К. А. Хомкин
Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок
2.4. Линейный и рыночный подход к коммерциализации технологий
Еще в конце XX в. вполне нормальной считалась так называемая линейная модель коммерциализации «НИР – НИОКР – производство». Цепочка превращения знания. В данной цепочке отсутствует рынок. То есть, по нынешним понятиям, это не рыночно-ориентированная последовательность. Более того, в этой цепочке нет никакой обратной связи: проводим НИОКР на основе результатов НИР, а в производство запускаем то, что сконструировали на этапе НИОКР. В современных рыночных условиях такой механизм перестает быть адекватным действительности. Сегодня предпочтительнее ориентироваться на так называемую рыночную модель коммерциализации, т. е. ту, где присутствует рынок.
Рис. 2.2. Рыночная модель коммерциализации
На рис. 2.2. представлена рыночная модель коммерциализации. Видно, что в данном представлении появился основной элемент – рынок. Все компоненты взаимодействуют между собой, а наличие обратных связей позволяет учесть рыночные настроения на самом раннем этапе работы над новой технологией.
Важно отметить такой момент. Цикл исследований и разработок в различных отраслях промышленности существенно различается. Например, в сфере информационных технологий период разработки нового продукта может составлять от нескольких лет до нескольких дней или даже часов, в то время как, например, в фармакологии от идеи до нового лекарственного средства проходят десятилетия. Поэтому следует ориентироваться на масштаб времени в каждой отрасли и делать соответствующие поправки. То есть в ряде случаев следует ориентироваться не на сегодняшний рынок, а на представление о рынке, каким он станет через некоторое время.
2.5. Разработка новых технологий в больших и мелких компаниях
Очень интересно отметить различия во взглядах крупных и мелких компаний на разработку новых товаров. Важный вклад в изучение процессов появления новых технологий внес профессор Клейтон Кристенсен – американский специалист по управлению, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, автор теории подрывных инноваций. Родился он в г. Солт-Лейк-Сити (штат Юта, США) в 1952 г. Степень бакалавра по экономике получил в своем родном штате в Университете Бригхема Янга (Brigham Young University). Степень магистра по экономике и эконометрике получил в Оксфордском университете в 1977 г., написав диссертацию по экономике развивающихся стран. Степень MBA получил в 1979 г. в Гарвардской школе бизнеса. Все дипломы Кристенсена имели очень высокие степени отличия. С 1979 по 1984 г. он работал консультантом в Бостон консалтинг групп, где специализировался на стратегиях компаний обрабатывающей промышленности. В 1982 г. работал консультантом в Белом доме, где занимался вопросами транспорта. В 1984 г. вместе с несколькими коллегами из Массачусетского технологического института Кристенсен стал соучредителем компании по производству новых материалов (Ceramics Process Systems Corporation). В 1992 г. стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса, вел курсы по управлению операциями, управлению технологией, общий менеджмент. Разработал курс по управлению инновациями, который в настоящее время называется «Building a Sustainably Successful Enterprise». В 1997 г. опубликовал книгу «The Innovators Dilemma», в которой предложил теорию подрывных технологий. Книга получила награду лучшей в мире деловой книги 1997 г. (Global Business Book Award). В 2000 г. совместно с несколькими выпускниками Гарварда основал консалтинговую фирму Innosight для распространения и применения знаний в области инноваций. Фирма оказывает консультационные услуги компаниям, которые хотят получить совет в области выбора технологий. В 2003 г. Кристенсен выпустил книгу «The Innovators Solution», в которой продолжил развитие своей теории, но переформулировал центральную концепцию подрывных инноваций, чтобы отразить тот факт, что подрывное воздействие оказывают не технологии сами по себе, а их применение. Книги Кристенсена имели большой успех и породили массу научных исследований, пытающихся опровергнуть или подтвердить концепцию автора. Но бизнес-сообщество с самого начала интересовал более практический вопрос: как распознать технологии, которые станут подрывными? Попытку предложить систематический ответ на этот вопрос Кристенсен с двумя коллегами предпринял в 2004 г. в своей книге «Seeing Whats Next», где предлагается трехступенчатая методология анализа существующих технологических возможностей для выявления «подрывного направления».
Десять лет профессор Кристенсен изучал причины, по которым крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли стремительно теряют свои доминирующие позиции, утрачивают свое первенство, когда на рынке появляются новые технологии. И речь не идет о компаниях с бюрократической структурой управления, где отсутствует нормальное планирование, недостаточно новых компетентных людей в руководстве или которые просто преследуют неудачи. Как раз наоборот, Клейтон Кристенсен изучал деятельность сильных, зрелых компаний, возглавляющих списки самых всевозможных рейтингов и номинаций. Эти компании хорошо знали своих конкурентов и были прекрасно осведомлены о новых разработках и технологиях. Они чутко реагировали на настроение своих потребителей, инвестировали в развитие новых технологий, добивались высоких темпов роста прибылей и все-таки утратили свои главенствующие позиции на рынке. Независимо от отраслевой принадлежности, в быстро или медленно развивающейся сфере бизнеса, в области производства товаров или услуг – всюду подобные события происходили по очень похожим сценариям.
