Мария Новицкая
Наставники / Пробатинеры
Нюансы выбора
Молодые сотрудники в силу возраста не всегда готовы точно определить профессиональную сферу, спланировать карьерную траекторию, их приоритеты могут меняться. В связи с этим как должна строиться работа наставника?
– Задача наставника – определять сильные стороны. Талант не очень часто совпадает со специальностью в дипломе; не каждый сотрудник представляет, как пользоваться способностями, где их применить. На самостоятельный поиск уходят годы.
В детстве я получил суперсилу, но забыл какую. В Фонде уже на тестовом дне задачи представлены так, чтобы новичок попробовал разные сферы. Поучаствовал в коллективной дискуссии, поработал с документами, цифрами, сделал творческое задание. В течение испытательного срока пробатинеры также выполняют неоднородные поручения.
На следующих карьерных этапах допускаются перестановки. Например, сотрудник признается, что выгорел на закупках, ему интересно заняться пиаром. Тимлид замечает, что менеджер медленно организует конференции, делает проекты тщательно, но без азарта. Внимательный тимлид предлагает заняться контактами с медиа, журналистами, и тут менеджер раскрывается, чувствует себя в своей стихии. Сотруднице не нравится работать со спикерами, трудно снимать их возражения, договариваться о цене, но прекрасно получается структурировать информацию.
Наставник анализирует задания, проверяет склонности, наблюдает, как человек работает с разными заданиями. Смотрит, где ему нужно больше помощи, а где действует взрывной эффект обучения.
Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода.
Наблюдения дополняются тестами, анкетами на определение типа личности, данными об увлечениях, беседами.
С первого взгляда и не скажешь. Не получится определить единорога за один день. Оценка потенциала занимает в среднем около трех месяцев. Первая существенная контрольная точка – полгода. На этом рубеже смотрим, что изменилось с приходом человека в компании, изменился ли он сам. Через год уже можно оценить итоги работы с ментором. Если выбор сделан правильно, то появляется материализованный результат – решенные кейсы, перевыполненный KPI по проекту. В следующие периоды наставляемый уже сам может быть наставником, передавать полученный опыт и готовить новые поколения единорогов.
6
Развивать
Каста избранных
Революция в инфополе
Развитие за рабочим столом
Управление знаниями
Каста избранных
Обучение сотрудников – необходимая инвестиция. Вузы дают теоретические знания, навыки работы с материалом. Но в аудиториях не готовят к офисным будням, не рассказывают об особенностях отдельных компаний. Молодые специалисты попадают в новую среду, где все, даже лексика, отличается от того, что они знали раньше. Благодаря обучению у них появляется точка опоры, они быстрее привыкают и растут профессионально. А как раньше строилось обучение персонала владельцем бизнеса?
– Системного обучения не проводилось. Информация была дорогой и овеществленной. Добывали ее в многолетней практике, по крупицам, эпизодически, во время общения с разными людьми, из редких разговоров с руководителем.
Перед прочтением сжечь. Отделы хранили свои тайны. Юрист, увольняясь, копировал себе шаблоны исков и договоров. Менеджер по продажам берег контакты платежеспособных клиентов. Технические специалисты знали лично проверенных подрядчиков. Каждый располагал данными, недоступными другим. Сакральная информация гарантировала доход, уверенность в будущем. Утечка означала, что справятся и без профессионала: «Понятно, как это делать, мы тогда тут сами. Посчитаем в твоей таблице, договоримся с монтажниками, вобьем реквизиты в форму».
Знания не посыплются с потолка. Трудно было подобрать литературу, где бы объяснялось, что именно нужно делать на рабочем месте. Почти не существовало практических рекомендаций, алгоритмов. Например, нигде нельзя было найти краткие инструкции о том, как зарегистрировать недвижимость, открыть фирму, подать котировку, получить разрешение на строительство или установку рекламного баннера. Тем более о типичных ошибках. По телефону не отвечали, нужно было ехать в учреждение и там переписывать со стены список документов, правила подачи, реквизиты для оплаты госпошлины.
