Мартин Линдстром
Департамент здравого смысла. Как избавиться от бюрократии, бессмысленных презентаций и прочего корпоративного бреда
Глава 1. Почему не включается мой телевизор?
По всей вероятности, вы уже начинаете понимать, как в свое время и я, что исчезновение здравого смысла в компаниях всех видов и размеров приобрело распространенный, глубоко укоренившийся и удручающий характер. Но куда подевался здравый смысл? И как его отсутствие привело, помимо всего прочего, к запрету использовать в самолетах ножи (хотя на сайте Управления транспортной безопасности сказано, что разрешается брать на борт оленьи рога, кости искусственного скелета, шары бочче и хлебопечки)[3], принятию правительством Италии закона, запрещающего шарики изо льда, поскольку их можно применять в качестве оружия (кубики льда тоже можно, но кто ж об этом подумал?!), или появлению в туалете таблички с надписью «Не становитесь на сиденье унитаза во время его использования» (я сам видел такое в азиатском туалете)? Все эти ежедневные покушения на здравый смысл не просто отнимают время, лишают энергии и вызывают ярость, но и стоят недешево.
По данным одной консалтинговой компании, правила и процедуры, введенные в действие много лет назад и с тех пор ни разу не пересмотренные с учетом современных реалий, обходятся компаниям в 15 миллиардов долларов в год – в дополнение к 94 миллиардам долларов, необходимых для того, чтобы обеспечить соответствие этим самым правилам. Именно поэтому почти во всех организациях – моих клиентах я создаю департамент здравого смысла, призванный устранить разочарования, препятствия и трудности, о существовании которых руководство порой даже не подозревает. И кстати, департамент здравого смысла – это не что-то надоедливое, замысловатое и жизнеутверждающее. И не временное решение, а вполне реальное подразделение компании, которое служит первой линией обороны против бессмысленных, порой рассогласованных систем, процессов, правил и норм, растрачивающих ресурсы, подрывающих моральный дух и снижающих эффективность работы.
Сегодня я путешествую по миру, занимаясь трансформацией культуры различных организаций изнутри. Но так было не всегда. До недавнего времени, последние двадцать лет, я работал исключительно как эксперт и консультант по вопросам глобального брендинга. Оглядываясь назад, я понимаю, что работа, которую я выполнял для Microsoft, Pepsi, Burger King, Lego, Google и других компаний, в основном фокусировалась на поверхностных проблемах. Мне нравилась моя работа, но, поразмыслив, я понял, что она тоже носила временный характер. Часто я предлагал идею, зная, что принять или отвергнуть ее – исключительно прерогатива организации, поэтому шел дальше. Иной раз мне в голову приходила мысль, что вероятность практической реализации моей идеи – пятьдесят на пятьдесят, независимо от того, насколько замечательной я ее считал. Но это была проблема компании, а не моя.
Наглядным примером послужило одно происшествие, когда в 2005 году компания McDonald’s наняла меня для изменения концепции «Хэппи Мил».
Для тех, кто не знает, «Хэппи Мил» компании McDonald’s – это вариант для детей того меню, которое продают взрослым клиентам. Дети могут выбрать гамбургер, чизбургер или куриные наггетсы; к ним обычно прилагается маленькая порция картофеля фри, газированный напиток и игрушка, связанная с каким-либо телешоу или фильмом. Это эффективный, недорогой способ накормить детей, хоть и не совсем той пищей, которую можно назвать полезной для фигуры и питательной. В то время все мировые тенденции твердили одно и то же: в моде «полезная еда», а фастфуд и обработанные продукты доживают последние дни. Многочисленные статьи все чаще связывали фастфуд с детским ожирением, причем не только в Соединенных Штатах, но и в Европе, на Ближнем Востоке и в Японии. А в недавно вышедшем фильме Моргана Сперлока Super Size Me («Двойная порция») рассказывалось о том, какое разрушительное воздействие на физическое и психическое здоровье режиссера оказала еда из McDonald’s, которой он в течение месяца питался в ресторанах сети. С учетом всех этих проблем я согласился сотрудничать с McDonald’s только при одном условии: мне предоставят возможность создать полезную для здоровья альтернативу «Хэппи Мил», которая будет стимулировать воображение детей. В итоге я разработал концепцию «Фэнтези Мил», руководствуясь четкой целью – добиться того, чтобы малыши ели брокколи.
