Константин Харский
На стороне клиента
Отличная воспитательная история. Каждый знал, что надо сделать, чтобы получить медальку, и что сделать, чтобы оказаться мастером в ПТУ.
Кто ваши герои?
Какие истории рассказывают про них?
А кто антигерои? Чему учатся сотрудники на историях про антигероев?
Нет конечного списка историй про героев, но я думаю, что у вас должна быть история про основателя компании. Надеюсь, что следующее предложение увидят только те, кому оно нужно, а остальные, читая наискосок, пропустят. Сотрудникам не нужна правда. Сотрудникам нужны вдохновение и ощущение сопричастности к чему-то великому. История про создание компании с энергетикой смысла, история создания «церкви» может начинаться со слов: «Мы самые-самые…». Сотрудникам нужна история, которую они могли бы пересказать своим детям и добавить: «Понимаешь, оболтус, где твой папка работает?! Вот так вот. Учись, и придёт время, я тебя начальнику порекомендую».
Нужна история про героя, который спас клиента, или ситуацию с клиентом, или товар, который везли из-за моря клиенту и чуть не утопили в море-океане.
Нужна история про героя, который боролся с компанией, с её нормами, а потом принял их и вот теперь возглавляет инквизицию.
Как быть с примерами из книг?
Мы читаем одни и те же книги. Мы знаем, что в офисе современной компании должен быть спортзал, смузи и бесплатная пицца.
Почему ни в одной из книг не было написано про нетерпимость к инакомыслию и про то, что суть корпоративной культуры можно понять, только узнав, кого отвергает коллектив?
Сразу понятно, что вопрос нужно адресовать авторам тех книг. Но я вам скажу так. Во всех компаниях, с которыми я работал, присутствовало понимание, кого отвергает коллектив. В одних случаях отвержение выглядело почти безобидно: с людьми, которые не соответствовали культуре, не общались без особой необходимости и ни при каких обстоятельствах с ними не советовались.
Довелось мне работать с одной компанией. Пришёл на первую встречу. Идём в переговорную втроём: директор компании, директор по персоналу и я. Подходим к двери. Дверь как дверь – только сдвигается в сторону. Ничто не предвещало такого решения. Коридор широкий. Меня пропускают первым. Захожу и вижу узкий стол, примерно по пять кресел с каждой стороны и одно кресло во главе стола. Давайте сначала поговорим про ширину стола. На взгляд не шире метра. Это – очень необычно. У вас рабочий стол, вероятно, шире. Это ведь неудобно?
– Присаживайтесь, – приглашает директор.
– Куда нельзя? – спрашиваю я, потому что у меня есть гипотеза относительно корпоративной культуры этой компании.
– Везде можно, – доброжелательно говорит директор.
– И там? – показываю я на кресло во главе стола.
– А вот здесь – нельзя, – улыбается директор и садится на своё кресло.
– Морфлот? – высказываю я догадку, зря, что ли, корабли строил.
– Подлодка, – ответил директор и добавил номер БЧ (боевой части), но я уже его забыл.
Часто руководители, создавая корпоративную культуру, берут в качестве прообраза правила, традиции и нормы успешного сообщества людей, которое им известно по собственному и непосредственному опыту.
Один берёт в качестве образца подводную лодку. Другой – футбольную команду. Третий – туристическую экспедицию. Были такие, кто в качестве прообраза брал принципы и правила своей семьи.
Что из этого выходило? Семья, что ж ещё. Печеньки и бесплатный кофе. Работа с утра и пока не кончится. Сотрудникам реально прощалось всё, включая кражи. Директор говорил: «Ну что поделать: они же мои непутёвые дети».
И у каждой компании было понимание, кому тут не место.
В компании «подводная лодка» я провёл тренинг продаж. И в конце подходит ко мне один из участников.
– Константин, хочу посоветоваться.
– Да.
– Думаю увольняться.
– В чём дело? – спрашиваю я.
– Я самый лучший продавец в этой компании, но меня тут никто не уважает, – признался лучший продавец.
– На тебя можно положиться?
– В смысле? – не понял лучший продавец.
– Ну, если потребуется, ты плечо подставишь?
– В смысле? Это – работа. Я прихожу в девять и ухожу в восемнадцать. И продаю чуть ли не вдвое больше следующего по объёмам продаж продавца.
– На подводной лодке очень важно, чтобы ты мог отдать свою жизнь, спасая лодку и экипаж.