Кристенсену удалось обнаружить закономерности развития этих событий, и его многолетний труд увенчался весьма стройной теорией, в основу которой он положил понятие «подрывная технология». Мы не будем здесь приводить полное изложение этой теории, для этого достаточно прочитать его книгу «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Остановимся лишь на основных положениях этой теории.
2.6. «Подрывные» и поддерживающие технологии
Согласно выводам Клейтона Кристенсена, «подрывные» технологии зарождаются именно в хорошо управляемых компаниях, но сама практика «правильного» менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами в своей области, мешает им в дальнейшем разрабатывать эти технологии. Практика менеджмента таких компаний всегда направлена на то, чтобы они:
• чутко реагировали на настроение потребителей;
• направляли ресурсы на разработку новых технологий, которые положительно оценивались бы потребителями;
• принимали решения исходя из критериев более высокой прибыльности;
• ориентировали свой сбыт на крупные рынки.
Поэтому в таких компаниях перераспределение ресурсов всегда происходило в пользу поддерживающих технологий, а не «подрывных». Именно поддерживающие технологии всегда направлены на видимое улучшение существующих характеристик товаров. Эти технологии дают больше прибыли в данный момент, позволяют проникать в верхние секторы рынка, они всегда выигрывают в борьбе за внутренние финансовые и человеческие ресурсы компании. Совсем иначе выглядят «подрывные» технологии на своем начальном этапе. Они неинтересны основным потребителям рынка из-за своих «слабых» характеристик, низкого качества и высокой относительной стоимости. Естественно, крупные компании складывают такие технологии «на полку» в ожидании лучших для них времен. Но именно такие технологии интересны маленьким, начинающим компаниям, которые бросают все свои скудные ресурсы на доведение этих «подрывных» технологий до товарного вида.
И все меняется в тот момент, когда «подрывные» технологии находят своего покупателя, который готов мириться со всеми их недостатками, низким качеством или недостаточной надежностью, но которому требуются некоторые уникальные, новые свойства данного товара или данной технологии. Получив такого покупателя и соответственно приток ресурсов, новая технология начинает бурно развиваться, стремительно увеличиваются объемы ее производства, снижается стоимость. И наступает момент, когда новая технология во всей своей силе начинает оправдывать свое название – «подрывная». Происходит это тогда, когда стоимость новой технологии уравнивается со стоимостью прежней технологии, а ее качественные характеристики уже значительно превышают характеристики старой технологии и имеют существенный видимый запас роста. Это «звездный час» «подрывной» технологии и одновременно начало трудных времен для старой технологии и для тех компаний, которые уже не успеют вписаться в очередной крутой поворот рынка.
Первые жесткие магнитные диски были разработаны фирмой IBM в середине 50-х гг. прошлого века. Свое лидерство в этой области фирме IBM и другим крупным компаниям удалось сохранить до середины 1970-х гг. В это время 14-дюймовые диски со сменными пакетами занимали почти весь рынок и продавались компаниями – производителями мейнфреймов. Средняя емкость жестких дисков в расчете на одну машину в 1974 г. была примерно 130 Мб, и потребность в ней увеличивалась на 15 % ежегодно, тогда как технологические возможности 14-дюймовых накопителей позволяли наращивать объем в среднем на 22 % в год и опережали потребности рынка.
В 1978–1980 гг. несколько компаний-новичков предложили рынку 8-дюймовые диски емкостью от 10 до 40 Мб. Производители мейнфреймов, которым в тот момент требовались накопители объемом 300–400 Мб, никакой заинтересованности не проявили. Меньший вес и меньшие физические размеры не интересовали потребителей больших ЭВМ, а относительная цена хранения мегабайта емкости была существенно выше, чем у прежней технологии.
Однако новые накопители заинтересовали производителей миникомпьютеров. Компании Wang, DEC, Hewlett-Packard не занимались производством мейнфреймов, и их клиенты по достоинству оценили новинку, так как программное обеспечение мини-компьютеров отличалось от мейнфреймов и требовало гораздо меньших объемов внешней памяти. Кроме того, цена устройств была ниже, а физические размеры позволяли встраивать их в корпус самого мини-компьютера.
