К. А. Хомкин
Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок
1.5. Инновации: классические ошибки и их исправление[3]
Каждая волна инновационной активности разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – получать жизненно важную в настоящий момент прибыль от уже существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, вероятно, определят будущее компании.
Руководители компаний заявляют, что им нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще это делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы уволить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Корпорации, за отдельными выдающимися исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, созданные для разработки инновационных продуктов, редко оказываются выгодны основному бизнесу.
Ошибки стратегии: планка слишком высока, рамки слишком узки
Каждый руководитель мечтает об инновационном хите. Но в погоне за сенсацией управленцы порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, а сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.
Time, журнальное подразделение компании Time Warner, никак не решалось запустить новые издания, потому что руководство слишком высоко ставило планку: если уж вкладывать деньги, то во что-нибудь вроде People или Sports Illustrated. До 1992 г., пока бразды правления не принял Дон Логан, новые журналы почти не выходили. После того как Логан предложил новую инновационную стратегию, подразделение создало (или купило) около 100 журналов, многократно увеличив свои доходы. Пусть не каждую новинку рынок встречал с восторгом, но сотрудники Time усвоили то, что знают удачливые новаторы: чтобы добиться больших успехов, не надо бояться рисковать и терпеть поражения.
Еще одна частая ошибка – замыкание на продуктах. Новые идеи можно почерпнуть в самых разных сферах деятельности – и в производстве, и в маркетинге. Например, компания Ocean Spray, выпускавшая клюквенный морс, сделала ставку на новую упаковку – купила на полтора года эксклюзивное право продавать морс на рынке США в пакетах Tetra Рак и обогнала крупнейших американских поставщиков соков (включая P&G и Coca-Cola).
Смотря по сторонам и подражая удачливым конкурентам по принципу «мы тоже», компания начинает распылять свою инновационную энергию на незначительные проекты, затеянные только ради немедленной прибыли, что в конечном счете приводит к высоким издержкам. Не пытаясь одерживать мелкие, но частые победы, компания упускает многие заманчивые возможности. Не лучше, если она перебарщивает с несущественными проектами – когда новые идеи представляют собой лишь скромные вариации на тему уже существующего продукта, это приводит к количественному, а не качественному росту, что ослабляет бренд и вводит в заблуждение покупателей.
Организационные ошибки: слишком жесткое управление
Еще одна разновидность классических ошибок связана с системой управления. Компании норовят применять к инновационным проектам те же рычаги, что и к зрелому бизнесу: планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душат их. Неопределенность – неотъемлемая особенность инновационной деятельности. «Выскочка» Ocean Spray сумела перебежать дорогу крупным американским производителям потому, что у них средства были распределены на год вперед и они не могли сделать ни одного шага в сторону после утверждения вида упаковки.
Оценка результатов по давно существующим показателям – вот еще одна опасность для инноваций. Зрелым компаниям не просто нужны планы – им нужно, чтобы руководители ни на шаг не отступали от этих планов. Сотрудникам здесь, как правило, платят за точное выполнение жестко очерченных заданий, а вносить изменения, приноравливаясь к обстоятельствам, считается дурным тоном.
Структурные ошибки: общего мало, различий много
Во избежание столкновения корпоративных культур и конфликта приоритетов нужно проводить политику мирного сосуществования, грамотно выстраивая взаимоотношения двух структур. В этом плане классическую ошибку совершила General Motors, когда основала Saturn – автономную компанию для производства недорогих компактных автомобилей. Saturn некоторое время не подчинялась правилам GM. Новой команде дали полный простор для творчества в области разработки, производства, маркетинга, продаж и обслуживания клиентов в расчете, что GM потом возьмет на вооружение лучшие идеи новой компании. Но вместо этого Saturn после ее успешного старта ввели в состав GM, и многие инновационные решения так и остались на бумаге.
Дело в том, что у экспериментальной и основной структур мало общего. Часто радикальные решения не вписываются в рамки уже существующих направлений или новаторы предлагают совершенно неожиданным образом использовать имеющиеся ресурсы. Если для потенциальных новинок нужны знания или технологии из других отраслей, то шанс, что компании упустят или загубят инновации, возрастает. Руководители основной организации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.
Даже если новое предприятие запускают в рамках существующего бизнеса, столкновение корпоративных культур приобретает характер классовой борьбы, коль скоро есть два класса корпоративных граждан – те, кто «валяют дурака и наслаждаются жизнью», и те, кто «вкалывают». Новаторы – сотрудники специально созданного подразделения – получают статус творцов будущего. Они свободны от правил, им не надо думать о прибылях, им можно забавляться еще не оправдавшими себя идеями. А от их коллег требуют, чтобы они подчинялись правилам и зарабатывали компании деньги.
Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность
Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Тем самым часто упускается возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения «сырых» идей в полезные инновации.
Группы, подобранные без учета фактора сочетаемости людей, испытывают самые разные сложности. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере и случаются великие озарения.
Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться в себе. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы с их позиций, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву для этого, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет право на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются только заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку: ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.
История знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.
Стратегические меры, расширяйте поиски, увеличивайте масштаб. Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях инновационной пирамиды. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают созданные для этой цели команды. И, наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей.
Инновационная пирамида поможет топ-менеджерам лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку.
Новатором и инициатором проекта может быть каждый. IBM в июле 2006 г. провела трехдневный интернет-форум InnovationJa[4], во время которого около 140 тыс. сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 тыс. предложений. В результате IBM получила огромный объем инновационного сырья.
Организационные меры, сделайте более гибкими планирование и контроль. Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зацикленному на текущих прибылях и доходах.
Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил. Например, инновации можно развивать, оперативно изготавливая опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии.
Структурные меры, наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а, наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения.
Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальных подразделений компании. Гендиректор Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 г. Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков, а в ноябре начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая свой «оффлайновый» бизнес. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли, которое разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не конкурировало со старыми отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Чтобы укреплять контакты со всей компанией, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.
Кадровые меры, выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество. У тех компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не только считался лучшим специалистом – он был прирожденным лидером. Он хорошо понимал значение хороших отношений и потому пригласил к себе в команду сотрудников из разных отделов, чтобы они могли поддерживать контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр организовал консультационные советы из представителей разных отделов, и эти советы тесно сотрудничали с его группой. Он придумал должность интегратора, который устанавливал связь между рабочими группами.
Глава 2
Коммерциализуемость результатов интеллектуальной деятельности. Технический и рыночный взгляд на новые технологии
2.1. Понятие «коммерциализуемость»
Как показано в предыдущих главах и как следует из результатов многочисленных исследований развития инноваций, не все разработки, даже самые уникальные по техническим параметрам, удается коммерциализовать независимо от того, сколько вовлечено в них финансовых и других ресурсов.
В основу изысканий критических факторов успеха коммерциализации технологий положены именно неудачи реализации прорывных технологий и вопросы типа:
• Почему некоторые «хорошие» идеи не реализуются вообще или не приносят прибыли?
• Почему в ряде случаев прекрасные идеи приносят гораздо меньший доход, чем ожидалось вначале?
• Почему компании, первыми представившие инновацию на рынок, не всегда сами пожинают плоды коммерческого успеха?
• Почему многие изобретатели не могут извлечь выгоды из ставших прибыльными идей?
Попытка обобщения соответствующих ответов привела к пониманию комплексной роли таких ключевых факторов, как:
• возможность вхождения в соответствующий рынок и привлекательность новой технологии для потребителя;
• правовая защищенность базовой идеи (интеллектуальной собственности);
• обеспечение людскими и финансовыми ресурсами;
• наличие продуманной стратегии коммерциализации.
Каждому из этих факторов будет посвящена одна из последующих глав настоящей книги. Их систематическое рассмотрение позволяет прогнозировать возможность коммерческого успеха и соответствующие преграды на пути коммерциализации, которые определяют риски ее неосуществления.
2.2. Методы оценки коммерческого потенциала технологий
Успех коммерциализации технологий в решающей степени определяется начальным отбором наиболее перспективных продуктов или технологий, на которых затем концентрируются людские и финансовые ресурсы. В последние годы профессиональная оценка проектов, составляющая основу такого отбора, становится все более распространенной процедурой, базирующейся на комплексном подходе к перспективам инновации (или базового направления инновационной компании). Соответствующие приемы и инструменты получили название оценки технологий (technology assessment) или технологического аудита (technology audit).
Соответствующие подходы и оценки технологий используются на различных стадиях осуществления инновационного процесса (на схеме, приведенной на рис. 2.1, обозначено 5 потенциальных «ворот» или «сит», через которые пропускают проекты по итогам предыдущих стадий). Типичными примерами их использования являются следующие:
• Анализ результатов промежуточной стадии выполнения НИОКР для принятия решений о целесообразности ее продолжения (от такого анализа ждут бинарной и очень ответственной рекомендации: «да» или «нет»).
• Трансфер технологии из исследовательской организации в частный сектор, дочерней компании или предпринимателю, который хочет знать профессиональное мнение о ее коммерческих перспективах.
• Определение сравнительного уровня технологии и отбор наиболее перспективных альтернативных проектов из имеющегося набора предложений для последующего финансирования при формировании планов НИОКР (ранжирование проектов по потенциалу коммерциализации).
Рис. 2.1. Обобщенный процесс постадийной оценки нового продукта
Обоснование целесообразности инвестиций в конкретный проект, где результаты оценки технологий служат первоначальной основой расчета будущей коммерческой отдачи.
• Формирование инвестиционного портфеля, сбалансированного по уровню рисков недостижения коммерческого успеха, выявленных при проведении оценки технологии.