Блюда «Фэнтези Мил» действительно были полезными для детей. В одном варианте маленький дракон держал в лапах булочку для гамбургера, а сам гамбургер лежал неподалеку. Я сделал лесенку из полосок огурцов и морковных палочек. Другой вариант представлял собой копию космического шаттла, с креслом пилота в виде ломтика помидора и морковными палочками, обрамляющими дверь кабины. Концепция «Фэнтези Мил» казалась мне весьма достойной. Предлагая экологически чистые, питательные блюда для детей, компания McDonald’s внесла бы существенный вклад в решение растущей культурной и социальной проблемы. Дети питались бы лучше. Родители были бы счастливы. В итоге все оказались бы в выигрыше.
Полученный мной ответ был весьма обнадеживающим. «Ин-те-рес-но!» – слышал я снова и снова. Я воспринял это как одобрение, не зная, что, когда бизнесмен называет идею ин-те-рес-ной, рано радоваться. Да, порой в слово ин-те-рес-ный вкладывается его прямой смысл, а в остальных случаях оно означает, что компании, во-первых, ваша идея не понравилась; во-вторых, ваша идея не понравилась, но есть шанс убедить коллег в том, что она заслуживает внимания; и в-третьих, ваша идея вроде бы нравится, но вероятность того, что топ-менеджеры ее одобрят, равна нулю.
Следующие несколько месяцев идея «Фэнтези Мил» блуждала по глобальным офисам McDonald’s, руководители которых оценивали ее и предлагали небольшие изменения: «Но знайте, что мы находим вашу идею весьма ин-те-рес-ной!» Примерно через год она вернулась ко мне.
Вы когда-нибудь, будучи ребенком, теряли маму в супермаркете? Вы начинали плакать, а затем, увидев мамину спину, бежали к ней с криком «Ма-ма-а-а!» – но когда женщина оборачивалась, оказывалось, что это вовсе не ваша мама, а чужая тетя. Так вот, концепция «Фэнтези Мил» вернулась ко мне в виде той самой «чужой тети». Исчез дракон, ступеньки из огуречных полосок, кресло из помидора и колонны из морковных палочек. Зато было маленькое яблочко!
Судя по всему, в компании возникли внутренние проблемы, связанные с реализацией моей идеи. Появились вопросы, связанные со строительством новых предприятий, наймом работников для приготовления фруктов и овощей, не говоря уже об установке нового оборудования во всех ресторанах. Я не помню, какие еще приводились аргументы, но ответ McDonald’s был однозначным: «Нет».
Компания продавала и продает несколько миллиардов бургеров в год. Зачем ломать успешную формулу? Ешьте яблоко с картофелем фри, дети, и не забывайте делать больше физических упражнений.
Впрочем, идея была ин-те-рес-ной!
Чем энергичнее я наводил справки, тем сильнее склонялся к мысли, что скомпрометированные, выхолощенные концепции – те, которые сначала выглядят многообещающе, а в итоге превращаются в полный вздор, – это реальный феномен. Более того, изменились и способы ведения бизнеса, причем не в лучшую сторону. Все больше компаний стали вкладывать деньги в самые современные технологические системы, чтобы автоматизировать повседневную монотонную работу и предоставить сотрудникам возможность использовать свой мозг. Теперь системы и процессы диктовали, как сотрудники должны проводить время и расходовать энергию. Была внедрена масса ключевых показателей эффективности (KPI) для количественной оценки всех действий компании, что, к сожалению, привело к подрыву и дестабилизации процесса решения проблем между подразделениями. Удовлетворенность клиентов начала постепенно снижаться, как и моральный дух сотрудников. Нечто подобное происходило во всем мире.
Изменилось и то, что до того времени было более-менее линейной траекторией моей карьеры. Я подумал: может быть, проблема не в концепциях, а в организациях и культурах? Если компания – это по своей сути группа людей, объединившихся ради общей цели, то везде, где я видел такие объединения, похоже, начали разрушаться изнутри. И первой наиболее очевидной жертвой такого процесса стал здравый смысл.
