотивацию и энтузиазм.

Сознательно или неосознанно, но люди сами выбирают способ поведения и реакцию на любую ситуацию, стимул или импульс. Обучение детей мышлению типа «выбор – ответ», отсутствию необходимости чувствовать себя жертвой – возможно, один из самых ценных способов мышления, которым мы можем их научить. Он позволяет различать оптимистичное и пессимистичное мышление. Самоконтроль зависит от отношения к возможности выбора. Выбор, контроль и ответственность настолько взаимосвязаны, что очень сильно влияют друг на друга.

Рефлексия – мощная стратегия обучения. Это также наиболее эффективный подход к изменению поведения, потому что ведет к самооценке, которая не насаждается и придает силы. Ключ к развитию рефлексии – умение задавать оценочные вопросы, и, как любой навык, он формируется и совершенствуется на практике.

Позитивность, выбор и рефлексия: упражнения для учащихся

Благодарность – не только самая большая добродетель, но и источник всех других.

Цицерон

Мы чаще думаем о том, чего нам не хватает, чем о том, что имеем. Следующее упражнение сочетает позитивный настрой, возможность выбора и рефлексию. Хал Урбан^[18] 20 лет использовал это упражнение в своих классах с невероятной результативностью.

• Сообщите ученикам, что они не должны жаловаться следующие 24 часа.

• Попросите их не прекращать эксперимент, если они все-таки пожалуются. Пусть поймут, насколько меньше могут жаловаться в течение одного дня.

• Дайте каждому ученику чистую карточку. На ней удобно отмечать каждую жалобу и желание пожаловаться.

На следующий день спросите их:

• Какова цель этого задания?

• Чему вы научились, выполняя его?

Ученики поймут, насколько часто и необоснованно они жалуются.

Потом пусть напишут заголовок «Я благодарен за…» и начертят три колонки.

Колонка 1. Вещи (Перечисляют все материальные вещи, которые они рады иметь.)

Колонка 2. Люди (Перечисляют всех людей, которых ценят.)

Колонка 3. Другое (Здесь появятся такие понятия, как свобода, возможности, дружба, любовь, интеллект, способности, здоровье, талант, вера, бог, безопасность, учеба, опыт, красота, доброта и т. д.)

Попросите учеников перечитать список четыре раза в течение суток:

• днем;

• после ужина;

• перед сном;

• перед школой на следующее утро.

Когда мы обращаем внимание на позитивное, осознаем возможность выбора и используем рефлексию, жизнь становится успешнее и доставляет больше удовольствия.

2. Мотивация

Теории мотивации

Мы можем контролировать других людей, но не можем их изменить. Люди могут измениться только сами.

Убеждения управляют нашими мыслями. Мысли определяют наше восприятие и руководят действиями.

Теория X и теория Y

В 1960 году Дуглас МакГрегор, профессор менеджмента Массачусетского технологического института, опубликовал работу «Человеческая сторона предприятия». Его книга оказала огромное влияние на популяризацию бихевиоризма в повышении эффективности организаций.

МакГрегор изучил различные подходы к управлению людьми не только на промышленных предприятиях, но и в школах, сфере обслуживания и органах власти. Он сделал вывод, что подход к управлению определяется отношением руководства к своим сотрудникам. Согласно его заключению, мышление и деятельность управленцев основываются на двух разных наборах представлений о сотрудниках. Он назвал эти представления теорией X и теорией Y.

Теория X

Теорией X МакГрегор назвал представления, на которых основывается авторитарный стиль, – сверху вниз. Он заключил, что этот стиль не подходит для полного развития человеческого потенциала. Теория X основывается на следующих убеждениях:

1. Среднестатистический человек имеет врожденную нелюбовь к работе и по возможности старается ее избегать.

2. В связи с этим, чтобы большинство людей прилагали усилия для достижения цели и выполнения поставленных задач, их нужно заставлять, контролировать, направлять или угрожать наказанием.

3. Среднестатистический человек предпочитает, чтобы им руководили, хочет избежать ответственности, обладает относительно небольшими амбициями и стремится прежде всего к безопасности.

Эти представления не всегда фиксируются документально, но их можно заметить в организационной структуре, политике, процедурах, должностных инструкциях, методах управления и действиях. Руководство возлагает ответственность, определяет цели и принимает решения без привлечения работников и без их согласия. Вознаграждение следует, если ты соответствуешь системе. Наказания же – последствие отклонения от установленных правил.

Стили теории Х варьируются от жестких до мягких. Инструктор по строевой подготовке использует жесткий подход. Мягкий подход применяется в менее принудительных методах, таких как уговоры и поощрение.

