Марк Хорстман
Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату

3
Эффективные приемы, которым можно обучить

Никогда не забывайте при чтении этой книги, что вам необязательно использовать наши инструменты, чтобы стать отличным менеджером.

Вам не нужно использовать тет-а-теты, обратную связь, коучинг или делегирование, чтобы достигать великолепных результатов и сохранять свою команду. Техники, описанные в этой книге, как и подкасты, и работа с клиентами со всего света, – не единственный способ выполнять четыре важнейших функции: знать своих подчиненных, говорить о продуктивности, просить большего и делегировать.

Но, определенно, вы сможете достичь их исполнения и собственными методами с использованием подходов, которые по ходу карьеры разработали сами. Вы не должны использовать наши советы для тет-а-тетов, чтобы узнать людей получше. Вы не должны использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырех важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырех важнейших функций и двух ваших основных обязанностей недостаточно.

КАК БЫ ВЫ НИ РУКОВОДИЛИ, ВСЕГДА ДОЛЖНА БЫТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧИТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ВАШИМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ МЕТОДАМ, ПОВЕДЕНИЮ И ФИЛОСОФИИ.

И это должно быть безопасно.

Что это значит? Это значит, что вы должны быть в состоянии научить других делать то, что делаете вы. Вы также должны быть готовы применять свои навыки и обучающие методы в любой компании, при любых обстоятельствах.

Представьте следующий сценарий, который довольно часто происходит в реальности. Предположим, вы – менеджер по технологическому проектированию на производственном предприятии. У вас в подчинении есть четыре технолога. Ваша команда анализирует процессы обработки и производства в масштабах всего завода, придумывая способы лучше и быстрее создавать товар высокого качества.

Один из ваших подчиненных работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто размышляю какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмет плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим это может показаться бессмысленным». Когда вы попросите его обучить нового члена команды, он скажет ему: «Не думаю, что я могу научить тебя многому из того, что умею сам. Просто я такой человек».

Полагаю, долго вы не выдержите. В самом деле, недостаточно просто делать работу. Любой из команды должен уметь говорить о ней, обсуждать и объяснять, а в случае необходимости – защищать. Если что-то идет не так, вам придется попросить подчиненного выполнить те же действия еще раз, шаг за шагом, чтобы выявить корень проблемы.

Мы не часто задумываемся над этим, но то, как человек выполняет свою работу, очень важно. От людей, занимающихся финансами, например, мы ждем, что они смогут объяснить нам числа, вписанные ими в книгу учета, и почему они это сделали. От инженеров – готовности подробно объяснить выбор плана или материала. Мы считаем, что разработчики должны снабжать свой код комментариями, чтобы другие могли запустить его отладку. Мы ожидаем, что маркетологи могут объяснить выбор определенной кампании по сбору данных.

Но почему-то под этот стандарт мы не подгоняем менеджеров. Почему-то, когда речь заходит о работе с людьми, системами, мотивацией, выплатами, выгодой, вознаграждениями и корпоративной культурой, менеджмент остается своего рода «черной магией». От менеджеров никто не ждет рассказов о том, как они руководят. Когда я спрашиваю их об этом, они пожимают плечами и отвечают: «Я не знаю». Так делают хорошие менеджеры с улыбкой на лице. Плохие говорят еще: «Не то чтобы кто-то меня когда-то этому учил. Компания вообще не очень нам помогает».

Иногда при работе с клиентами я слышу: «Меня никто никогда не учил. Я просто взял это от предыдущих боссов». Когда же я говорю: «О, у вас были хорошие начальники, подававшие прекрасный пример, – это отлично», – они отвечают что-то вроде «Я этого не говорил…».

Какой же вывод мы можем сделать об умении руководить, которому большинство из нас научилось у других, кого-то и вовсе никогда не учили, а кто-то втайне беспокоился, что однажды это всплывет и все узнают, что они на самом деле не знают, что делали?

В Manager Tools львиная доля ответов, которые мы получаем на вопрос «Каков ваш подход к менеджменту?», состоит из «Просто я такой, какой есть» или «Такой уж я человек».

Подумайте, что это значит в следующей ситуации. Вы относительно сдержанный человек технического склада ума, очень хорошо выполняющий свою работу. Фактически вы – тот, кто лучше всего выполняет технический контроль команды. Вы методичны, логичны, аккуратны и гордитесь качеством своей работы. На работе вы не очень социальны, но у вас есть близкие друзья, с которыми вы проводите время дома, и они знают вас как хорошего человека, умеющего слушать.

Ваш босс, с другой стороны, – полная ваша противоположность. Он как торговый агент. Общительный, приветливый, разговорчивый, с каждым знаком и комфортно чувствует себя перед толпой. Он знает, что больше всего любит заказывать в Starbucks каждый сотрудник. И он хороший менеджер. Временами немного неряшливый, конечно. Иногда он что-то начинает, но не заканчивает, и при этом уделяет время всем членам команды. Он знает сильные и слабые стороны каждого. Он находчив. Он остается позитивным и умеет хорошо мотивировать.