Сотрудничая с разными компаниями, я шаг за шагом разработал собственную программу восстановления некоего подобия здравого смысла в корпоративных организациях, состоящую из пяти частей. Но она требует времени и не реализуется в одночасье. Дело в том, что, когда люди начинают работать в компаниях, с ними что-то происходит. Они забывают, что они люди, и начинают придерживаться правил, процессов, процедур, официального и неофициального кодекса поведения, лишенных всякого смысла за пределами организации. В какой-то момент из их памяти стирается, как они себя чувствовали, когда банк сообщал им о «блокировании» текущего счета, или когда звонок в службу поддержки клиентов проходил через четыре разных отдела, воруя тем самым полтора часа жизни звонящего, хотя им постоянно твердили, что «разговор записывается в учебных целях». Как правило, чтобы исправить то, что в компаниях перестают замечать, необходимо вмешательство человека со стороны.
К счастью, возвращение здравого смысла в организации позволяет сотрудникам взглянуть на мир человеческими глазами, одновременно восстанавливая бренд компании.
Представьте, что вы как потребитель заказываете в интернете пару туфель, но вам присылают не тот размер. Вы не можете найти квитанцию об оплате почтовых расходов в случае возврата товара (поскольку ее просто нет), поэтому запихиваете туфли в старую картонную коробку из-под вина и платите в местном почтовом отделении 17 долларов за то, чтобы отправить их обратно. Однако проходят две недели, а ответа от компании нет. Тогда вы звоните, чтобы спросить о возврате денег или замене товара (на сайте не указан номер телефона службы поддержки клиентов, ведь ваши звонки – последнее, что нужно компании), и вас три раза переводят в режим ожидания, переключая с одного отдела на другой. Вы отключаете в телефоне звук и начинаете кричать, поклявшись больше никогда не покупать обувь у этой компании. А может, даже даете себе слово больше никогда не носить туфли, раз уж это создает столько хлопот.
Разве вам как сотруднику компании хотелось бы, чтобы вас обслужили подобным образом? Разве после такого опыта вы порекомендовали бы эту обувную компанию друзьям и родственникам? Вряд ли. (Подумайте вот о чем: если каждый сотрудник знает минимум двадцать человек, а в компании десятки тысяч сотрудников, одних только этих рекомендаций достаточно, чтобы радикально изменить ситуацию во многих организациях.) Бывший СЕО[4] Ford Алан Малалли однажды сказал, что в первые же две недели на этой должности понял, что его компания сбилась с пути: большинство автомобилей на служебной автостоянке… не марки Ford!
В конечном счете высокая эффективность, продуктивность, моральный дух и счастье – все это зависит от того, в какой степени организации присущ здравый смысл. В свою очередь, его отсутствие сказывается на весьма неожиданных вещах, например на пульте от телевизора.
Года два назад, приехав на конференцию в Майами, я остановился в отеле. Желая посмотреть последние новости, я потянулся за пультом от телевизора. Он оказался на удивление сложным и выглядел так, будто с его помощью можно запустить ракету. Крохотные цифры. Множество кнопок. Три отдельных цифровых блока. Где же кнопка включения? Может, это красная кнопка с надписью «Включено»? Но, погодите-ка, зачем здесь две красные кнопки? Если нажать на обе, неужели телевизор включится как-то по-особенному, предоставив мне доступ к сверхъестественным программам, недоступным для зрителей с одной кнопкой? Что означает кнопка «Источник»? А что значит «a-b-c-d»? А все эти стрелки? После попеременного нажатия на все кнопки подряд телевизор наконец ожил. Я несколько минут смотрел новости, а затем попытался его выключить. Но не тут-то было! На пульте обнаружились две кнопки «Выключено». Когда я нажал одну из них, свет в номере стал приглушенным и эротичным. При нажатии второй отключился кондиционер. Телевизор по-прежнему работал. В результате я забрался на стоящий рядом стол и, согнувшись в три погибели, вытянул вилку из розетки, что привело к отключению телевизора, мини-бара и торшера.
Через несколько месяцев, во время полета в Нью-Йорк, я познакомился с сидящим рядом пассажиром. Совершенно случайно оказалось, что он инженер компании, разработавшей этот горе-пульт. «Скорее всего, вы никогда не слышали о нашей компании», – сказал он. «Хотите поспорить?» – возразил я.