Как только все производители мини-компьютеров перешли на использование 8-дюймовых накопителей, рынок этой новой технологии начал стремительно увеличиваться. Это привлекло дополнительные ресурсы, существенно снизило себестоимость устройства и ускорило дальнейшее развитие технологии. В результате прирост емкости 8-дюймовых дисков достиг более чем 40 % в год, что значительно опередило потребности мини-компьютеров. К середине 1980-х гг. их емкость достигла удовлетворительного уровня для нижнего сектора рынка мейнфреймов, а относительная стоимость хранения мегабайта оказалась ниже, чем у 14-дюймовых устройств.
Две трети крупных компаний – производителей жестких дисков так и не успели выпустить 8-дюймовую модель, остальные опоздали на 2 года. Рынок хайтэк конца 1980-х гг. недосчитался многих крупных корпораций, таких, как, например, Diablo, Ampex, Memorex, EMM и Control Data, – все, кроме отделения IBM, к 1995 г. потерпели крах или были куплены другими компаниями.
В 1980 г. SeagateTechnology выпустила 5,25-дюймовые диски. Емкость новых накопителей составляла от 5 до 10 Мб и не представляла никакого интереса для производителей мини-компьютеров: последним нужна была емкость 40–60 Мб.
Иначе и не могло быть, если внимательно посмотреть на цифры в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Сравнительные характеристики 8- и 5,25-дюймовых магнитных дисковых накопителей
В это время производители мини-компьютеров устанавливали на свое оборудование 8-дюймовые накопители объемом 40–60 Мб, которые добавляли к себестоимости в среднем 3000 долл. Установка 4 устройств 5,25-дюймовых накопителей для достижения суммарного объема хотя бы в 40 Мб общей стоимостью 8000 долл, (да еще с более низкой скоростью доступа) не имела никакого экономического смысла. Уменьшенные размеры и масса новых накопителей не давали никаких дополнительных конкурентных преимуществ производителям мини-ЭВМ. 5,25-дюймовый винчестер рынку был не нужен! Следовательно, эта новая технология потребителю и производящим компаниям была не нужна.
Seagate и другие компании-новички должны были найти новое применение своему продукту, и к середине 1980-х гг. они обратили внимание на нарождающийся рынок настольных персональных компьютеров. К этому времени производители персональных компьютеров использовали только гибкие диски, которые имели малый объем и крайне низкую скорость доступа. Это существенно снижало привлекательность первых персональных компьютеров и ограничивало возможности их применения для профессиональных бизнес-приложений.
Как только 5,25-дюймовый накопитель стал стандартным элементом персонального компьютера, рынок новой технологии начал стремительно расти, и 5,25-дюймовый диск в точности повторил звездную судьбу своего предшественника, а компании-лидеры, производившие 8-дюймовые устройства, разделили печальную участь своих предшественниц.
Стоит обратить внимание на то, что 5,25-дюймовый диск пережил за свою историю две волны роста объемов продаж. Первая последовала за созданием настольных компьютеров, когда две новые технологии удачно дополнили друг друга. Для технологии персонального компьютера крайне важны были небольшие размеры накопителя и его низкая цена. Вторая волна спроса наступила, когда основные характеристики новой технологии сравнялись с характеристиками 8-дюймовых устройств, а относительная стоимость хранения информации оказалась меньше. Это привело к полной замене 8-дюймовых винчестеров новыми накопителями при производстве мини-ЭВМ, а так как к этому моменту 8-дюймовые диски полностью вытеснили с рынка 14-дюймовые накопители, то и на рынке мейнфреймов
Из 4 ведущих мировых производителей 8-дюймовых дисков – Shugart Assosiates, Micropolis, Priam и Quantrum – только Micropolis выжила и превратилась в серьезного производителя 5,25-дюймовых дисков.
На рис. 2.3 приведена схема, которая наглядно иллюстрирует основную идею подрывных технологий.
Рис. 2.3. Поддерживающие и «подрывные» технологии
Глава 3
Технологический аудит и методика его проведения
3.1. Цели технологического аудита в организациях различного типа
Двойственность технологии как совокупности знаний, технических решений и прав на ее коммерческое использование. Формирование инновационной монополии
Трансфер технологий, т. е. их передача от одного носителя другому, стал неотъемлемой частью мирового экономического процесса, а работа организаций научного сектора во всем мире все больше и больше оценивается с точки зрения экономически эффективного использования технологий на мировом рынке.
Как отмечает один из самых известных специалистов в области коммерциализации технологий Д. Гибсон (D.W. Gibson), потребность в передаче технологий является относительно новым явлением и широко обсуждается специалистами. Среди них нет согласия и единства относительно смысла понятий «технология» и «трансфер». Однако обычно полагается, что технология необязательно является чем-то овеществленным, но обязательно «представляет собой информацию, предназначенную для использования и достижения какой-либо цели, или же знания о том, как сделать что-либо»[5]. Трансфер же «представляет собой движение информации с использованием каких-либо информационных каналов от одного его индивидуального или коллективного носителя к другому»[6]. С юридической точки зрения сущность трансфера технологий заключается в возмездной передаче прав на объекты интеллектуальной собственности, а «информация, предназначенная для использования и достижения какой-либо цели, или же знания о том, как сделать что-либо», всего лишь описывают объект коммерческой сделки.
