Мария Новицкая
Наставники / Пробатинеры
4
Адаптировать
Уйти без комментариев
Две реальности в одном офисе
В стране незаданных вопросов
Испытательный срок – не краш-тест
Уйти без комментариев
Значительная и любимая часть моей работы – это поддержка новичков. Вижу, насколько важны для развития сотрудников первые дни в компании. Для испытательного срока я составляю планы, применяю разные инструменты. Как в Фонде пришли к тому, что сотрудникам нужны подробные программы адаптации?
– Программы нужны в равной степени сотрудникам и компании. Адаптация – каркас, на котором держится совместная работа. Компания инвестирует в развитие талантливого лидера. Без скрепляющей конструкции растут инвестиционные риски. Эту простую формулу вывели не сразу. Было то, что дано по условиям задачи, и несколько неизвестных.
Испытательный срок? Люблю все поставить на карту. «Трудовым договором может быть установлено испытание в целях проверки соответствия поручаемой работе», – так указано в законе. Под испытанием принято понимать тестирование трудностями. Традиционно оно начинается в первый же день.
Адаптация каркас, на котором держится совместная работа.
Представители поколения икс проходили эту школу молодого бойца на работе после вуза. Доказывали, что достойны должности, старались закрепиться на новой территории, быстро учиться (по крайней мере, делали вид, что разобрались). Помню, в одной из компаний мне выделили пустой кабинет. Сказали: «Слушай, ты пришел руководить? Пойди и реши. Найди, что там тебе надо, не маленький». И так было во многих аспектах.
А можно я приду после испытательного срока? От новой команды мы ожидали подобной готовности к преодолению. Скорректировав алгоритмы отбора, принимали в Фонд успешных ребят. Собрались вчерашние отличники, амбассадоры смелых идей. Им важно было оставить след в этой галактике, запомниться. Оставалось только выдавать задачи и принимать результат.
Сотрудники работали качественно, но далеко не все из них задерживались в компании надолго. В экономике есть понятие «черный лебедь» – неожиданное событие, влияющее на инвестиционный пакет. Увольнения людей, у которых в руках уже были проекты, становились такими событиями. Снижалась общая вовлеченность, возникали сложности с передачей дел, обучением.
Уход с виду носил характер случайности. Во время работы претензии не поступали. Внешне все было в рамках обычной деловой практики. Не было явных причин, из-за которых сотрудник забирал кружку и покидал офис. Позже мы выяснили, что люди поколения зет и не склонны к разбирательствам. Их позиция: «Если нужно объяснять, то уже и не нужно».
Тогда и появились выходные анкеты. При уходе сотрудники стали отвечать на короткий опрос. Мы узнали много интересного.
Две реальности в одном офисе
Лиза[3] в своих заметках сравнивает переход на новую работу с иммиграцией. И это сопоставимо по уровню стресса. Какие зоны особенно уязвимы, на что сотрудники обращают внимание?
– Мы изучали ответы выходных анкет, все больше подключали обратную связь. Нередко сотрудники уходили гораздо позже испытательного срока, но решение об увольнении принимали именно в этот период. Причины таких решений можно сгруппировать по сферам и процессам. При этом взгляды на эти процессы у руководителя и новичка отличаются.
Если что, спросишь у Ани. Как-то дружественная компания обратилась в Фонд с просьбой порекомендовать хорошего специалиста. Одному из выпускников понравилось предложение, он устроился в эту компанию. Выход на работу совпал с отпуском директора. Специалист подождал неделю и перешел в другое место. Директор не понял рокировки: «Все оплачивалось, делать ничего не надо было». Но современная жизнь состоит из бесконечного многообразия. Вынужденное ожидание даже за плату создает ощущение, что все интересное проходит мимо. Сотрудник решил: «Им не нужно, мне тем более».
Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.
Зумерам непросто находиться в информационном вакууме. Не получив данные из надежных источников, они будут заполнять пробелы тем, что есть. Обратятся к сведениям, далеким от того, что мог бы сообщить руководитель: субъективному мнению о нем самом, слухам, другому информационному мусору. Впечатлительные зумеры трактуют обстановку по-своему. Если на работе нет авторитетного советника, который вводит в курс, молодые специалисты идут туда, где нет пробелов и пауз.
Пришел с обеда и понял, что еще сорок лет тут работать. Характер первых задач формирует представление о компании и своей роли в ней. Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе. Кипа бумаг на столе и напутствие «Разбирайся» порождают чувство вынужденной изоляции. Кажутся несправедливыми дублирующие функции, дела, на которые у других не доходили руки: «Ты пока все равно адаптируешься, разложи материалы в паре шкафов».