Включив ноутбук, я показал ему слайд PowerPoint, на котором был изображен злополучный пульт. «Что, черт возьми, не так с вашими ребятами?» – возмутился я. Он застыл в своем кресле, а затем объяснил, что у компании есть внутренние проблемы, связанные с претензиями различных отделов на свою долю собственности в этом пульте. Отделы никак не договорятся, кто чем «владеет». В итоге телевизионный пульт поделили на зоны, соответствующие каждому внутреннему подразделению компании. Одна зона была выделена для обычного телевидения. Другая для кабельных каналов. Третья для TiVo. Четвертая для спутникового телевидения. Пятая принадлежала парням, ответственным за круглосуточную трансляцию музыки в жанре биг-бенд или хип-хоп либо за показ потрескивающего рождественского полена зимой. Этот инженер как будто гордился таким решением проблемы. Исчезли все внутренние склоки. Теперь все подразделения были в равной мере представлены на пульте. «За исключением того, что я понятия не имею, как включить телевизор!» – добавил я. Он посмотрел на меня, по-прежнему ничего не понимая.
На телевизионном пульте в моем гостиничном номере были крохотные цифры, множество кнопок и три отдельных цифровых блока. Почему на нем две красные кнопки? Что означает «a-b-c-d»? Почему я, 49-летний мужчина, не могу понять, как включить телевизор?
Как сверхсложный пульт дистанционного управления связан с отсутствием здравого смысла в организации? Очень просто. Как заметил сидевший рядом со мной инженер, обычный пульт от телевизора (с его логографическим набором стрелок, клавиш, кнопок, чисел и букв) отображает множество проблем несогласованности и борьбы за власть внутри компании. Подобно тому, как небольшая трещина с одной стороны пешеходного моста может указывать на более серьезные дефекты в его опоре, неинтуитивный пульт дистанционного управления указывает на такие же проблемы в компании, выпустившей его. Поскольку полдюжины разрозненных подразделений претендовали на свою часть пульта, никто не удосужился рассмотреть его целостно, то есть с точки зрения потребителя.
По всей вероятности, внутрикорпоративные подразделения даже не поддерживают между собой связи. Вот почему мы, потребители, смотрим на этого шизофренического пластикового монстра с таким замешательством, раздражением и гневом. Все дело в том, что глубинная причина отсутствия здравого смысла сводится, как правило, к недопониманию между организациями, сотрудниками и потребителями. Что в этом ужаснее всего? А то, что в конечном счете мы снова обвиняем во всем себя, хотя в неспособности разобраться в устройстве пульта нет нашей вины.
Это всего лишь один пример того, как окружающие нас предметы неизбежно указывают на более серьезные проблемы отсутствия здравого смысла в организациях. Далее в книге вы еще встретите немало подобных примеров. Это может быть приложение Waze, утверждающее, что на ближайших автомагистралях транспортные заторы, и перенаправляющее меня на небольшую боковую дорогу, а значит, теперь я вместе с сотнями других пользователей Waze попаду на ней в десятикилометровую пробку. Это могут быть авиакомпании, которые просят вас поднять заслонки иллюминаторов (ради безопасности?) или опустить (нечто имеющее отношение к окружающей среде?). Или, опять же, авиакомпании, ограничивающие количество жидкости, которую пассажирам позволено брать в салон, бутылочками объемом 30 миллилитров, упуская из виду тот факт, что, собрав содержимое всех этих маленьких бутылочек в одну большую бутылку, пассажир может получить достаточно жидкости для того, чтобы… ну, сами знаете. Или то, что в онлайн-анкете Министерства внутренней безопасности США есть вопрос «Вы террорист?» и клеточка, в которой человек, подающий заявление, может поставить отметку, если выберет ответ «Да, конечно!». Или то, что в одних считывателях банковских карт требуется провести карту, в других вставить, в некоторых случаях – подписать чек, в других нет. А вот еще пример. Чтобы не стоять в длинной очереди, вы покупаете билеты на концерт или другое мероприятие онлайн и обнаруживаете, что единственный способ забрать эти билеты – выстоять длинную очередь в кассу. Или тот факт, что одна известная мне компания требует, чтобы сотрудники подавали запрос на отпуск по болезни за 24 часа до того, как возьмут больничный (я не совсем понимаю, как это работает на физиологическом уровне). Я мог бы и дальше приводить такие примеры. Практически все глупости и неудобства, с которыми мы сталкиваемся как потребители, можно связать с дефектной или нарушенной корпоративной экосистемой, которая по какой-то причине отреклась от принципов здравого смысла.
Глава 2. Куда исчезла эмпатия?
