Марк Хорстман
Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату

Полная версия

Доверие

Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в доверии. Чтобы группу подчиненных сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на влияние власти нашего положения.

Психологи говорят, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше – с теми, с кем у вас не такие близкие взаимоотношения, а значит, редкая коммуникация. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них интерес.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ РАЗВИТЬ ДОВЕРИЕ И ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ СО СВОИМИ ПРЯМЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ, ВАМ НУЖНО БУДЕТ ЧАСТО ГОВОРИТЬ С НИМИ О ТОМ, ЧТО ВАЖНО ДЛЯ НИХ.

Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто» – это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них» – это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что утверждать: «Я разговариваю с людьми все время» – недостаточно, потому что вы обсуждаете с ними то, что важно для вас.

Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надежный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят поиграть нечестно: немного соврать в отчетах, использовать окружающих и таким образом пробиться вперед. Я так и не смог понять, как это сделать, так что не стану пробовать. Если вы один из таких людей, то можете прекратить читать эту книгу прямо сейчас, потому что от меня рекомендаций вы не получите.

Прежде чем мы двинемся дальше и перейдем к обсуждению второй важнейшей функции – «разговору о продуктивности» – важно отметить, что доли этих четырех функций не равны. Их соотношение немного иное.

40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы знаете своих подчиненных.

Все верно: ваши взаимоотношения с подчиненными, согласно собранным нами данным, – наиболее важный пункт для повышения продуктивности и сохранения команды.

Будучи инженером из военной академии в начале карьеры, я не мог понять важности взаимоотношений. И, честно говоря, я не хотел верить первичным данным, полученным нами в результате исследования менеджерского поведения. Мне бы хотелось, чтобы менеджмент был больше связан с производительностью (о которой мы скоро поговорим).

Но каждый раз, когда мы тестировали менеджеров на «разговор о продуктивности», при этом не выстроив взаимоотношений, результаты были плохими. Данные каждый раз говорили об одном и том же: «Самое важное, что ты, как менеджер, можешь сделать, – это выстроить доверительные отношения с каждым членом своей команды». Если вам это удастся, все остальное будет проще. Если нет – сложнее, а результат будет ухудшаться.

Вторая важнейшая функция: разговор о продуктивности

Увеличится ли ваша продуктивность, если вы чаще будете получать от босса обратную связь? Большинство профессионалов, когда им задают этот вопрос, единогласно отвечают «да».

Мы также спрашиваем их: «Если бы разговор проходил в вежливой форме и касался исключительно ваших навыков, вы бы хотели, чтобы такие встречи стали регулярнее, неважно, позитивная это обратная связь или негативная?»

Вновь ответом бывает единогласное «да». Многие добавляют: «Ей не нужно говорить мне, что я справляюсь хорошо! Если бы она просто в рамках работы поговорила о моих ошибках, это было бы здорово!» (Наши данные говорят, что исключительно негативный отклик не работает в долгосрочной перспективе. Подчиненные начинают испытывать отвращение к начальникам за то, что те видят только отрицательное, даже если сами попросили руководителей обращать внимание именно на ошибки.)

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ БОЛЬШЕ СЛЫШАТЬ ОТ СОБСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ О ВАШЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, ТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ, ЧТО ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ ХОТЯТ ТОГО ЖЕ.

(В основном, чего бы вы ни хотели от босса, есть вероятность, что ваши подчиненные нуждаются в том же от вас. Слишком многие начальники придерживаются небезопасной мысли: «Что ж, мой босс не хочет делать то, чего я хочу, но мои люди меня хотя бы любят». Удивительно, но мы в Manager Tools едва ли с таким сталкивались.)

Итак, если вы такой же, как и большинство менеджеров, то не слишком часто говорите с членами команды о продуктивности. Вы свято уверены в том, что «они знают, что делают» или «если возникнет реальная проблема, я скажу, как ее решить», или «мне не нужно их хвалить, когда они все делают правильно! Ведь они просто выполняют свою работу!». (О похвале и наказании мы поговорим позже.)

Подумайте о профессиональном спорте: футбол, бейсбол. Обычно, если вы такой же, как и большинство фанатов, то предпочтете смотреть игру профессионалов, а не школьной команды (если только в ней нет вашего ребенка). Причина в том, что их уровень игры будет выше. Вы хотите смотреть на то, что сделано хорошо – сделано мастерски. Иногда игра на высочайшем уровне по-настоящему красива.