И раз знания для работы добывались в сложных полевых условиях, часто в одиночку, то делиться было жалко: «поработай с мое, узнаешь», «попробуй сам разберись». О наставничестве при таком дефиците информации речи не шло: сегодня ты расскажешь другому человеку о своем опыте, завтра он тебя сместит.
Отличное задание на доверие. Постепенно в корпоративной жизни появлялось обучение. Но и оно не открывало доступ к «тайным» знаниям, которые помогали бы улучшить карьерные позиции. Как правило, обучение проходило в форме психологических тренингов, тимбилдинговых игр. Время от времени поставщики рассказывали о преимуществе продукта, коммерческих свойствах товара.
Сведения обновлялись медленно. Возникали технологии в отрасли, их неспешно осваивали узким кругом любознательных. Умения устанавливать программу, разбираться в настройках компьютера повышали личный рейтинг, давали дополнительный заработок.
Между нами, если что. В разрезе организации доступ к бизнес-планам, сведениям об инвесторах и чистой прибыли был у нескольких человек на вершине корпоративной пирамиды. Обычно у директора, зама и главного бухгалтера. Рядовые сотрудники могли не знать ключевых партнеров, целей организации. Информация с вершины выдавалась дозировано. Каждый год стажа приближал к сословию владельцев данных. Но было много тех, кто не попадал в этот круг никогда, даже по истечении долгих лет работы. Говорили так: «Информация – ключ ко всему», «Кто владеет информацией – владеет миром».
Революция в инфополе
Цифровая культура убрала дистанцию между человеком и знаниями. Теперь можно освоить бухучет, выполняя задания дома; разобраться в архитектурных стилях, гуляя по городу с подкастом; изучать маркетинг в перерыве на обед. Сведения о каждой компании есть в открытом доступе. В этой связи каков подход к развитию сотрудников сегодня?
– Предложение информации превысило спрос. Бессмысленно защищать наработки паролями. «Секретные» сведения устаревают за пару-тройку месяцев, поступают в колоссальных масштабах и на высокой скорости.
Они продают бесплатные данные. Информация принадлежит всем. Владение ей не дает социальных бонусов, не влияет на статус. Нелепо нагнетать загадочность: «Расскажу вам основное, но тут есть нюансы, с которыми разберусь только я». Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. В эру переизбытка сведений действует формула: не расскажи об этом, а покажи, как с этим работать, чтобы был результат.
Здесь что-то на эльфийском. Молодым специалистам бывает непросто сопоставить информацию с конкретной задачей и внедрить. Активные зумеры стремятся к немедленным действиям, практике. Лавина сведений, открытия наслаиваются друг на друга, захлестывают. Качество же колеблется в широком диапазоне от псевдоэкспертных блогов до инструкций, включая зарубежный опыт, не всегда пригодный для местных реалий. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Информация должна проходить через фильтры актуальности, надежности источника, возможности применения к конкретной ситуации. Вместе с сотрудником ментор соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.
Например, в компании разбирают тему внедрения системы CRM и чат-ботов на основе искусственного интеллекта в общение с клиентами. Количества материала набирается на хорошую энциклопедию, сотрудник не понимает, как к нему подступиться. Ментору известно не так уж много об интеллектуальных ботах, но он умеет организовывать бизнес. Он объясняет принципы работы. В процессе учит анализировать, подключать к задаче коллектив. Сотрудник запускает направление по новой для наставника тематике, но на основании проверенных опытом способов.
Роль ментора изменилась: он не передает сакральные знания, а учит применять информацию, которой располагает сотрудник. Наставник помогает систематизировать сведения, отсеивать ненужное в белом шуме. Вместе с сотрудником он соотносит собранные сведения с предстоящими этапами работ.
Развитие за рабочим столом
Сотрудники редко жалуются на дефицит информации, наоборот, в первые месяцы работы волнение вызывают огромные объемы. При этом специалисты должны сразу приступать к заданиям, а не только читать километры текста. Как здесь может помочь наставник?