Для облегчения планирования совещаний одна крупная корпорация установила онлайн-календарь, в котором сотрудники могли легко находить свободные ячейки в расписании коллег. Люди начали охотно назначать встречи друг с другом, и в результате расписание каждого сотрудника оказалось перегруженным. Чтобы помешать незнакомым коллегам резервировать время в своем рабочем графике, сотрудники начали заполнять его фиктивными встречами, из-за чего свободных ячеек не осталось. В качестве временного решения тысячи сотрудников совместными усилиями создали бумажную версию тайных календарей, куда записывали реальные встречи.
Так какой смысл в установке дорогостоящей календарной онлайн-системы, если в итоге продуктивность падает, а сотрудники вынуждены в буквальном смысле звонить друг другу, чтобы выяснить, есть ли у них свободное время?
Вы когда-нибудь просили дать вам столик в полупустом ресторане, куда в середине дня зашли вместе с другом? Представьте просторный красивый зал, который кажется еще привлекательнее, потому что он практически пустой; на столиках чистые скатерти, столовые приборы, салфетки и стаканы для воды. Метрдотель приветствует вас и, когда вы сообщаете ему, что вас будет двое, говорит: «Да, конечно. Подождите секундочку, я проверю…»
Он вводит несколько цифр в свой компьютер. Щелк-щелк-щелк. В ресторане свободны почти все столики, вокруг ни души, так что же он делает? Почему просто не скажет: «Выбирайте!» или «Пожалуйста, ребята, делайте что хотите!» Вместо этого, прищурившись, он смотрит на экран и нажимает еще несколько клавиш. Может, этот человек заканчивает диссертацию или пишет сценарий? Обернувшись, он осматривает зал. Такое впечатление, что он видит то, чего не видите вы, – целую толпу элегантно одетых посетителей, которые весело смеются, запрокинув головы. Метрдотель пристально смотрит на вас со знанием дела. «Следуйте за мной». Подхватив два меню, он ведет вас с другом через весь зал и усаживает за столик меньше чем в метре от туалета. Ну что ж, по крайней мере это удобно. «Приятного аппетита», – говорит он. «Здорово! Спасибо большое за помощь», – благодарите вы.
Гораздо сложнее заметить что-то, когда его не хватает, чем увидеть это, когда оно прямо перед глазами, – совершенно верное утверждение, когда речь идет о здравом смысле. Прежде чем двигаться дальше, давайте определим, что такое здравый смысл и что им не является. Это не так уж просто, поскольку здравый смысл неосознаваем и глубоко заложен во все наши повседневные решения. Согласитесь, нас редко удивляет, что мы смотрим по сторонам, прежде чем перейти улицу, или уменьшаем температуру в системе отопления по ночам, или делаем сотни других вещей, которые обычно относятся к категории здравого смысла.
Под здравым смыслом подразумевается суждение или чутье, которое формируется и совершенствуется посредством опыта, наблюдений, интеллекта и интуиции. Здравый смысл – следствие многовекового человеческого опыта, когда вы, я и наши предки, наблюдая за чужим поведением, избегали угроз жизни и здоровью, отгоняли страхи и обеспечивали собственную безопасность, здравомыслие и благополучие. Здравый смысл – это совокупность наших умений отделять правильное от неправильного, эффективное от неэффективного, полезное от бесполезного, ценное от ничтожного, упорядоченное от хаотичного, чистое от грязного, сухое от мокрого, безопасное от опасного, зрелое от ребяческого, выгодное от пагубного, обдуманное от безрассудного. Здравый смысл практичен. Он благоразумен. Всеохватен. Динамичен. Очевиден – или, скорее, должен быть таковым. Когда здравый смысл есть, мы чаще всего ощущаем счастье, повышается наша продуктивность и качество жизни. А вот когда его нет, хочется рвать на себе волосы.
Как правило, родители и учителя несут ответственность за наше обучение основам здравого смысла. Этот постепенный, непрерывный процесс начинается в раннем детстве. Ешь овощи. Не бей сестру. Надень носки. Смени нижнее белье. Почисти зубы. Возьми зонт: на улице дождь. Со временем мы усваиваем другие принципы здравого смысла, почерпнутые у друзей, братьев и сестер, из телевизионных шоу, кинофильмов и книг, а также из собственного жизненного опыта. Вскоре здравый смысл становится автоматическим, так же как и условие «или…» (иначе, а то), которое его подразумевает.