Главное – зачем? Задача может быть важной, но ее взаимосвязь с другими процессами не объясняется. Бессмысленный труд убивает инициативу. Зарплата не сбалансирует молодым сотрудникам потраченное время. Они должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.
В любой непонятной ситуации ищи новую работу. На старте человеку важно понимать, правильно ли выполняются задания. Видеть шкалу оценки результата. Так, в одной компании секретаря попросили организовать поздравление сотрудниц. Она предложила позвать артиста, который элегантно вручал бы женщинам цветы. «Нет, это не то, – сказал руководитель, – думай еще». Поколение зумеров не готово размышлять на темы «найди такое, чтобы качественно и дешево». Размытый поисковый запрос не выдаст ответа.
Восемь часов однообразных действий выводят из терпения самых усидчивых. Слишком масштабные задачи, нагромождение незнакомых деталей заставляют сомневаться в себе.
‹…›
Бессмысленный труд убивает инициативу. Сотрудники должны видеть свое место не только в офисном пазле, но и в масштабах города, страны.
А ты записался на прием к директору? Многих устраивает, когда директор руководит из кабинета, не контролируя каждый шаг, время от времени вызывая сотрудников через мессенджер. Линейные сотрудники не стремятся к частым контактам с руководством: «не стоит над душой и не вызывает значит, все в порядке, работаем». Для молодых лидеров личность руководителя в приоритете. Важен человек, который с ними разговаривает, делится любопытными кейсами, показывает, как все устроено. Человек с харизмой, который сам интересен. Дистанция с топ-менеджерами воспринимается как искусственное усложнение.
Не видишь корпоративную культуру? А она есть. Отсутствие ценностей или слишком жесткие установки также влияют на состояние молодых сотрудников. В длинном списке приоритетов зумеров психологический комфорт занимает верхние строчки. Культ осознанности прививался им с детства. Для чего мы здесь, какая итоговая цель, что будет потом, это добро или зло, куда ведет это действие – у всего должна быть сердцевина смысла. Миссия, принципы могут быть записаны в локальных документах, но, если менеджеры их не транслируют, молодой сотрудник снимает компании баллы.
Кто все эти люди? Коллектив поначалу выглядит непонятной толпой. Имена не запоминаются, границы размыты. Затянувшаяся неразбериха с иерархией, расписанием совещаний, отсутствие конкретики по контрагентам вызывают недоумение: «Для чего они тут собрались? Что обсуждаем?». Разбираться в паутине офлайн-контактов для интровертов-зумеров – лишняя нагрузка.
Темперамент коллектива, композиция кабинетов тоже влияют на решение уйти. Из анкеты одной сотрудницы мы узнали, что в кабинете для нее было слишком много общения, а ей для работы нужна была библиотечная тишина.
Импровизируй и побеждай. В офисах начала двухтысячных не всегда можно было обнаружить удобные кресла, зону для отдыха, предметы интерьера, которые создают уют. Есть чайник и пара минут на кофе – уже хорошие условия. Постепенно важность дизайна и функциональных пространств возрастала. Образ жизни менялся. Туристы перестали отдыхать в съемных комнатках без окон, отправлялись в отели. Люди начали питаться в симпатичных кафе, вместо того чтобы стоять за железными столами на дороге. Требования к условиям труда выросли. Если в офисе холодно, слабое освещение, медленно загружается компьютер, то заниматься проектами мучительно. Человечество веками шло к сегодняшнему уровню комфорта. Поколение зет не готово снижать этот уровень без объективной необходимости. Так, например, один пробатинер не захотел осваивать одну из традиционных офисных программ. Считал, что данные можно упорядочить и другими способами. У поколения есть запрос на выбор, альтернативные варианты. При этом они готовы выйти в поля в непогоду, если это нужно для действительно важной цели.
В стране незаданных вопросов
Первые месяцы работы показательны, обе стороны определяют, не был ли наем ошибкой. Что ожидают начинающие специалисты от компании и наставника в этот период?
– Наставник – модератор карьеры будущего лидера. Поколение икс и миллениалы учились «через руки», боль падений. Зет перед началом любого дела вручались инструкции, шлем, наколенники. Теперь на старте молодым сотрудникам требуется максимум информации и небольшая подстраховка.
Мне только спросить. Наставник показывает, как будут развиваться события, как преодолеть сложные моменты. Руководитель должен уделить достаточно времени каждому новичку. Чем больше внимания получит специалист на ранних этапах, тем скорее и увереннее начнет работать автономно, помогать другим. Испытательный срок – сопровождение человека в среду. Время, для того чтобы направить сотрудника, а на следующих этапах наблюдать результат.