Некоторое время назад ваш босс рассказал вам, как вы справляетесь с работой. Он сказал, что впечатлен вашим профессионализмом и ему понравилось, как вы работаете в команде. Он упомянул, что его руководитель подумал, что вы могли бы сами стать менеджером.

Вы сказали ему, что думали о следующих этапах своей карьеры, но у вас возникли вопросы. Вы спросили: «Что делает вас хорошим менеджером?» Его ответ был таким: «Рад, что ты поинтересовался! В основном, я уверен, все из-за моего характера. Я общителен. Люблю людей и разговаривать с ними. Я смотрю на всю картину в целом. Не знаю; думаю, это своего рода дар».

После такого вы будете уверены, что никогда вам не бывать менеджером, потому что вы с боссом разные, как небо и земля. У вас нет этого «дара», и вы уж точно не «общительный». О вас не думали как о человеке, который способен поладить с любыми людьми, за исключением, может быть, ваших друзей. Ваш начальник сделал так, что менеджмент теперь, кажется, зависит от личных качеств и черт характера, а не от поведения, навыков или способностей. Вы поверили в то, что нужно принадлежать к типу, о котором все говорят: «Вот она, душа компании».

Могу вас заверить, если СЕО или руководитель HR вашей фирмы узнали бы об этом разговоре, то наверняка разозлились бы. Они сказали бы: «Нам нужно, чтобы каждый эффективный человек думал о развитии своих навыков и влиял на как можно большее количество сотрудников фирмы. Мы не можем создать гетто «неменеджеров», потому что они не “такие, как ты”. Наверное, не каждый хочет быть менеджером, но, если кто-то подумывает об этом или рассматривает такую возможность, мы не должны демотивировать его. Есть менеджеры, которые по своей натуре закрыты или даже стеснительны. Менеджмент – это результат и его сохранение, а не улыбки и знакомство с людьми. Естественно, это работа с людьми, но ее может выполнять каждый, имея нужные навыки и совершая необходимые действия! Не замедляйте рост возможностей подчиненных, потому что они не такие, как вы! Наш главный информационный директор не похож на директора по маркетингу настолько, насколько могут не походить друг на друга люди с разными характерами, но – о чудо! – они оба справляются со своей работой! Один – интроверт, а второй настолько общителен, что даже надоедлив. И их сотрудники обожают на них работать. Мы не можем полагаться на вашу “личность”. Это небезопасно».

То, как руководит эффективный менеджер, видно остальным, и этому можно научить. А по-настоящему эффективный менеджер может работать в любой ситуации и почти в любом месте.

Причины этому закладываются в основу каждой организации. Если мы не можем научить других, как руководить, организации станет труднее расти. Мы не сможем обучить «личности» и не сможем обучить «тому, чего я не знаю».

Когда бизнес или сервис организаций увеличивается, в какой-то момент начинает требоваться больше менеджеров. Если люди, которых рассматривали на повышение до новой, только созданной менеджерской роли, не научились руководить, они не преуспеют. И как только организация будет нуждаться в дополнительной эффективности, чтобы удержать темп своего роста, ей будет неоткуда взяться.

Понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее. В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность, то есть в то время, когда организации нужны будут не новые, еще слабые менеджеры, а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше. Новоиспеченным менеджерам нужно быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится все более затруднительным, и те же действия, которые они совершали ранее, в более трудной ситуации породят меньшую производительность.

Зная, что есть потребность в действенных навыках, которым можно обучить, я начал создавать фундамент для Manager Tools. Много раз я слышал, что менеджеры были недовольны своей продуктивностью. Они хотели стать лучше, но не знали, как.

Менеджеры читали книги, но большинство из них были слишком туманными. В них были хорошие идеи, но люди не знали, что делать по прочтении книги. Я помню, что прочитал «В поисках совершенства»^[1] перед тем, как покинуть службу в армии, и был одновременно взбудоражен от содержащихся там идей и разочарован тем, что книга не подсказала мне, что или как делать. Разумеется, она не была предназначена для руководителей небольшой группы людей. Но подходящих изданий я найти не мог. Так что прочел ту, что читали все. О большинстве книг по менеджменту такое можно сказать и сейчас.

Я видел, что слишком многие менеджеры не могли добиться даже краткосрочного успеха или, если обстановка менялась, не могли адаптироваться. Из тех, кого сочли хорошими менеджерами, слишком многие не могли объяснить, почему или как они что-либо сделали.

Поскольку я знал о четырех важнейших функциях (и это не личность, не образование, не черты характера, не качества человека), я начал оттачивать методы и подходы, которые, как мне казалось, помогут менеджерам достичь их выполнения. Я разрабатывал модели, испытывал их и изучал результаты сотрудников – от контракторов до менеджеров. За почти семь лет я разработал четыре подхода, соответствующих четырем важнейшим функциям, которые мы называем «Менеджерской Троицей». Им мы обучали людей на протяжении 20 лет.