При формировании проектов программ НИОКР или инвестиционного портфеля обычно исходят из желания избежать одновременного осуществления нескольких проектов, связанных с высоким риском. Как показывают многочисленные исследования успехов и провалов, уровень риска растет в направлении от улучшения существующего продукта для известных рынков к новым для компании продуктам, ориентированным на известные рынки, до новых продуктов для новых рынков, где риск работы на незнакомом рынке выше риска вовлечения в новый продукт.
Профессиональная оценка технологий позволяет увидеть продукт нового поколения, а также выявить на ранней стадии проекта коммерческий потенциал разработки или, напротив, ее коммерческую бесперспективность.
Роль таких оценок в принятии решений очень высока, а полученная информация обладает высокой ценностью. В связи с этим ряд компаний, специализирующихся на технологическом аудите, и некоторые банки, использующие свой оригинальный алгоритм оценки коммерческого потенциала технологий, считают соответствующие методики и практику их использования конфиденциальной информацией, своими коммерческими ноу-хау.
2.3. Понимание термина «технология»
Коммерциализация результатов НИОКР и технологий – процесс со многими вовлеченными в него участниками. Как правило, понятийно-терминологический аппарат коллектива разработчиков и их партнеров-менеджеров через некоторое время становится идентичным, однако вначале возможны разногласия, вызванные простой путаницей в понимании одних и тех же слов. Слово «технология» имеет множество определений, каждое из которых верное. Смысл тоже примерно одинаков. Однако в случае использования этого термина в проектах коммерциализации двусмысленность недопустима.
Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона:
Технология – наука о способах и средствах переработки сырых материалов в предметы потребления. Т. раздел, на техническую, занимающуюся изменением формы сырых веществ, и химическую, заним. изменением состава веществ. К первой относятся различные механические производства, машиностроение, судостроение и проч. Ко второй – обработка животных продуктов, производство питательных продуктов (вино, пиво, сахар и пр.), текстильная, химическая, металлургическая промышленность. Основателем Т. как отдельной дисциплины является Иоганн Бекман (1739–1811).
Словарь по экономике и финансам. Глоссарий, ру:
Технология – в широком смысле – объем знаний, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов.
Технология – в узком смысле – способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления.
Технология включает в себя методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами.
От греч. techne – искусство + logos – учение
Большая советская энциклопедия:
Технология (от греч. techne – искусство, мастерство, умение и… логия) – совокупность приемов и способов получения, обработки или переработки сырья, материалов, полуфабрикатов или изделий, осуществляемых в различных отраслях промышленности, в строительстве и т. д.
Определения, приведенные выше, очень показательны. Обратите внимание на первое определение, из словаря Брокгауза и Ефрона: технология – наука о способах и средствах переработки сырых материалов. То есть некто нашел способ, как из набора исходных материалов теоретически или практически можно получить нечто, представляющее из себя что-то новое и интересно. Была нефть – применив к ней ряд химических преобразований, можно получить бензин. Этот «некто» считает себя автором технологии. По-своему он прав, технология в понимании автора – это именно способ преобразования сырья в продукт. Обратимся ко второму определению, из словаря «Глоссарий, ру»: «Технология – в широком смысле – объем знаний, которые можно использовать для производства товаров и услуг из экономических ресурсов». Совершенно иной подход. Менеджеру, руководителю, предпринимателю совершенно не интересны способы преобразования как таковые. Им интересен экономический эффект от применения этих способов в коммерческой деятельности. Как мы уже разобрались в предыдущем разделе, исследование существующих знаний и способов и генерация новых относятся к научной деятельности, инновационная же деятельность ориентирована на получение экономического эффекта от применения этих знаний и способов.
Таким образом, автор-исследователь, как только он у себя в голове «построил» цепочку преобразования сырья в продукт, начинает считать себя владельцем новой технологии и, если он ориентирован на коммерциализацию, начинает искать покупателя для своего уникального знания, оперируя при этом выражениями «у меня есть новая технология». Кто выступает покупателем новых технологий? Как правило, это технологи на промышленных предприятиях. Да, их интересуют новые технологии как объемы знаний, необходимые для начала производства новой продукции. И что в итоге? Есть покупатель, есть продавец, однако нет товара. Автор предлагает купить у него технологию как набор представлений о последовательности преобразований сырья (или о компоновке приборов и устройств для преобразования сигналов), тогда как купить готовы набор технологической документации, состоящий из десятков томов, а также набор соответствующего оборудования. То есть покупателей интересует формализованное знание, которое можно передать, защитить, скопировать.
Следовательно, необходимы посредники, «переводчики» между автором и потенциальным покупателем, которые смогут неформализованное индивидуальное знание превратить в продукт сделки по передаче технологии.
Идеальным случаем было бы с самого начала разработки технологии ориентироваться на заранее определенный формат представления результатов. Иными словами, автор-разработчик получит больше шансов на то, что его идея будет воспринята с энтузиазмом, если эта идея изначально будет сориентирована на некие рыночные аспекты.