Так, здравый смысл предписывает мыться и использовать дезодорант (иначе никто не захочет находиться рядом с нами); есть три раза в день (или мы проголодаемся) и оставлять десерт напоследок (потому что… так принято); не гладить незнакомых собак (а то они могут укусить); экономить деньги (иначе останемся без средств к существованию); заниматься физкультурой (или растолстеем); пить воду вместо сладких газированных напитков (или то же, что и выше, плюс кариес); спать по ночам восемь часов (иначе мы будем непродуктивными на следующий день); носить теплую одежду зимой (иначе рискуем простудиться); выключать плиту перед уходом из дома (иначе произойдет взрыв газа и дом сгорит) и так далее.
Метод проб и ошибок играет важную роль в накоплении здравого смысла (менять масло в автомобиле, выгуливать собаку, покупать цветы на годовщину свадьбы). То же самое касается технологических принципов здравого смысла. Назначать первое свидание с незнакомцем с Tinder в людном месте (а то вас могут убить). Не писать текстовых сообщений за рулем (иначе врежетесь в дерево). Не использовать в качестве пароля к телефону самую распространенную комбинацию 1234 (иначе любой может похитить всю вашу информацию). Не размещать фотографий детей в социальных сетях (иначе… я не знаю, что именно произойдет, но точно ничего хорошего).
Если здравый смысл оказывает такое большое влияние на всю нашу жизнь, то почему же его так мало в большинстве организаций?
Писательница Гарриет Бичер-Стоу определяла здравый смысл так: «Здравый смысл – видеть вещи такими, какие они есть, и делать вещи такими, какими они должны быть»[5]. Разве из этого не следует, что компании должны обращаться с клиентами и сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с ними? Разве не обязаны они вести себя таким образом и создавать разумные, надежные и практичные продукты, добиваясь того, чтобы здравый смысл занимал центральное место? Вы ведь тоже так думаете, верно?
В одной известной глобальной инвестиционной компании (вы догадаетесь, как она называется) сотрудники поделены на примерно десять «уровней». К уровню 1 относятся кассиры и представители службы поддержки клиентов, а далее уровни повышаются вплоть до самого верхнего – СЕО. Любые платежи клиентам, выполняемые вручную, должен подписать сотрудник 4-го уровня, например старший сотрудник. Это правило означает, что запрос должен сначала пройти уровни 1–3. Еще одно правило гласит, что подписание не может «перепрыгивать» через четыре уровня, а должно быть одобрено на каждой ступени иерархии.
Весь этот процесс требует времени, а значит, в девяти случаях из десяти выплата задерживается. Такая задержка, в свою очередь, влечет за собой штрафы для клиента. А штрафы может подписывать (да!) только сотрудник 4-го уровня. Все это подается под соусом сокращения затрат и минимизации штрафов, а по факту порождает еще больше задержек и еще больше штрафов.
На мой взгляд, исчезновение здравого смысла в мире бизнеса обусловлено рядом факторов. Ниже я подробно расскажу о каждом из них, а пока опишу их вкратце.
(Плохой) клиентский опыт
Я определяю клиентский опыт как все без исключения точки взаимодействия, которые обеспечивают доставку продукта вам и мне, будь то онлайн, в магазине или по телефону. Каждый сотрудник компании вносит свой вклад в обеспечение превосходного клиентского опыта. Самые успешные организации и мировые бренды мыслят и действуют в интересах своих клиентов, неизменно пытаясь ставить себя на их место.
Вы будете удивлены, узнав, насколько редко это происходит. Вспомните хотя бы мой печальный опыт с пультом и наушниками. Большинство компаний отчитываются перед Уолл-стрит и акционерами, и точка. Они игнорируют мнение людей, которые на самом деле покупают и используют их продукты, забывая о том, что клиентоориентированные организации не только создают ценность, но и демонстрируют устойчивый рост. В этой битве приоритетов погибает здравый смысл.
Политика
Наверное, мы все согласимся с тем, что эго, иерархия, власть, деньги и люди тесно связаны с организационной политикой. Я могу точно определить, что политика становится в компании проблемной, когда, во-первых, бизнес подразделяется на несколько уровней; во-вторых, офисы и сотрудники разделены территориально; в-третьих, руководство часто меняет свое мнение и взгляды; в-четвертых, в корпоративной культуре доминирует разобщенность; в-пятых, отсутствует активная внутренняя коммуникация; в-шестых, мало кто из сотрудников знает, чем занимаются остальные, вместо этого они сосредоточены на защите и сохранении собственной территории. Одной из первых жертв в этой схватке часто становится здравый смысл.