Теория Y

Исходные положения теории Y больше соответствуют современным знаниям и приводят к более высокому уровню мотивации и лучшему выполнению задач как отдельным человеком, так и организацией в целом. Главный принцип теории Y – интеграция: создание условий, при которых члены организации могут достичь цели, направив усилия на общий успех. Такой интеграции легче всего добиться с помощью сотрудничества, а не принуждения.

Теория Y основывается на следующих предположениях:

1. Расходование физических и умственных сил так же естественно на работе, как и в игре. У среднестатистического человека нет врожденной нелюбви к работе. В зависимости от условий работа может стать источником удовлетворения и выполняться добровольно или же может восприниматься как наказание, и тогда ее начнут избегать.

2. Если сотрудники заинтересованы в результате, они сами начнут управлять своими действиями и контролировать их выполнение.

3. Ответственный подход к выполнению поставленных задач зависит от связанного с ними вознаграждения. Самая значимая из таких наград – внутреннее удовлетворение от выполненной работы.

4. Среднестатистический человек в правильных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней. Попытка избежать ответственности – не врожденная характеристика, а следствие неудачного опыта.

5. Способность использовать при решении проблемы достаточно высокий уровень воображения, изобретательности и творчества встречается не редко, а часто.

6. В современных условиях интеллектуальный потенциал среднестатистического человека используется лишь частично.

Теория Y поощряет рост и развитие. Она подчеркивает необходимость селективной адаптации, а не одной абсолютной формы контроля. Теория Y указывает на то, что ограниченность человеческого сотрудничества определяется в большей мере ограниченной способностью руководителей реализовать потенциал сотрудников.

Теория Y – это не мягкий подход к управлению. Этот стиль может быть и очень требовательным. Он устанавливает реалистичные ожидания и предполагает, что люди оправдают их. Для разных участников общения – учителей, учеников и администрации – он ставит задачи разной сложности.

Хотя книга МакГрегора посвящена в основном менеджменту в бизнесе, как преподаватель он осознавал, что эти теории применимы и к процессу обучения. Хотя все большее число учителей и родителей используют теорию Y, во многих школах и семьях все еще стремятся применять теорию X. В попытке изменить поведение других люди пользуются внешними стимулами, особенно в том, что касается дисциплины. Они верят, что могут достичь цели, используя принуждение, а не сотрудничество. А может быть, они просто не знакомы с подходами теории Y? Основная цель этой книги – поделиться стратегиями применения теории Y.

Теория Y может напугать учителей, родителей, администраторов и всех тех, кто привык использовать власть в силу своего статуса. Люди, применяющие теорию X, чтобы влиять на других и манипулировать ими, полагаются на внешние стимулы. Человек, применяющий теорию Y, опирается на сотрудничество и понимает, что улучшение происходит благодаря желанию, а не контролю. В теории Y ошибки, например, рассматриваются как обратная связь, поскольку это ключевая характеристика роста и постоянного совершенствования. Именно это имел в виду Джером Брунер^[19], когда сказал, что цель – помочь ученикам воспринимать успех и провал не как награду и наказание, а просто как информацию (Bruner, 1973).

Традиционная модель попыток изменить людей была авторитарной и соответствовала теории Х. Люди всегда подчинялись вышестоящим. 1960-е годы опровергли эффективность модели подчинения. За последние десятилетия общество стало таким, что необходимость в подчинении отпала. У всех есть права. Власть и ожидаемое подчинение больше не актуальны. Все равны. Как часто к вам обращаются по фамилии, прибавляя при этом «господин»? Не очень! Использование личных имен больше соответствует духу равенства.

Информационная революция – главная причина, по которой теория Х неэффективна сегодня. Информация всегда была главным источником силы и контроля. Ею обладали только власть имущие, и при этом использовали ее для своей выгоды. Но сегодня все уже не так! Информация доступна всем, так что обычные люди оказываются в равном положении с правителями. Ограничить доступ детей к информации в современном мире, объединенном интернетом, очень сложно, если вообще возможно.

Попытки использовать теорию Х и дальше можно проиллюстрировать старой историей. Научная экспедиция отправилась во Вьетнам на поиски тонкинского ринопитека^[20]. Считается, что существует только 100–200 представителей этого вида, и живут они только в джунглях Вьетнама. Целью экспедиции было поймать одну из обезьян.