– То есть меня тут никогда не начнут уважать и приглашать на совещания?
– Пока ты не вольёшься в движение.
– Значит, надо увольняться, – сказал лучший продавец.
А я пожал плечами: что я мог для него ещё сделать?
***
Одна из причин, почему вы раньше не читали простой истины, что суть корпоративной культуры в том, кого отвергает коллектив, а сила корпоративной культуры – в ярости, с которой отвергается инакомыслящий, состоит в том, что если не знать этого, то можно и упустить, а если ещё есть установка замечать всё хорошее и не замечать всё плохое, то вот вам и объяснение.
Не торопитесь с выводами. Не злитесь на меня. Просто наблюдайте. То, что корпоративная культура отвергает инакомыслящих, не означает, что она отвергает всех инакомыслящих.
Дальше – сами.
Наём персонала в компанию, которая стоит на стороне клиента
Конечно, вам придётся нанимать сотрудников из кандидатов, пришедших на собеседование. Есть ещё хедхантинг, но для массовых профессий его редко используют. Надо выбирать из того, кто есть, и потом доверить воспитание этих сотрудников корпоративной культуре. Одни люди легче поддаются такому воспитанию, другие сложнее. Одна из задач воспитания – понять, насколько близко индивидуальное мировоззрение кандидата вашему корпоративному мировоззрению. Большой ли путь должен пройти человек, чтобы стать человеком вашей компании, то есть лучшим её представителем. Ну, или хотя бы типичным представителем.
Задача понимания мировоззрения человека за время собеседования не такая уж простая. Я хочу поделиться с вами одним инструментом, если понравится – пользуйтесь. И помните: когда мы принимаем на работу человека, то меняем его. (А мы не можем не менять, если у нас сильная корпоративная культура и жизненная позиция «мы на стороне клиента». ) На рынке труда людей с нужным нам мировоззрением примерно ноль. Согласен: если писать цифры после запятой, то 0,5%.
Я много раз участвовал в найме сотрудников, по большей части это была работа в рамках консалтинговых проектов. Моя задача всегда была в том, чтобы понять систему ценностей человека и его мировоззрение. После этого было понятно, насколько человек вольётся в движение. Если я стану рассказывать истории, какие случались на собеседованиях, места не хватит. Поэтому буду краток. Всего две истории.
Участвуя в работе по найму сотрудников для одного клиента, я проводил предпоследнее интервью, и оно записывалось на видеокамеру. Видеокамера стояла открыто у меня за спиной, и я говорил кандидату, зачем мы ведём запись и почему наличие камеры в его интересах. Помню, лишь один мужчина за всё время отказался от видеозаписи.
Я включал камеру и говорил: «Расскажите о себе».
– Вот там, перед вами, моё резюме. Если не лень, прочитайте, пожалуйста, я подожду, – обычно говорил кандидат.
– Я познакомился с резюме, оно нас заинтересовало, поэтому вы здесь. Я бы предпочёл, чтобы теперь вы о себе рассказали. Пусть ваш рассказ начинается примерно так: «Я, Харский Константин Викторович, родился 18 мая 1963 года в посёлке Романовка Саратовской области в семье медиков…», – показывал я пример.
Кандидат начинал рассказывать, и через пять минут я знал про него всё, что мне надо было знать. Ну, хорошо: через десять минут и почти всё. Мы уже говорили, что в памяти не содержатся данные. В памяти содержатся истории, и по тому, какие истории, о каких событиях из своей жизни рассказывает человек, можно понять очень многое. Особенно если помнишь, что ценности определяют, какие возможности видит человек, и определяют, какой выбор он делает перед камнем на развилке.
Если кандидат справлялся с этой задачей, я говорил: «Чтобы принять окончательное решение, мне надо проверить ваши лингвистические способности». Да, небольшая манипуляция, чтобы отвлечь внимание человека от того, что я дальше сделаю. Пока кандидат, как и вы, думает: «Что такое лингвистические способности?», я протягиваю ему картинку (рис. 1).
Рис. 1
И произношу инструкцию.
– Дайте название этой картинке. Перечислите действующих лиц и дайте им краткую психологическую характеристику. Расскажите, что происходило до этого момента, что происходит сейчас, чем всё закончится. Ваш рассказ должен быть интересным и продолжаться не менее пяти минут. Начинайте прямо сейчас.