– Обучение происходит непосредственно при реализации задачи, либо материал дается такой, который будет применен здесь и сейчас.
Тут слишком много букв. Например, менеджер образовательного проекта прекрасно знает, как работать со школьниками. Провел немало локальных мероприятий с их участием. И вот даем ему задачу организовать проект «Оффер» – ежегодное событие, на котором читают лекции, решаются кейсы и эйчары лучших компаний предлагают работу выпускникам. Видим, что менеджер в стрессе, задание напугало, хотя есть все исходные для его реализации.
Тогда наставник формирует треки: работа с компаниями, подбор поставщиков услуг, решение вопросов с арендой, приглашение гостей, участие студентов. Каждый трек также разбивается на блоки: вот берем список компаний, потом аренду – район, размер помещения, сопоставляем с количеством участников и бюджетом. Вместе группируем информационные потоки, продвигаемся по списку. Менеджеру становится явно легче: он видит структуру задачи. Происходит удивительное преображение. Страх уходит, человек начинает активно действовать. Руководитель проверяет реализацию подзадач, говорит о том, чего не хватает.
Мне кажется или практика началась? Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно. Для этого проходит вместе с сотрудником часть пути, оптимизирует его. Например, первый фестиваль сотрудница организовала вместе с руководителем. Он обращал внимание на детали, курировал процесс. Учил управленческой работе уже при подготовке к событию. Фестиваль получился замечательный. Следующее, второе в своей практике, мероприятие сотрудница создавала сама, без подстраховки. Результат получился неплохой, но немного бледнее первого. Третье мероприятие она также делала сама. Событие по уровню превзошло первое и второе. Дальше пошло по нарастающей.
Наставник не работает за персонал, а учит действовать самостоятельно.
Там что-то нажалось, и все исчезло. Эффект обучения наставника мы наблюдали, например, при создании порталов для сотрудников и участников Фонда. Помнишь, как ты сама разрабатывала платформу для персонала? Работы велись в офисе, где общение с наставниками и старшими коллегами не ограничивалось. Другой сайт фрилансер разрабатывал дистанционно, общался с кураторами по графику. Даже когда уже появилась готовая платформа для сотрудников, алгоритмы ее создания, в отрыве от команды и наставника работы по второму порталу велись дольше.
Платформа для сотрудников была готова значительно раньше благодаря постоянному диалогу со старшими коллегами, тимлидом. Коллеги не участвовали в создании, не были авторами идей по наполнению, техническим характеристикам, но давали практические советы о том, как выстраивать диалог с исполнителями, сформулировать техзадание на отдельные виды работ, что учесть в договорах и при приемке, как действовать, если выявлены недостатки. Офисный сотрудник под контролем наставника четко и в срок показывал результаты. Фрилансеру приходилось разбираться самостоятельно, возникали трудности, недочеты.
Управление знаниями
Ментор – не справочник научных статей, а мастер, который показывает, как реализовать замысел. Какие инструменты может использовать наставник при обучении персонала?
– Основной инструмент – личный пример. Как мы отметили выше, теории у молодых сотрудников в избытке, им нужен практик, который знает, что с этой теорией делать. Помещает знания в контекст.
Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности.
Список любимых предметов бесконечен. Параллельно работе проводится тематическое обучение, направленное на углубление знаний по специальности. Например, опытные менеджеры рассказывают о работе с тендерами, мероприятиями, бюджетом, об умении читать сметы. Совместно обсуждаются сложные ситуации из практики, ошибки и способы их исправления.
Для сотрудников созданы рабочие тетради с практическими заданиями. Так, в тетради по госзакупкам есть упражнения: указать способы обеспечения, рассчитать фактическую цену контракта, подготовить текст корректного брифинга. Сотрудники решают кейсы, набивают руку. Постоянно рекомендуется литература в зависимости от пробелов, сложностей каждого. Одному нужно разобраться с логистикой, другому – улучшить навык письменной речи, составления писем, документов.