При этом текущие задачи, коллектив с приходом новичка не исчезают. Компания не может потерять директора, загруженного менторскими обязанностями. Для соблюдения баланса наставничество должно стать общим стилем, основой корпоративной культуры. Открытая атмосфера, доброжелательные отношения помогают смело задавать вопросы, быстро учиться. Такая культура зарождается, когда людям помогают с первых дней.
Это точно была та дверь? Объяснить устройство офиса, работу техники, познакомить с коллективом может бадди – старший товарищ, который берет человека под опеку. Прозрачность процессов обеспечивают тренинги, обучение. Книги и курсы помогут узнать больше о практической стороне профессии, привыкнуть к ней. Эйчар поддержит в эмоционально тяжелой ситуации.
У персонала должны быть разные способы узнавать и высказывать мнение: в группе других новичков, через портал, чат. Хорошо организованная виртуальная среда избавляет от недоразумений. Загрузите заранее ролики, схемы и лайфхаки. Создайте гайд, путеводитель по офису. Человек почувствует себя нужным, увидит заботу.
Испытательный срок – не краш-тест
Сейчас в процедурах адаптации Фонда не осталось пробелов. Люди быстро начинают чувствовать себя своими, среда становится близкой. Каковы основные рекомендации для плавного привыкания сотрудника?
– Во всех культурах существуют «обряды перехода». Пауза перед путешествием, медовый месяц, вводный урок, совершеннолетие – отрезки времени, когда человек перестраивается в новых условиях.
Хочу все и сразу. Мы пересмотрели задачи и формат испытательного срока. Это время стало периодом сонастройки, передачи принципов и инструментов для решения кейсов. Как в автошколе: сначала теория за партой, потом автодром, выезд в город с инструктором. Как правило, при выполнении этой последовательности человек привыкает, ему хочется водить самому.
Адаптация в любом случае не будет легкой. Задания, график, новый понятийный аппарат не становятся привычными даже за неделю. Нужно перенять стиль работы, темп. Стресс присутствует даже в самой «бирюзовой» организации, задача наставника – его минимизировать. Помним, что наша цель – становление лидера. Для этого нужно, чтобы человек поверил в себя, увидел, что у него получается. Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.
Адаптация призвана снять опасения, блоки. Компания наблюдает за сотрудником, проверяет потенциал, но создает условия для его реализации.
Во время адаптации случаются кризисы, положения, которые кажутся безвыходными. Тимлид показывает решение. Вооружает принципами: «Говори как есть», «Бейся до конца», «Стой на твердом». Дает инструменты для последующей автономной работы. Отмечает первые достижения. Сотрудник видит, что все идет правильно. Происходит планомерное масштабирование от небольшого списка задач до крупных кейсов и полностью автономного ведения проекта.
Эти листы в договоре не такие. Перед тем как подписать контракт, контрагенты согласовывают условия, составляют протоколы разногласий, пока не получится документ, который устраивает обе стороны. У программ адаптации похожие цели. За это время мы определяем «правила игры», готовим людей, с которыми можно двигаться дальше.
Часто приходится выбирать: заставить сотрудника принять текущее положение дел или скорректировать способ исполнения отдельных задач. Руководитель не потеряет авторитет, если пересмотрит какие-то условия. Влияние только вырастет, потому что молодые сотрудники ценят поддержку, им важно, чтобы их услышали.
5
Выбирать
Выбор в эпоху вечного найма
Цвет корпорации
Нюансы выбора
Выбор в эпоху вечного найма
Сегодня все больше работодателей уделяют внимание развитию талантов, принимают меры для удержания перспективных кадров. А до распространения наставничества сотрудники могли рассчитывать на поддержку руководителя?
– Случалось и так, что никто из команды не получал особого содействия. Руководители помогали расти организации, а не «штатным единицам». Иногда поддерживали лидеров, приверженных компании.
Верность ордену. Лояльность считалась важнее навыков и амбиций. Делиться коммерческим опытом имело смысл только с надежным человеком, который уже отработал в компании значительное время. Проявил сдержанность в разговорах, показал, что не передаст ноу-хау конкурентам. Руководитель поощрял усердных сотрудников с подтекстом: «Рассчитываю на вас в ближайшие десять лет».
Настоящей трагедией был уход сотрудников, на которых сделали ставку. Увольнение по инициативе работника воспринималось как вероломное коварство и производственный ущерб. Увольнение неподходящих считалось прерогативой начальства. Это было время «вечного найма».
Внимание, я ухожу. Сегодня, выбирая наставляемых, мы понимаем, что они с нами не навсегда. Искренне заниматься работой ментора можно с установкой: мы развиваем в первую очередь человека. Наставляемый будет влиять на общество, создавать коммерческие и социальные шедевры, но не только в рамках своей работы в компании.