Смысл таких сделок заключается в реализации механизма генерации дохода как для разработчика технологий, так и для хозяйствующего субъекта, использующего технологию в своей производственной деятельности. Если технология как совокупность знаний и прав разрабатывается «под заказ», то создатель технологии извлекает доход за счет оплаты его работ заказчиком. При этом, разумеется, обладателем прав на созданные технические решения в составе технологии является заказчик. В режиме «технологического толчка» правообладателем, как правило, является разработчик технологии. В этом случае он извлекает доход за счет возмездной передачи прав на технические решения в составе технологии. Что касается заказчика (лицензиата) технологии, то механизм генерации его дохода связан с обеспеченной исключительными правами на использование новых технических решений в составе технологии монопольной надбавкой к цене рыночного продукта. Таким образом, механизм извлечения дохода при трансфере технологий – это механизм формирования инновационной монополии. Такой взгляд важен при проведении технологического аудита и использовании его результатов.
Две фундаментальные стратегии извлечения коммерческой выгоды: применение технологии в собственном производстве или возмездная передача прав на технологию
Стратегия извлечения дохода влияет на формирование целей технологического аудита для различных организаций. Стратегия извлечения дохода за счет технологического развития всегда реализуется через введение в хозяйственный оборот портфеля прав на объекты интеллектуальной собственности, которое характеризуется так называемым дуализмом. Формирование, присвоение и закрепление прав осуществляются собственником в двух целях:
• для получения конкурентного преимущества на рынке при реализации проектов производства и продажи продуктов рыночной новизны;
• для включения в процесс трансфера технологий путем передачи прав на использование защищенного объекта другим заинтересованным участникам рынка, которых может быть существенно больше одного.
Очевидно, что в конце концов интеллектуальная собственность станет производственным ресурсом либо у первоначального владельца, либо у последующих акцепторов этих прав. Очевидно, что такие акцепторы, будучи вполне разумными производителями, стремятся получить доступ к интеллектуальной собственности тоже ради получения преимуществ на рынке.
Оборот прав на рынке интеллектуальной собственности отличается от привычной схемы использования материальных производственных ресурсов, когда владелец или сам применяет в собственном производстве основные средства, или продает неподходящий для его производства объект. Продать материальный объект можно только один раз – при передаче права собственности объект исчезает у продавца и возникает у покупателя. А передача прав на использование одного и того же объекта интеллектуальной собственности может осуществляться неоднократно: пока рынок способен прокормить все новых и новых лицензиатов, таковые будут появляться. Поэтому указанные два вида введения интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот отделяют друг от друга как самостоятельные. Эти два вида использования так своеобразны, что сложились и две профессиональные сферы инновационного менеджмента – специалисты по лицензионным сделкам и менеджеры-«внедренцы». Впрочем, и те и другие имеют дело с одним ресурсом – правами на использование объектов интеллектуальной собственности. Однако намерения владельца прав относительно их использования накладывают свой отпечаток на форму их защиты, способ описания объектов и количество охранных документов.
Необходимо вернуться к трансферу технологий, неотделимых от носителя. Фактически это услуги, опирающиеся на квалификацию организации и ее общий технологический ресурс. Не все специалисты относят такую деятельность к трансферу технологий. Возможно, это оправдано тем, что при оказании таких услуг оплачиваются лишь труд работников и организационные и материальные издержки. При разумной позиции заказчика за ним остаются исключительные права на все возникающие при этом реальные и потенциальные объекты интеллектуальной собственности и их коммерческое использование. Тем не менее упомянутые формы коммерческой деятельности значимы для исследовательских организаций, и именно в такой деятельности сосредоточено в настоящее время наибольшее количество связей с промышленностью. Это обусловлено тем, что новый правообладатель нуждается в консультационных, инжиниринговых, образовательных и иных услугах, направленных на внедрение акцептированных им технологий.
Ввиду сложности и большой наукоемкости продвижение этих услуг обладает существенной спецификой. Наиболее значимыми особенностями их маркетинга являются обеспечение и демонстрация выдающихся общетехнологических возможностей – качества исследовательского оборудования, технологий и методик исследования, а также управление общетехнологическими ресурсами и их развитием в соответствии с имеющимися и прогнозируемыми потребностями рынка. Также необходимы обеспечение силы кадрового состава и демонстрация этой силы.
Как видим, круг вопросов, для ответа на которые требуется технологический аудит, расширяется и становится разнообразнее, что не может не сказаться на специфике его проведения в различных ситуациях.