Также привлекаем экспертов в узких сферах бизнеса, образования, культуры, людей с многолетним опытом, которые рассказывают о своей практике. Их выступления проходят в лектории офиса. Наставник объясняет, для чего нужно обучение, как будут применяться знания. Так, в Фонде устраивались занятия по эффективным переговорам. Все пошли, а дизайнер отказалась: «А мне-то зачем?». Тимлид рассказал, что общаться с заказчиком приходится в любой профессии.
Не забываем обучать процедурам, принятым в компании: регламентам, программному обеспечению. Знакомим с профессиональной терминологией. Сотрудники не должны путаться в офисной инфраструктуре и правилах.
Не скрываем цели компании, ее текущее положение. Люди работают спокойно, когда понимают, что происходит, видят ситуацию без мистики, могут участвовать в формировании стратегии, вносить свои идеи.
Все годы провел в сети. Наставники должны быть в зоне доступа не раз в неделю на планерке, а в течение каждого рабочего дня. Лучше сегодня ответить на «наивные вопросы», чем завтра спасать непоправимое. В Фонде любой может написать в чат руководителю, поговорить со своим тимлидом лично. Непонятные моменты проясняются до того, как «все сломалось». Страх ошибки – один из самых сильных у лидеров. Но когда наставник на связи, сотрудник спокойно применяет знания.
Обмен информацией, вопросы и открытия начинающих специалистов самому ментору помогают идти в ногу со временем. Современной компании не нужны избранные «жрецы»: чем выше компетенция каждого человека в команде, тем устойчивее бизнес.
7
Вовлекать
Инициатива и инициатор
Ожидания лидеров
Сегменты вовлеченности
Как вовлечь каждого
Инициатива и инициатор
Для многих вовлеченность персонала остается неизмеримым и абстрактным понятием, хотя уровень эмоционального включения сотрудников напрямую влияет на показатели бизнеса. Как было в вашей практике, работодатели пытались повлиять на отношение сотрудника к его задачам? Как это работает, когда «вовлекать нужно всех»?
– «Вовлечение» – сравнительно новое слово в деловом лексиконе. Этот показатель существовал всегда, но его связи с качеством работы не придавали большого значения. Более того, инициатива вовлечения исходила не от руководителей.
Не рискуя, мы рискуем больше. Раньше сотрудник проектировал свою карьеру, выступал собственным представителем и PR-менеджером. Показывал работодателю: вот, у меня есть план, расписаны ходы. Брал на себя обязательства, обещал результат.
Проиллюстрируем примером. Компания, в которой я работал, строила логистический центр. Главный инженер вел проект, но дело продвигалось неважно. Проанализировав недочеты, я начертил организационную структуру, набрал приказ о поручении мне руководства стройкой. Пошел к собственнику с этим решением, объяснил, почему так лучше. Ему оставалось только подписать приказ.
Ты обоснуй. Рынок труда принадлежал тем, кто платит. Работник регулярно подтверждал, что достоин не только повышения, но и текущего уровня оплаты труда, должности. Доказывал, что ему можно доверять.
Повышение давалось с подтекстом: «Цени свой шанс, такого больше не будет». Персонал проявлял бдительность к изменениям среды, кадровым перестановкам. Если появлялась возможность роста, нужно было выдвигать свою кандидатуру, защищать идеи, как дипломную работу. Иными словами, вовлекать работодателя в свое развитие, обосновывать, что оно будет выгодно для бизнеса.
Ожидания лидеров
Тренд на рынке труда изменился. Теперь это преимущественно среда тех, кому платят, их идей, энергии. По крайней мере в компаниях, которые занимаются проектной работой, расширением направлений. Что нужно учитывать, работая с молодыми специалистами сегодня?
– Подход к управлению персоналом усложнился. С лидерами из поколения зумеров схема «мы платим, а ты там разберись» не работает на длинных дистанциях. У талантливых зет есть отличительные черты, которые и провоцируют работодателя уделять внимание вовлечению. Назовем основные.