Если я чего-то не мог понять, когда кандидат сообщал автобиографию, то после рассказа по этой картинке я знал всё, что надо.
Считайте, что это – проективный тест. Нельзя написать, как следует трактовать историю кандидата. Надо слушать между строк, если вы понимаете, что я имею в виду. Попробуйте. Вам ещё и понравится.
Вторая история немного напряжённая, но я должен вам её рассказать. Время от времени к вам на собеседование будут приходить кандидаты, и они будут вам нравиться, но брать их на работу немного рискованно.
Однажды на тренинге для кадровиков я сказал, что к ним на собеседование может прийти кандидат и переиграть их. Участники загудели: «Константин, мы столько провели собеседований, что любого видим насквозь». Я хотел просто немного отрезвить участников. А получился ледяной душ. Прошло много лет, а мне всё ещё стыдно. Я взял четырёх кадровиков, чтобы хоть как-то уравнять силы, и сказал им: «Проведите собеседование со мной. Не дайте мне перехватить инициативу». Я думал, что один к четырём – это более-менее честно. Но после второй моей фразы все четверо выпали в осадок. Они даже не предполагали, что кандидат может так себя вести и такое говорить вслух. Не буду писать точную фразу, но если говорить вообще, то я сказал правду, и произнесённая правда выключила кадровиков. Наступила тишина. Я думал: «Как же мне с ними дальше эту сценку сыграть, чтобы они победили?» Тут к нам подходит девушка, ставит стул и говорит: «Можно я с вами проведу собеседование?» Я рад, что нашёлся выход из ситуации и на примере происходящего многому можно научиться. Девушка берёт блокнот и вырывает страницу…
Я лучше процитирую «Большую перемену», а то станете делать из меня монстра.
***
(Наталья, тренер по продажам, тестирует Матвея – главного героя книги.)
…
– Да, потому что, если бы вы курили, то знали: курение вас убьет…, – начал Матвей.
– Не меня! Я не курю! Вы уже забыли?!
Наталья грубо прервала Матвея и, говоря, показывала на него своим указательным пальцем.
Матвей понял, что коснулся чего-то важного и болезненного, но решил продолжить.
– Если бы вы курили, то знали, что курение убивает когда-то потом, а ломка от отсутствия никотина и автоматизмы, которые выработались в голове, будут уже сейчас. Курильщик, покупая сигареты, решает ближайшую проблему: он избавляет себя от ломки. В этом его жизнь лучше. А что будет потом, он будет потом решать.
Наталья больше не слушала Матвея. Она выглядела злой, разочарованной, готовой встать и уйти. Матвей замолчал. Наталье потребовалось около пяти минут, чтобы взять себя в руки. Матвей молча пил кофе и смотрел в окно.
– Это всё? – жёстко спросила Наталья.
Матвей понимал, что она больше не способна воспринимать информацию, и, хотя ему ещё было что сказать, ответил: «В общем и целом – да».
Наталья перевернула страницу своего блокнота. Вырвала чистый лист, и Матвей знал, что сейчас она скажет. Она скажет: «Продайте мне это». Хотя, и Матвей это знал, это не было собеседованием, она не принимала Матвея на работу. Матвей решил не перечить, а посмотреть, что будет дальше.
– Продайте мне этот листок, – сказала Наталья и крепко сжала губы, превратив их в тоненькие полосочки. Наталья всем своим видом показывала: «Никогда, ни при каких обстоятельствах ты не продашь мне этот листок бумаги».
Матвей знал свой мозг. Насколько это возможно, конечно. Он знал, что в стрессовой ситуации мозг предложит решение, просто ему надо дать пару секунд для поиска. Покупатель, в данном случае Наталья, не заметит этих секунд, потому что больше занят собой и мыслями о том, как это Матвею удалось так вывести его из себя.
Матвей понял, что этот листок продать будет сложно. Наталья знает, что на листке ничего нет. Это листок из её блокнота. В этом листке нет никакой ценности, никакой интриги… Всё! Пазл сложился. Мозг нашёл решение. Теперь Матвей переходил в особое состояние сознания, которое, честно говоря, ему очень нравилось. Он становился зрителем того, что делает его мозг с покупателем при помощи тела Матвея. Но сам Матвей находился в стороне и был наблюдателем.