Все благодаря спортсменам, которым на протяжении карьеры дают обратную связь. Шорт-стопы Главной лиги бейсбола и вторые бейсмены – лучшие в своем деле – все еще участвуют в весенних сборах и тренируются, тренируются, тренируются. Они оттачивают свою координацию и способность к командной работе благодаря повторениям: они совершают действие и прислушиваются к полученному отзыву. Один бейсболист однажды сказал, что, по его подсчетам, играл 5000 двойных игр каждую весну – 5000! – когда 150 побед за сезон было бы уже весьма выдающимся достижением. Зачем так много тренироваться? Спортсмены знают, что получение обратной связи, прислушивание к словам тренера сделает их лучше.

Даже технологии, используемые нами каждый день, основаны на информации о производительности. Каждая машина, с которой мы взаимодействуем, – смартфоны, планшеты, автомобили, компьютеры, телевизоры, – обладает специальной встроенной схемой фидбека (отклика). Они постоянно самопроверяются на наличие отклонений и отслеживают все изменения, чтобы избежать поломки.

Практически единственный вид человеческой деятельности, в котором обратная связь не моментальна, не регулярна и не своевременна, – это менеджмент. Практически единственное пространство, где обратную связь не дают, не используют и не воспринимают как должное, находится между менеджерами и их прямыми подчиненными. Мы признаемся, что хотим ее, но обычно она к нам так и не поступает.

Когда мы говорим, что какой-то высокоэффективный сотрудник считает своего босса выдающимся, то верим, что главная причина – в продуктивном общении между ними. «Он всегда сообщает, как у меня получается…», «Когда получается, справляюсь хорошо, он так и говорит», «Когда я ошибаюсь, он сразу же отмечает это, и я двигаюсь дальше», «Мне вообще не нужно волноваться о том, где я сейчас нахожусь в рамках проекта, – он готов подсказать мне».

Я никогда не забуду, как один менеджер сказал мне: «Я не знал, что донесение информации о продуктивности – что-то суперважное для достижения результатов. Я давал обратную связь, потому что мне хотелось. Поначалу было тяжело, но это действительно работало, и я смог переступить через себя».

Если вы хотите высокой продуктивности, вам придется говорить об этом с подчиненными. Это важнее всего, кроме ваших с ними отношений.

30 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЧАСТО ВЫ ГОВОРИТЕ О ПРОДУКТИВНОСТИ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчиненных и будете регулярно говорить о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к лучшим результатам и созданию отличной команды.

Третья важнейшая функция: просите большего

Наши данные показывают, что, если вы хотите отличных результатов и высокого процента удержания сотрудников, вам нужно постоянно поднимать планку продуктивности. Недостаточно просто быть управляющим. Недостаточно слушать, как подчиненные говорят о «зоне комфорта». Недостаточно позволять сотрудникам «оставаться там, где они находятся сейчас».

Могу заверить, руководители вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растет или меняется (а последнее значит и «уменьшается»), то каждая должность меняется. Задача менеджера – понять, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребности организации.

Вы наверняка слышали фразу «Я вымотан». Вы наверняка и сами ее произносили. Что ж, вы можете удивиться: будучи менеджерами, мы должны выматывать своих подчиненных. Да, вы все правильно прочитали. Вы должны «создавать» стресс.

Как это возможно? Многие не знают, но стресс бывает двух видов. Есть дистресс: именно это вы имеете в виду, когда чувствуете себя «вымотанными». Он препятствует продуктивности. Вы перегружены, не можете ясно мыслить, чувствуете страх – а значит, не способны генерировать идеи и даже можете ощущать себя «остолбеневшим».

Однако подумайте о стрессе как о непрерывном процессе (так и есть). Ниже «вымотанности» на уровне дистресса есть полезный уровень эустресса. Префикс эу- похож на префикс в слове «эйфория». Эустресс – это «позитивный» стресс, который помогает вам подготовиться, вдохновиться и настроиться на игру по-крупному. Вы ощущаете его как покалывание от предвкушения и нетерпения, как жар и решительность, похожие на то, что вы испытываете, когда команда, за которую вы болеете, собирается в круг и кричит «Вперед!» перед игрой.

Идеальное пространство для максимальной отдачи и лучших результатов ваших подчиненных находится где-то между дистрессом и эустрессом, почти за чертой страха, но не совсем. У них должно быть много энергии, но при этом необходимо отсутствие паники. Единственный способ узнать, где же проходит эта черта для каждого члена команды – подвергнуть их дистрессу и выявить тот момент, когда они перестанут быть продуктивными. У каждого есть своя точка «убывающей эффективности».

Сделать это можно, попросив большего.

Если вы неопытный менеджер, то наверняка сталкивались с подчиненными, которые говорили: «Я доволен тем, где нахожусь сейчас». Множество новоиспеченных менеджеров входят в ступор от того, что среднестатистический сотрудник не хочет улучшать свои результаты и не желает повышения, однако по-прежнему «технически выполняет свою работу». То есть с горем пополам, но отвечает стандартным требованиям.