Технологии
Бессмысленно жаловаться на технологии, но это не значит, что я не могу сделать все, что в моих силах. Технологии, конечно же, вторглись во все аспекты нашей жизни, а там, где их еще нет, они непременно появятся в ближайшие несколько лет или десятилетий. Ценность и удобство, которые создают технологии, очевидны и в большинстве случаев воспринимаются с энтузиазмом. Или, возможно, мы к настоящему моменту уже смирились, поняв, что, независимо от нашего отношения, технологии будут развиваться в любом случае, с нами или без нас.
Вряд ли я сочту себя противником технологий, но они в большей степени, чем любой другой фактор, – враги здравого смысла. Они разрушают эмпатию, ставят под угрозу свободу выбора, превращают взрослых в детей, препятствуют инновациям и, хуже всего, заставляют нас сомневаться в собственном запасе здравого смысла (сугубо человеческого). В 2016 году Бюро статистики труда США сообщило, что, несмотря на то что американцы работают усерднее, чем когда-либо, общий уровень продуктивности снова резко снизился, причем полоса неудач началась в 2006 году[6]. Хотя у меня нет неопровержимых доказательств, я уверен, что на долю технологий приходится часть вины.
Совещания и презентации в PowerPoint
Компаниям дай только волю – и совещания проводились бы с утра до ночи! Совещания за завтраком, во время перекуса, за обедом, в середине дня, ближе к вечеру, за ужином, перед отходом ко сну. Большинство совещаний начинаются поздно, заканчиваются поздно и почти не дают результатов. Когда сотрудники не лезут из кожи вон, чтобы произвести впечатление на боссов и продемонстрировать коллегам, насколько они умны, привержены и целеустремленны, они готовятся к следующему совещанию, а после него – к презентации в PowerPoint, которую должны сделать…
Пришлите мне презентацию. Есть ли что-либо более ужасающее, чем эти слова? Вероятно, вам, как и мне, уже известно, что, если кто-то просит вас прислать презентацию, значит, он довольно скептически относится к вашей идее. И когда вы все же отправите документ, скорее всего, никто его даже не прочитает. Презентация в PowerPoint – это чаще всего потеря времени, снижение продуктивности и погружение сотрудников в корпоративную рутину.
Правила, нормы и политика
Это начинается в раннем возрасте. Купаться запрещено. По газонам не ходить. Игры запрещены. Осторожно, двери закрываются. Все пассажиры должны предъявить действительное удостоверение личности. Впоследствии, когда мы начинаем работать, количество правил, норм и политик многократно увеличивается. После 20:00 пользуйтесь служебным лифтом. Все сотрудники должны получить сертификат соответствия TG7. Пожалуйста, подайте форму 76Z. Ваша просьба отклонена.
В интернете ситуация не лучше. После трех неудачных попыток ваш счет будет заблокирован. В доступе к этой странице отказано. Ваш пароль должен включать не менее шести символов и одну заглавную букву, две цифры, полтора стакана нарезанного лука, две столовые ложки муки и 170 граммов куриного мяса без кожи и костей.
В большинстве компаний действует множество правил и политик – официальных и не очень. Многие из них представлены в виде отдельных документов. Никто никогда не анализировал их в целом (поскольку их чертовски много), подобно тому, как никто из нас не читает информацию о защите личных данных или нормативно-правовом соответствии, которая появляется после обновления или загрузки программного обеспечения. Мы просто ставим галочку возле пункта «Согласен» в надежде на то, что не подписали отказ от собственной жизни. Более того, эти правила стали частью корпоративного фольклора. Никто не в состоянии взять их под контроль, поэтому сотрудники начинают бояться. Им кажется, что использование точилки для карандашей или блеска для губ «противоречит политике компании» или не одобрено на ее высшем уровне, ведь разве не должны топ-менеджеры утверждать новую политику?
Нормативно-правовое соответствие и правовые вопросы
Думаете, только ваша компания столь боязлива и, словно путами, связана правилами? Нет, на самом деле таковы все компании. Кто-нибудь из вас работает в организации, где не действует система правил, инструкций и ограничений, установленных отделом нормативно-правового соответствия и юридическим отделом, которые предписывают всё – от дресс-кода до манеры общения с клиентами?