Матвей взял со стола ручку, на секунду задумался. Что написать на листке? На нём надо что-то написать, и тогда листочек приобретет дополнительную ценность. Наталье будут любопытно, что там написано. Надо написать так, чтобы она не видела. Надо нарочито закрыть текст рукой, чтобы породить в ней любопытство. Матвей написал свой номер телефона. Ему было важно, чтобы Наталья поняла: пишется разумный текст, а не какое-то там «каля-маля».
Матвей сложил листок бумаги несколько раз. Посмотрел на Наталью. Её лицо по-прежнему выражало: «У тебя нет ни единого шанса». Матвей знал, что на любые его предложения Наталья ответит «нет» и сделает губы, как сейчас, тонкими линиями.
– Купите этот листок, – прямо предложил Матвей.
– Нет, – сказала Наталья торжествующе. Её глаза говорили: «Такой фигни я не ожидала от продавца, о котором столько говорят».
Матвей смотрел на листок бумаги и молчал. Он знал, что говорить. Ему была нужна пауза и драматизм. Не отводя взгляда от листка в руках, но при этом видя Наталью боковым зрением, Матвей продолжил.
– Иногда человеку нужно что-то поменять в своей жизни…
Матвей не смотрел на Наталью, но увидел, как она согласно кивнула. Чуть-чуть, едва заметно. Если бы Матвей смотрел на неё, Наталья была бы в образе и сдержала порыв, но Матвей не смотрел на неё, бороться с ним не было смысла, и Наталья не сдерживалась.
Матвей поднял глаза на Наталью. И тем же голосом, тем же тоном, после такой же паузы…
– Иногда встреча может полностью изменить жизнь…
Наталья кивнула и только потом поняла, что кивнула. Но она уже не могла контролировать себя.
– Иногда лист бумаги может изменить жизнь…
Наталья кивнула. Она была готова заплакать.
– Этот лист бумаги изменит вашу жизнь… – сказал Матвей, протягивая сложенный лист бумаги Наталье.
Наталья протянула руку к листку бумаги.
– Сто рублей, – сказал Матвей, отводя руку с листком бумаги от Натальи.
Наталья, не отводя взгляда от листка бумаги, взяла свою сумочку, висевшую на спинке стула.
За спиной Матвея раздались аплодисменты, и Наталья очнулась от магии.
– Это что-то невероятное! Поверьте, я видел жизнь, – к столу подошел дядя Саша. – Молодежь, позвольте присесть. Как говорила моя жена в молодости: «Саша, ты никому не мешаешь, даже мне, так что ешь». Что вы здесь репетируете? – спросил он, обращаясь к Матвею.
– Продажам учим друг друга.
– Наташенька, девочка моя, обратите внимание, Матвей такой молодец, что второго вы найдете разве что в Одессе. Но он будет старым, седым и у него будет «альцгеймер». Матвей – другое дело. Он тут, с нами.
– Да, Александр Александрович, я уже в полной мере поняла.
– Подумайте, купила бумажку за сто рублей и что-то поняла! Когда я говорил своей жене: «Так, я тебя понял», так она мне отвечала: «Сначала стань женщиной, потом еврейкой, потом выйди замуж за тебя. Потом поймёшь, и то я не уверена». Наташа, вы должны хорошо научить Матвея всему, что знаете!
***
Я хочу сказать, что на собеседование к любому из нас может прийти кандидат и переиграть каждого из нас и, конечно, меня тоже. Просто надо об этом знать. Ничего больше. Знать и контролировать, на чьей стороне инициатива. Вполне возможно, перед вами сидит лучший продавец всех времён и народов. Вполне возможно, вам нужен именно такой человек на вакансию. Ради бога, возьмите его на работу, кто же против! Просто знайте, на что он способен. Сделайте его тренером.
Внутренняя клиентоориентированность
Обещаю, это будет самый короткий параграф книги. Время от времени мне, как консультанту, говорят, что в компании проблемы с внутренней клиентоориентированностью. Были даже такие заказы, когда мне говорили: «С клиентами мы ещё кой-как умеем работать, а вот между собой – нет. Сделайте что-нибудь».
Делаю.
Внутренняя клиентоориентированность – это корпоративная культура и правильный баланс ожиданий и требований. Про культуру вы уже всё знаете. Про баланс ожиданий и требований пойдёт речь в главе «Клиентоориентированность».
Вот и всё, что я могу сказать про внутреннюю клиентоориентированность.
Что делать?
