Итан Расиел
Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Глава 2
Как правильно выстроить подход к проблеме
Абстрактное знание о том, как в McKinsey решают проблемы, еще не означает, что вы, вооружившись этим знанием, пойдете завоевывать мир. Двух одинаковых проблем не бывает – каждую нужно решать индивидуально.
В этой главе я расскажу, как консультанты McKinsey подходят к решению проблемы, а также дам несколько советов о том, как максимально эффективно применять на практике методику поиска решения.
Проблема не всегда очевидна
Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили.
По словам бывшего консультанта McKinsey, ранее работавшего научным сотрудником, процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Больной идет к врачу и говорит, что у него, судя по всему, грипп. При этом он перечисляет симптомы: першит в горле, болит голова, течет из носа. Однако врач не станет слепо доверять мнению больного. Он изучит историю болезни, задаст несколько вопросов и только затем поставит диагноз. У больного может быть грипп, простуда или нечто посерьезнее, однако в любом случае врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного.
Работая в McKinsey, мы убедились, что клиенты умеют ставить себе диагноз не лучше этого больного. Чаще всего они приходили к нам и описывали свои проблемы в самых туманных выражениях. Например, мой самый первый проект в Фирме был посвящен «повышению прибыли» инвестиционного банка в Нью-Йорке. Такая формулировка проблемы напоминала больного, который пришел к врачу и сказал: «Я себя плохо чувствую». Известен случай, когда команда консультантов McKinsey занялась оценкой возможностей расширения бизнеса одного из подразделений производственной компании. Спустя несколько недель, потраченных на сбор и анализ данных, команда пришла к выводу, что вместо расширения этому подразделению надо срочно закрываться.
Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, – это копать глубже. Собирайте факты, задавайте вопросы, суйте везде свой нос. Довольно быстро вы убедитесь, что двигаетесь в правильном (или неправильном) направлении. Лучше потратить немного времени вначале, чем потом узнать, что вы долго шли совсем не в ту сторону.
Что делать, когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует? Если врач подозревает, что за мелкими и незначительными симптомами стоит гораздо более серьезное заболевание, он говорит: «Хорошо, я вылечу вашу головную боль, но я считаю ее симптомом чего-то более серьезного, так что вам лучше сделать кое-какие другие анализы». Точно так же и вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику – смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б». Клиент или принимает предложение, или предлагает заниматься исходной проблемой. В любом случае ваша совесть чиста: вы сделали все возможное, чтобы соблюсти интересы клиента.
Не будем изобретать велосипед (часть 1)
Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов. Возможно, что этими методами кто-то из сотрудников вашей компании виртуозно владеет (или знает, где эти методы описаны). Если же таких нет, то почему бы вам не разработать свой личный набор инструментов для решения проблем?
Как и у многих других консалтинговых компаний, у McKinsey есть целый ряд собственных методов решения проблем. Эти методы имеют причудливые названия – например, «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методика исследования рынка». Надо сказать, что все они исключительно продуктивны. С их помощью консультанты McKinsey в состоянии очень быстро обрабатывать сырые данные и выстраивать их таким образом, что сразу становится видна суть проблемы клиента. Затем консультанты выделяют «ключевые факторы» проблемы и начинают работать над поиском решения.
Очень часто мы использовали метод под названием «анализ движущих сил». Особенно полезен он был в самом начале работы над проектом, так как помогал представить, какие внешние силы и обстоятельства воздействуют на клиента. Для этого мы определяли поставщиков клиента, потребителей, конкурентов и наиболее вероятные продукты-заменители. Затем мы изучали все перемены и нововведения, имевшие место в каждой из этих четырех категорий. Какое воздействие (позитивное или негативное) окажут эти перемены на бизнес клиента? Кроме того, мы выясняли, какие внутренние факторы влияют на клиента и его отрасль. Какие из этих факторов вызовут крупные изменения в разработке, производстве, дистрибуции, продаже и послепродажном обслуживании товаров клиента?
Каким бы бизнесом вы ни занимались, данный метод поможет не только сделать полный срез конкурентной среды, но и представить, в каком направлении эта среда эволюционирует. Попробуйте применить его на практике. Несмотря на его простоту, этот метод является мощным средством для осмысления стратегических проблем бизнеса.