Как менеджеры, мы отвечаем не только за статус-кво, но и за повышение продуктивности всей команды. Лучший способ – сделать так, чтобы возросла продуктивность каждого ее члена. Если задач у команды становится все больше (а если нет, могу заверить вас, что кто-то сверху уже думает об этом), вам необходимо получать больше от каждого, чтобы соответствовать новым требованиям.

Итак, сотрудник говорит, что пока доволен тем, где он сейчас. Через год, впрочем, его работа изменится в достаточной степени – как и стандарты, потому что они постоянно повышаются, – а значит его продуктивность будет падать относительно требований работы. (На эту тему есть подкаст: «Мой сотрудник не хочет перемен»).

Эффективный менеджер всегда так или иначе требует большего. Быть им – значит подстегивать и вдохновлять своих сотрудников на бо́льшую продуктивность, даже когда они говорят, что не хотят, – потому что вы знаете, что организации нужно оставаться конкурентоспособной.

15 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, ПРОСИТЕ ЛИ ВЫ БОЛЬШЕГО У СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ.

Четвертая важнейшая функция: делегирование

Manager Tools часто спрашивают: «Почему в вашей “Менеджерской Троице” четыре составляющие?» Что ж, дело не в том, что пара инженеров не умеет считать. И это уж точно не связано с маркетингом. (Нам ужасно плохо дается маркетинг.)

Причина, по которой лозунг «Делегируйте!» является четвертой составляющей «Менеджерской Троицы», в том, что пока первые три составляющие ценны для команды, последняя влияет на мощность организации. Менеджеры – это те, кому приходится делегировать, а выгоду от этого получает организация. Перефразирую: вы можете получать результаты от своей команды только с помощью «Менеджерской Троицы», но делегирование создает потенциал для роста всей компании.

Что значит делегировать? Предположим, есть задача, которую можете выполнить и вы, и ваш подчиненный. Обычно это делаете вы, но кто-то из сотрудников МОГ БЫ с ней справиться. Возможно, не так хорошо, как вы, но достаточно качественно, чтобы работу приняли.

Если бы я вел занятия «Менеджерская экономика 101», основываясь на ситуации, описанной выше, я бы провел опрос: «Если такое случилось, кому из вас двоих СЛЕДУЕТ выполнить эту задачу и почему?»

Ничего страшного, если вы не сможете с ходу дать ответ. Но в «Менеджерской экономике 101» есть правильный ответ. Задачу следует выполнить подчиненному, а не менеджеру, потому что это менее дорогой труд. Если мы можем достичь приемлемого качества с минимальными потерями, то, за исключением наиболее важных вещей, которые делаем сами, мы должны делегировать.

Почему это так? Потому что да, подчиненные – это менее затратный труд. Это не грубость, не оскорбление, не нужно ничего додумывать. Воспринимайте это так: если у вас был выбор нанять двух людей, работников определенной специализации, и вы знали, что они бы справились примерно одинаково, вы бы взяли менее дорогого? Естественно.

Итак, множество подчиненных сказали бы: «Ну да, технически я обхожусь дешевле, но ведь не в этом все дело. У меня есть своя работа! У меня нет времени выполнять поручения менеджера. Я уже занят».

Они правы, но это не защитная реакция на дополнительную работу. Почему? Потому что дело не в том, занят человек или нет. Все сотрудники заняты, не так ли? Если пользоваться логикой «занятости», ни одну задачу нельзя будет передать кому-либо другому, а так можно с легкостью застрять в странном стазисе продуктивности (который из-за связи между продуктивностью, прибыльностью и неизбежностью перемен станет опасным для организации).

Возникает вопрос: в мире, где каждый занят слишком большим количеством задач, какая работа будет для организации наиболее ценной? Та, которую нам необходимо выполнить, верно? Поэтому самая важная работа в организации выполняется на более высоких уровнях. (Если вы разработчик ПО или бывший разработчик ПО, вас это, вероятно, будет раздражать, но данные с вами не согласятся.)

Для нас, менеджеров, это означает, что нам приходится учиться делиться своей работой (возможно, даже большей ее частью) с подчиненными.

Есть еще более важная причина (хоть и организационного плана), по которой нам необходимо научиться делегировать, но об этом мы поговорим в другой главе.

15 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАКЛЮЧЕНО В ДЕЛЕГИРОВАНИИ.

* * *

Вот и вся «Менеджерская Троица».

Вспомним еще раз четыре важнейших функции, которые может выполнять менеджер, чтобы добиваться результата и сохранять свою команду:

1. Знать своих подчиненных.

2. Разговаривать о продуктивности.

3. Просить больше.

4. Делегировать.