В подавляющем большинстве случаев вам нужно пересобрать вашу корпоративную культуру. Даже если вы крутая и клиентоориентированная компания, то где-то в тёмном углу вашего корпоративного мировоззрения присутствует, по меньшей мере, одно убеждение, которое надо найти и выкинуть на помойку.
Если вы не крутая и не клиентоориентированная компания, то вам придётся начинать с самых основ культуры. Это тяжело, и нет одного пути, который был бы описан в книге. Путь предстоит вам найти. Я только, как мог, описал, что вы должны искать и как. Сейчас я вернусь к «что» и «как», но прежде надо сказать следующее.
Если вы не верите, что начинать надо с культуры, если вы не верите, что имеющуюся культуру надо как следует перетряхнуть, потому что не вы занимались её построением и не вы сейчас определяете, кому не место в коллективе, если вы не верите или думаете «и так сойдёт», то нет ни одной причины, по которой вам стоит продолжать читать эту книгу.
Почему я так строг? Потому что я хочу менять вашу жизнь к лучшему. Если вы начнёте с культуры и преуспеете, то всем скажете, что Харский – молодец. Если вы начнёте с продаж, устанете, вспотеете, и ничего не изменится, то всем скажете, что Харский не знает, о чём пишет.
Давайте так. Вы имеете право сказать, что Харский не знает, о чём пишет, если в открытом публичном пространстве напишете примерно так: «Наша компания называется ХХХ. У нас крепкая корпоративная культура, и мы нетерпимо относимся к …, каждый сотрудник знает истории о том, кто мы, где еда и где враги, каждый сотрудник разделяет мировоззрение компании, знает, что клиентоориентированность – оценка, которую нам ставит клиент, во всей своей работе мы стоим на стороне клиента и заботимся, чтобы жизнь клиента после встречи с нами стала лучше. Основные усилия мы тратим на совершенствование продукта. Наши технологи и экономисты знают своё дело, но у нас нет прибыли, и в этом виноват Харский».
Запомнили текст упрёка? Его я готов принять, но если вы решите, что с вашей случайно сформировавшейся корпоративной культурой вы можете стать компанией мечты, то нет. Не сможете.
Задача номер один – пересобрать корпоративную культуру.
В задаче «пересобрать корпоративную культуру» задача номер один – понять, кому не место в вашей компании, и сделать так, чтобы вашу точку зрения принял и разделил коллектив, и чтобы именно коллектив (а не вы) стал нетерпим к врагу вашей корпоративной культуры. У вас одна попытка на пять лет. То есть, если вы неправильно определите врага, то в следующий раз, чтобы не смешить коллектив, вы сможете это действие повторить через пять лет, когда ваша ошибка позабудется. И она позабудется, если в коллективе не возникнет история про вашу ошибку. Вы ведь всё это уже знаете из прочитанной главы. Я просто повторяю план действий.
Представить, что вы взяли и с первого раза правильно поняли, кому не место в вашей компании, ну, извините, невозможно. Может быть, вы предыдущие десять лет только и думали об этом, а теперь осознали? Задача определить врага уже сложная. И с её решения вам надо начать. Потом встанет задача через сторителлинг (специально созданные и передаваемые истории) внедрить свою точку зрения и сделать так, чтобы коллектив её разделял. А потом посмотреть, как относится ваш коллектив к сотрудникам, которые описаны как «враги корпоративной культуры».
Выполняя эти две сложнейшие задачи, вы можете натворить дел, если будете торопиться. Не нужно торопиться. Нужно держать в голове, что в итоге у вас должна быть компания, которая стоит на стороне клиента. Вот цель!
Когда в вашей компании создана основа правильной корпоративной культуры, когда все сотрудники знают, кому здесь не рады, кому здесь не место, то поворачиваем гайку на ещё один оборот. (Ну что, вы не слышали выражение «закрутить гайки»? )
Создаём истории на темы трёх столпов корпоративной культуры:
● Кто мы? (Корпоративная идентичность.)
● Где еда? (Что мы должны делать, чтобы у компании была прибыль. И ради бога – ни одной истории про то, что надо быть нацеленным на результат. Потом поймёте.)
● Кто враг? (Тут и про тех, кому мы не рады, и про конкурентов, и про пандемию. И всё это должно заканчиваться: «И вот так вот мы с этим справились». )
Теперь план понятен?
Хорошо, тогда поговорим о главном.