Использование такого рода методов – отличная отправная точка для поиска решения. Например, через год после начала моей работы в Фирме я попал в состав команды, которая по заказу крупного инвестиционного банка с Уолл-стрит должна была придумать способ реорганизации его IT-отдела. Этой реорганизации добивалось все руководство банка, при этом не допуская, однако, никаких изменений в обслуживании банковской компьютерной сети. В IT-отделе была полнейшая неразбериха: его 600 сотрудников относились к десятку подотделов, а когда я ознакомился с системой подчинения, то голова пошла кругом.
Ни я, ни другие члены команды не представляли, с какого конца начинать работу. К счастью, незадолго перед этим в McKinsey была разработана новая исследовательская модель под названием «Реинжиниринг бизнес-процессов»: она-то и стала нашим отправным пунктом. Эта модель еще не была как следует опробована на деле, и в ходе работы мы открыли с ее помощью массу интересного. «Реинжиниринг бизнес-процессов» (а также много пота, фастфуда и бессонных ночей) в конце концов помог нам придумать способ реорганизации IT-отдела. Однако не будь у нас отправного пункта, мы бы так и не смогли приступить к работе.
Каждый клиент уникален: не бывает шаблонных решений
Тот факт, что проблемы в бизнесе часто похожи друг на друга, не означает, что сходные проблемы решаются одинаково. Исходную гипотезу (или вашу интуицию) приходится подтверждать фактами. Зато благодаря опоре на факты найденное вами решение будет принято клиентом с гораздо большей вероятностью.
Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод – своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей.
По крайней мере в отношении Фирмы это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту. Бывший старший менеджер проекта Джейсон Клейн, который сегодня является главой издательства Field & Stream and Outdoor Life, говорит об этом так:
Многие считают, что Фирма (а вместе с ней и остальные компании, занятые управленческим консалтингом) имеет набор готовых ответов и решений, которые просто адаптируются под клиента. Если бы это было так, то Фирма никогда не добилась бы такого успеха. Средства и инструменты для решения проблем могут быть одними и теми же, но применяются они совершенно по-разному. Например, по своему опыту я знаю, что в восьми случаях из десяти рекомендация консультантов по поводу ценообразования будет одной и той же: «Цены необходимо поднять».
Эта рекомендация ясно вытекает из анализа фактов – изучения кривых спроса, калькуляции безубыточности, подсчета бюджетов. Но если вы решите, что этот рецепт универсален, то впереди вас ждет большое разочарование: рано или поздно вы столкнетесь с ситуацией, когда цены нужно не поднимать, а, наоборот, понижать.
У принципа недопустимости шаблонных решений есть важное следствие: относитесь с осторожностью к тому, что вам подсказывает интуиция. По мере накопления опыта вы научитесь заранее различать, какое решение будет работать в вашей отрасли, а какое нет. Хотя интуиция часто будет точной, вспоминайте совет бывшего президента США Рональда Рейгана: «Доверяй, но проверяй». Один бывший консультант McKinsey, ныне работающий банкиром, описывает эту ситуацию так:
Умный руководитель, имеющий за плечами богатый опыт, часто с помощью одной лишь интуиции способен прийти к тем же выводам, что и команда консультантов McKinsey, причем гораздо быстрее, чем они. Однако таких руководителей раз-два и обчелся. Кроме того, консультанты McKinsey настолько глубоко вникают в проблему, что находят решение гораздо более эффективное, чем может придумать даже самый умный руководитель. Бизнесмены чаще всего многое оставляют без внимания, поскольку не имеют времени слишком глубоко погружаться в проблему.
Следовательно, какой бы правильной ни казалась ваша первоначальная догадка, обязательно уделите немного времени, чтобы проверить ее на фактах.
Не подгоняйте факты под решение
Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. В таком случае весь процесс поиска решения оказывается не более чем упражнением по доказательству исходной гипотезы. Сохраняйте открытость и гибкость восприятия. Не допускайте ситуации, когда сильная исходная гипотеза будет выступать оправданием умственной лени.