А не вот это все. В инфополе сегодня замешаны любые сведения: график в компании на соседней улице, задачи, которые там дают, корпоративные ценности в офисе за пять часовых поясов от дома. Интересно сразу и везде. Хочется перейти по каждой ссылке, заглянуть во все уголки мироздания. Если представители поколений икс и игрек придерживались стратегии «только вперед и вверх по прямой», то зумеры спокойно меняют цели, без страха осваивают новые специализации, совмещают несколько направлений. В поисках баланса они дегустируют вакансии и не переживают о накоплении стажа.
Увольте меня полностью. Многообразный мир всегда на расстоянии пары кликов. Если талантливому сотруднику безразличны его задачи, он уходит за интересным опытом. Иксы и миллениалы работали под гнетом стереотипов: «Да куда ты пойдешь?», «Упустишь единственную возможность». Многие перед тем, как уволиться, сначала находили работу, брали отпуск, пробовали во время законного отдыха работать на новом месте. Если вариант при проверке оказывался более-менее подходящим, тогда писали заявление. Зумеры, как правило, идут в никуда. У них нет беспокойства о том, что не будет опций. Теперь шансы не лимитированы. Даже если в родном городе не получилось, лидер найдет для себя место на карте.
А годный контент выйдет? Изобильное информационное поле ежедневно пополняется данными об однокурсниках, соседях по парте, друзьях детства. Страницы в сети конкурируют за внимание, люди негласно соревнуются в том, чья деятельность интересней, насыщенней. Лидеру не пристало быть скучным, вести посредственную жизнь. Работа становится способом продемонстрировать свою индивидуальность, оригинальность. А что показывать, если не горишь делом?
Конкуренция? Какая конкуренция? Меньше всего молодые специалисты хотели бы борьбы за должности, привилегии, внимание руководства. В напряженной обстановке они избегают столкновений, изолируются. Новички не раз делились на собеседованиях, что ушли с прошлых работ, потому что не хотели участвовать в токсичном соперничестве.
Зумеры – люди кооперации, свободного обмена ресурсами. В команде они ожидают получить развитие, удовольствие от занятий. Они могут быть успешными в конкурентной среде, там, где соревнуются направления и проекты. Но не там, где конфискуют друг у друга заслуги. В их игре выигрывает каждый, а не один за счет других.
Решил, что больше не буду работать на дядю. Творческие и предприимчивые лидеры стремятся быть авторами проектов. Когда в Фонде стали работать первые талантливые сотрудники, мы получали такие запросы: «А можно мне заняться переговорами с заказчиками, а не только документооборотом?» (потребность в свободе, проявлении личных склонностей); «А если я полностью поменяю сценарий мероприятия?» (реализации идей); «Мое имя будет указано в анонсе конференции?» (известность в отрасли, обогащение портфолио). Большинство нацелены стать владельцами собственного направления, пополнять список достижений.
У меня вопрос: где искать ответы? Представим, что сотруднику поручили заниматься продвижением, но не охарактеризовали целевую аудиторию, итоговые цели, то, какими инструментами пользоваться, размыто определили бюджет. Сотрудник не знает, работать ли ему с соцсетями, СМИ или заказывать баннеры, не знает, в какой срок должен быть получен эффект. Даже если изначально человек горел пиаром, без ясных инструкций, уверенных исходных данных интерес исчезает. Внешне он может отреагировать так: «Идея с пиаром бессмысленная, не стоит этим заниматься вообще». И это неудача руководителя, который не задал параметры.
Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.
Что если я не буду ничего говорить? Молодые сотрудники не жалуются, не выясняют отношения. Для зумеров естественно, что руководитель их понимает, заинтересован в том, что они делают, что с ними происходит. Если в процессе работы он отстраняется, не создает условий для выполнения задач, зумеры теряют связь с проектом, происходит охлаждение.