Фонд не практикует соглашения об обязательной отработке после обучения. Люди остаются, потому что им нравится в компании, они ведут свои направления. Но если сотрудник стремится к еще большей предпринимательской свободе, мы не создаем конфликт. Человек переходит на новый этап, у компании появляется еще один надежный партнер. Это не удар по самолюбию ментора, а показатель высокого уровня проведенной работы.
Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится.
Мир всегда ждет подготовленного специалиста. Мудрый наставник расстается легко, с уверенностью, что его труд обязательно проявится. Так запускается вечное обучение, которое будет передаваться от наших учеников другим, развивать страну.
Цвет корпорации
На собеседовании, тестовом дне Фонд отбирает сильных специалистов. Далее в звездном составе руководители отмечают особенно перспективных новичков. Им уделяется больше времени, даются подробные рекомендации и задания посложнее. У каждого тимлида есть такие наставляемые. В некоторых случаях выбор происходит интуитивно, из-за сходства характеров. А существует ли алгоритм определения сотрудников, с которыми работа наставника будет наиболее эффективна?
– Наставничество и обучение в любом случае дадут эффект. Но наилучшие результаты появятся, если учитывать ряд параметров. Назовем основные.
Вездесущие сотрудники. Жизненная стратегия молодых специалистов не всегда оформлена в слова. Им непросто сходу ответить на вопрос: «Каковы твои ценности, принципы?». Они могут давать социально ожидаемые ответы, называть ценности компании, поэтому мы смотрим за логикой действий и общим ходом мыслей.
В течение испытательного срока видим, как проявляются пробатинеры. Будущие единороги[4] выделяются в коллективе, внимательны на обучении, дают интересные комментарии. Стараются усовершенствовать рабочие процессы. На ранних стадиях их предложения могут быть простыми: «Давайте согласовывать документы сразу в чате», «Вот я написал гайд по использованию стабилизатора», «Буду систематизировать картотеку, чтобы всем было удобно», «Предлагаю упростить систему хранения договоров». Но уже по таким решениям видно стремление активно действовать. Постепенно идеи становятся более комплексными.
Отличный вкус, и в этом мы похожи. Стоит понимать, что, несмотря на некоторые различия во взглядах у поколений, базовые принципы, качества, такие как целеустремленность, интерес к новому, желание совершить прорыв, маленькую революцию в своей сфере, отсутствие предубеждений, есть у людей всех возрастов. Общий фон, технологии отличаются, но главное остается. Кто-то добивается результата с планшетом в руках, кто-то – с записной книжкой. Наставник выбирает наставляемого, который разделяет те же принципы, не на словах, а в практике.
Быстрее, выше, сильнее. Будущие единороги всегда делают больше принятого стандарта. Например, юрист не просто составляет претензию по шаблону, а подбирает огромное количество судебной практики, дает ссылки на решения судов. Специалист по закупкам формирует предложение не только на основании рыночных цен, а после переговоров с поставщиками по каждой позиции. Копирайтер не ограничивается постом на заданную тему, а глубоко исследует вопрос, пишет острую статью, которая вызывает дискуссии, обсуждения, повышает охват. Сотрудник может сам реализовать маленький стартап, самостоятельно выбрать дело со «склада заброшенных проектов» и оживить его.
Уверенный взгляд в ближайшее будущее. Стороны психологического контракта должны одинаково видеть будущее. Нет смысла готовить руководителя отдела продаж из человека, который мечтает о социальных проектах. Наставник рассказывает, как будет выглядеть жизнь единорога, когда он достигнет намеченного результата: «ты попадешь в топ востребованных профессионалов», «будешь общаться с руководителями крупных предприятий», «освоишь сразу десятки рекламных приемов». Сопоставляет результат с видением сотрудника. Анализирует, готов ли наставляемый к изменениям или вынужден соглашаться с тактикой руководителя ради соблюдения субординации.
Протокол разногласий, страница 107. Сотрудник может быть очень амбициозным и ярким, обладать талантами, но не воспринимать обратную связь, остро реагировать на корректировки. Психологический контракт заключить не получится, наставничество превратится в преодоление.
Еще пару часов любимой работы. Вкладывать время и ресурсы имеет смысл в тех, кому развитие нужно больше, чем наставнику. Будущий единорог настойчиво попадает в поле зрения: появляется в кабинете руководителя, в чате с ним больше всего вопросов. Уже в нерабочее время могут приходить сообщения: «Посмотрите», «Как вы считаете?». Если вопросы касаются проектов, то очевидно, что результат инвестиций мы увидим достаточно скоро.