В ходе работы над проектом по заказу крупной страховой компании менеджер этого проекта убедил и консультантов, и самого клиента в том, что единственный способ повысить прибыль компании – устранить утечки, т. е. страховые выплаты без корректировки суммы. Он поручил молодому консультанту определить размер этих утечек на примере страхования от пожаров за последние три года. Будучи добросовестным сотрудником, юноша старательно принялся за дело. Он просмотрел кипы заявлений о страховых выплатах и в результате обнаружил, что размер утечек был крайне мал – намного меньше, чем предсказывал менеджер.
Однако вместо того, чтобы воспринять этот факт как указание на ошибочность исходной гипотезы, менеджер просто-напросто попросил молодого консультанта поискать еще, на этот раз в автостраховании, затем в морском страховании, а затем в страховании бизнеса. Ожидавшийся размер утечек не был отмечен нигде.
Как-то раз этот менеджер в подавленном настроении сидел в офисе, когда в дверь заглянул представитель клиента. «Ну что, Ник? – спросил он. – Надеюсь, теперь утечек достаточно?»
Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть. Приспосабливайтесь к фактам, а не пытайтесь подогнать их под свое понимание: не забивайте квадратные клинья в круглые дырки.
Как избежать этой ошибки? Чтобы предупредить развитие событий по такому сценарию, консультанты McKinsey время от времени останавливают процесс сбора и анализа фактов и задаются вопросом, чему новому они научились за последнюю неделю (две недели и т. д.). Хорошо ли это новое встраивается в исходную гипотезу? Если нет, то как надо эту гипотезу изменить? Делая такого рода проверки на адекватность реальности, вы страхуете себя от попадания в тупик.
В заключение я хочу отметить, что рассказанная история имела место на самом деле, однако для McKinsey она скорее исключение, чем правило. Фигурировавший в ней менеджер давным-давно не работает в Фирме.
Убедитесь, что найденное решение подходит клиенту
Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.
Бывший менеджер McKinsey, ныне работающий на Уолл-стрит, рассказал такую историю:
Как-то раз мы занимались проектом по сокращению издержек, заказчиком которого выступало крупное финансовое учреждение. По ходу дела мы узнали, что это учреждение в то же самое время занималось созданием системы спутниковой связи между своими офисами, разбросанными по миру (их было несколько сотен). Осуществление этого проекта началось за несколько лет до нашего, и аппараты спутниковой связи уже были установлены в половине офисов.
Мы выяснили, что ту же задачу можно решить за гораздо меньшие деньги с помощью обычной телефонной связи – по нашим расчетам, компания сэкономила бы на этом $170 млн (в пересчете на тогдашний курс).
Мы изложили свои соображения старшему менеджеру компании, курировавшему работу с нами, и вот что он сказал в ответ: «Потрясающе интересная информация. Мы в самом деле могли бы сэкономить несколько сотен миллионов долларов, однако работы над проектом уже ведутся, и сворачивать их было бы слишком рискованно: что про нас подумают со стороны? Кроме того, поймите, что запасы энергии наших сотрудников не бесконечны, поэтому, честно сказать, нам нужны идеи более масштабные, чем это предложение».
Поначалу мы удивились тому, что этот человек отверг отличную идею. Однако позже наша команда сделала компании ряд других предложений, экономия от которых могла составить полмиллиарда или даже миллиард долларов. Наша идея с телефонной связью показалась компании слишком мелкой, и ответ менеджера был вполне логичным. Когда у меня не слишком много сил, я постараюсь тратить их только на самые важные дела.
На работу в McKinsey принимают только выпускников-отличников, которых затем старательно приучают к анализу фактов и структурированию решений. Главный инстинкт любого консультанта (особенно новичка) – отыскать оптимальное решение максимально быстро.
Увы, в схватке суровой реальности бизнеса с академической ученостью первая обычно одерживает верх. Бизнесом занимаются реальные люди, возможности которых ограниченны. Эти люди не в состоянии сделать больше, чем позволяют имеющиеся у них ресурсы. Определенные вещи им попросту недоступны или по этическим соображениям, или из-за нехватки ресурсов и способностей.
Будучи консультантом, вы должны принимать в расчет эту ограниченность, а если клиентом выступает ваша собственная компания, то ответственность удваивается. Любые ваши рекомендации прежде всего должны быть адекватны возможностям клиента.