Вот метод формирования тет-а-тетов Manager Tools (MTТТ) на примере работы с контракторами и менеджерами. Один генеральный управляющий крупного производственного предприятия обратился ко мне с просьбой о помощи. В его работе начали проявляться определенные проблемы. Он сказал, что его подразделение фирмы, входящей в список Fortune 500, начало быстро расти, и ему пришлось очень много работать, чтобы понять, как действовать и куда все двигается. Его удивляли операционные ошибки и отсрочки. Он с трудом смог достигнуть целей, поставленных в последнем квартале, после предыдущих трех-четырех кварталов, когда был уверен в том, что можно даже превысить свои прогнозы. Он думал, что его менеджеры – всего 426 человек – на всех уровнях перегружены техническими и логистическими системами, которые организации пришлось ввести, чтобы справиться с увеличивающимися объемами.

Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.

Мы с клиентом оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Эндрю Гроува и думали, что тет-а-теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчиненных и предоставить им регулярную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о происходящем и, возможно, дать какие-то указания.

Чтобы все упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали все так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?

Это была катастрофа. Через три месяца мы перестали заниматься этим. Мы отслеживали результаты и другие различные факторы, и за такое короткое время – около 90 дней – мы уже увидели ухудшения там, где не хотели их видеть. Менеджерам, однако, в какой-то мере понравились такие собрания, но подчиненные их буквально возненавидели.

Когда мы спросили сотрудников, почему им не понравились организованные встречи, большинство ответов были такими: «Просто это очередная встреча с моим боссом», «Это совещание не для “нас”», «Просто теперь я должен делать еще больше».

Кроме того, мы узнали кое-что поразительное. Помните одну из двух главных причин, по которым менеджеры не хотят целенаправленно проводить время со своими подчиненными на тет-а-тетах, – «Я и так все время разговариваю с этими людьми»? Что ж, по-видимому, это было не совсем так. Средняя продолжительность речи менеджера во время необязательного собрания с сотрудниками, с которым-они-и-так-все-время-разговаривают, составляла 28 минут из запланированных 30. Они говорили, что не нуждались в том, чтобы проводить больше времени с ними, а потом просто забалтывали сотрудников.

Почему подчиненные возненавидели эти совещания? Потому что им сказали, что это будут совместные собрания и что у них появится возможность выстроить сильные, доверительные отношения с боссом. Очевидно, этого не произошло. И вообще, как вы думаете, что подумало большинство сотрудников, когда менеджер посмотрел на часы и сказал: «Ой, я потратил 28 минут. У вас есть для меня что-нибудь?» Конечно же, подчиненные говорили «нет». Выходило, что собрание проводилось «для него», а вовсе не «для них».

Несмотря на это, в полученных результатах мы нашли кое-что полезное. Один из старших руководителей, под управлением которого работали 24 менеджера, добился отличных результатов. Хотя большая группа испытывала ухудшения, он и его менеджеры улучшили свою эффективность и были в восторге от тет-а-тетов.

Когда мы расспрашивали этого человека и некоторых из его сотрудников, то обнаружили, что он слегка изменил организационные правила. По сути, он просто сказал: «Я ленивый и не хочу готовиться к очередному собранию, так что позволю подчиненным начать разговор вместо меня». Все менеджеры последовали его примеру.

Подчиненные пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели.

Вы удивитесь, но: подчиненные, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.

Если у людей есть время и возможность обсудить что-то, значит, нельзя утверждать, что «мы уже достаточно поговорили».

ИТАК, ПОМНИТЕ, ЧТО ПОДЧИНЕННЫЙ ДОЛЖЕН НАЧАТЬ БЕСЕДУ ПЕРВЫМ.

Затем мы расширили свою работу над тет-а-тетами и взялись за еще более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы опробовали на них сырой эквивалент наших современных рекомендаций.

700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую тет-а-теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.

Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест всего через 19 – из-за распространения через 18 месяцев после начала тестирования документа, в котором была информация о том, кто из менеджеров был повышен в должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.

И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения эксперимента, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.

Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличились на 9 % и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.

То есть общий итог стал лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.

Вот рейтинг:

1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.

2. Раз в две недели – улучшение результата менее чем на 50 % по сравнению с еженедельными тет-а-тетами.

3. Без тет-а-тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.

4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.

Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что тот тоже рос), то было видно, что ежемесячные тет-а-теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.

Если бы мы не опробовали ежемесячные тет-а-теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), то результаты тестовой группы были бы еще выше.

Я объясню, почему это так, в следующей главе.

После стольких лет обучения подходам к проведению тет-а-тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.

ТАБЛИЦА 3.1

Четыре особых подхода к четырем важнейшим функциям

Как я говорил раньше, это не единственный способ стать хорошим менеджером. У вас могут быть свои методы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим подходам к работе можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Вы – редкий пример эффективного менеджера.

Однако

• если вы на самом деле думаете, что не знаете, что делаете;

• если у вас нет собственной методики;

• если ваша техника – это ваша личность;

• если вы не можете обучить своей методике других;

• если вы не можете письменно описать свои методы;

• если вы не уверены, что можете воспроизвести эти техники и методики в другой компании/индустрии,

то:

Пользуйтесь Manager Tools, и вы станете эффективным менеджером – тем, кто добивается результатов и сохраняет свою команду.