Ученые придумали ловушку – маленькую бутылку с длинным и узким горлышком. Внутрь положили несколько орехов, а бутылку привязали тонкой проволокой к дереву. Конечно же, одна из обезьян обнаружила орехи в бутылке, просунула руку в длинное горлышко и взяла горсть. Но когда она попыталась вытащить добычу, ее кулачок с орехами не пролез через узкое горлышко. Она попала в ловушку: сбежать со своей добычей она не могла, а расстаться с ней не хотела. Обезьяну легко поймали.

Можно посмеяться над ее глупостью, но в определенном отношении мы ведем себя точно так же. Цепляясь за вещи, которые не дают нам двигаться вперед, мы остаемся у них в плену только из-за нежелания отпускать. Питер Друкер^[21] сказал, что люди терпят неудачи, потому что не хотят сдаваться. Они цепляются за то, что всегда работало, даже после того как убедились в обратном.

Человек, придерживающийся методов принуждения в его разных формах, останется пленником, как и та обезьянка. В каком-то смысле человек теряет свободу. Он освобождается, когда отказывается от принуждения и манипуляции теории Х с ее стрессом, сопротивлением и плохими отношениями. Сотрудничество и расширение возможностей для роста теории Y снижают уровень стресса, улучшают отношения и намного более эффективны для изменения поведения других людей.

Ключевые моменты

→ То, как человек пытается мотивировать других людей, зависит от его взглядов на них.

→ Теория Х опирается на управление через приказы и манипулирование. Этот традиционный вертикальный авторитарный стиль не соответствует современному обществу.

→ Теория Y поощряет людей испытывать удовлетворение от достигнутого результата и опирается на сотрудничество, а не на принуждение для повышения мотивации.

→ Cотрудничество и расширение возможностей для личностного роста снижают уровень стресса, улучшают отношения и эффективнее влияют на перемены в других людях.

→ Если взрослый считает безответственное поведение намеренным, он использует принудительные методы теории Х. Естественный результат такого подхода – плохие отношения и стресс. И наоборот, если взрослый видит, что ребенок таким образом пытается справиться с фрустрацией^[22] или какой-то проблемой, он рассматривает такую ситуацию как возможность помочь и использует подходы теории Y. Постепенно сопротивление и неприятие уменьшатся, а эффективность повысится.

Внешняя и внутренняя мотивация

Мотивация – искусство заставить человека делать то, чего вы от него хотите, потому что он сам этого хочет.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

Предыдущее обсуждение теорий X и Y затрагивало подходы, с помощью которых люди влияют на других. В этом разделе речь пойдет о двух способах воздействовать на мотивацию. Можно сказать, что в действительности никто никого не мотивирует. Люди сами себя мотивируют. Хотя так оно и есть, у мотивации несколько путей возникновения. Когда легендарный футбольный тренер Винс Ломбарди, начиная разговор с командой «Грин Бэй Пэкерс» в перерыве матча, сказал: «Давайте поговорим, девочки», было бы трудно убедить игроков, что они сами себя мотивировали. Ломбарди был великим мотиватором^[23].

Объяснение терминов

Обычно при обсуждении мотивации используются термины «экстринсивная» – приобретенная или внешняя, и интринсивная – врожденная или внутренняя. При внешней мотивации цель работы – получение одобрения, вознаграждения или избегание наказания. Сила мотивации приходит извне. При внутренней мотивации люди выполняют работу для собственного удовлетворения. Она исходит изнутри.

При объяснении мотивации в этой книге намеренно используются термины «внешняя» и «внутренняя» мотивация, а не «врожденная» и «приобретенная». Причина в том, что книга посвящена воспитанию в детях ответственности, а ответственность не ассоциируется у нас с врожденной мотивацией. Ответственные действия могут не приносить такого удовольствия, как при названной мотивации. Чтобы мотивация была ответственной, она должна быть сознательной и заложенной в этике и ценностях, а не только в эмоциях или чувствах, ассоциирующихся со словом «врожденный».

Термин «внешняя» используется для обозначения чего-то, приходящего из окружающего мира ребенка. Так как на его мотивацию оказывается значительное влияние извне, термин «внешняя» помогает понять смысл и силу влияния его окружения. Мощное давление со стороны сверстников значительно воздействует на поведение детей. Осознание внешней мотивации – первый шаг в ее анализе и понимании, когда подчиняться давлению, а когда с ним бороться.

Хотя люди действуют, подчиняясь как внешней, так и внутренней мотивации, тип мотивации нельзя определить по действиям человека. Например, если девочка заправляет кровать, потому что попросили родители (внешняя мотивация) или потому что сама так хочет (внутренняя мотивация), действие не меняется: кровать застелена.