Ирина Сергеевна Шишкина
Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях
Корпоративная культура (командная динамика)
Корпоративная культура в команде предполагает набор внутренних правил, законов, ценностей, которые ложатся в основу коммуникаций, поведения и взаимодействия как внутри группы, так и за ее пределами. Корпоративная культура включает в себя оценку по таким факторам, как: автономность команды, креативность, уважение между членами команды, доверие, общая командность и удовлетворенность каждого сотрудника.
Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.
На первом уровне зрелости:
Команда не может принимать решения или это очень сложно.
В команде не приветствуется креатив, отторгается.
Участники в команде проявляют откровенное неуважение.
Доверие в команде на низком уровне, открыто говорят о недоверии.
Командность не наблюдается, участники сторонятся друг друга.
Вся команда высказывает неудовлетворенность.
На втором уровне зрелости:
Согласование решений команды вызывает сложности.
В команде есть несколько креативных человек.
Участники не проявляют уважения, но это не вызывает дискомфорта.
Доверие больше приобретает форму вынужденности.
Командность реализуется только на мероприятиях.
Отдельные участники высказывают неудовлетворенность.
На третьем уровне зрелости:
Согласование решений команды с инвестором или куратором проекта.
Команда прибегает к креативу в крайнем случае.
Уважение проявляется только при участии руководителя.
Доверие реализуется в мелких коммуникациях, тактических задачах.
Командность реализуется в развлекательных сферах.
В команде в основном спокойная атмосфера, комфортная.
На четвертом уровне зрелости:
Согласование решений команды с руководителем проекта.
В команде есть креативные церемонии в рамках стандарта.
Уважение в команде проявляется после решения конфликтов.
Доверие реализуется только в рабочих вопросах.
Командность реализуется в критические моменты.
Команда по оценкам руководителя удовлетворена.
На пятом уровне зрелости:
Команда имеет автономность в принятии решений.
Команда регулярно создает, использует инструменты креатива.
Участники команды уважают друг друга на всех уровнях.
Команда доверяет друг другу в абсолютной мере.
Команда действует сообща и самоорганизованно.
В команде наблюдается всегда хорошее настроение.
Производство
Сектор производство описывает техническую обеспеченность процессов и понимание этих процессов командой и окружением проекта. Производство включает в себя оценку по таким факторам как: окружение в лице руководителей, навыки и знания, рабочие места, бизнес-процессы, оборудование и доступные для реализации работ ресурсы (материалы, сырье).
Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.
На первом уровне зрелости:
Окружение производства противоречит планам.
В компании нет релевантного опыта и знаний.
Создание новых рабочих мест в компании невозможно.
Бизнес-процессы реализуются хаотично, интуитивно.
Нет современного оборудования и выполнение невозможно.
Ресурсов не хватает и это противоречит поставленным целям.
На втором уровне зрелости:
Окружение производства мешает выполнять план.
В компании очевиден дефицит компетенций и кадров.
Создание рабочих мест вызывают сложности, не всегда это возможно.
Бизнес-процессы описаны на бумаге, не всегда реализуются.
Нет современного оборудования и это вызывает сложности.
Ресурсов не хватает, но при хорошем плане можно справиться.
На третьем уровне зрелости:
Окружение производства вносит свои корректировки.
В компании не хватает менее 30% компетенций, в процессе обучения.
Для создания рабочих мест требуются большие и дефицитные ресурсы.
Бизнес-процессы контролируются через показатели и метрики.
Нет современного оборудования, но компенсация опытом.
Ресурсы есть в минимальном объеме, требуется план.
На четвертом уровне зрелости:
Окружение производства не мешает выполнять планы.
В компании есть достаточные компетенции.
Для создания рабочих мест требуется подготовка.
Бизнес-процессы управляются реактивно, через аудит.
Есть современное оборудование, но нет компетенций.
Ресурсы есть в достаточном объеме, но требуется план.
На пятом уровне зрелости:
Окружение производства способствует качеству.
В компании есть все необходимые навыки с профицитом.
Рабочие места создаются быстро и в необходимом качестве.
Бизнес-процессы управляются проактивно.
В компании/проекте современное оборудование.
Ресурсы есть в профиците или в достаточном объеме.
Структура
Сектор структура раскрывает понимание командой организационной структуры и принципов коммуникации между стейкхолдерами внутри и за пределами. Структура включает в себя факторы самой команды, стейкхолдеров проектов, бизнеса как команды руководителей.
Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.
На первом уровне зрелости:
Команда не имеет структуры и это мешает работе.
В проекте неизвестны заинтересованные стороны.
Команда не понимает бизнес и это мешает выполнению работ.
На втором уровне зрелости:
Команда не имеет структуры, но работает интуитивно.
Стейкхолдеры в проекте размыты или постоянно меняются.
Команда не понимает бизнес, но старается избегать конфликтов.
На третьем уровне зрелости:
Команда имеет структуру, но не всем одинаково понятную.
Команда знает своих стейкхолдеров, но не имеет доступа к ним.
Команда понимает принципы бизнеса, но нет общих точек.
На четвертом уровне зрелости:
Команда имеет структуру, которая еще нуждается в доработке.
Команда знает своих стейкхолдеров и имеет частичный доступ к ним.
На пятом уровне зрелости:
Команда имеет четкую структуру, которую можно изменить.
Команда управляет коммуникациями со стейкхолдерами.
Команда понимает связь с бизнесом и его структурой.
Видение
Сектор раскрывает уровень информированности и понимания командой вектора или стратегии компании/проекта. Видение включает в себя оценку по таким факторам: инициативность команды (насколько команда чувствует себя свободной в предложении гипотез), понимание дорожной карты организационных проектов, понимание озвученных показателей успеха и своего влияния на их достижение, знание плана реагирования на риски и критические инциденты.
Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.
На первом уровне зрелости:
Гипотезы не рассматриваются из-за низкой вовлеченности.
В проектах нет дорожной карты и это вызывает сложности.
Показателей успеха нет и это мешает выполнять работу качественно.
Не принято работать с рисками и это негативно влияет на успешность.
На втором уровне зрелости:
Гипотезы обычно не рассматриваются из-за отсутствия времени.
В проектах нет дорожной карты, но есть другие форматы.
Показателей успеха нет, и это не мешает выполнять работу.
В проектах/компании не принято работать с рисками, интуитивно.
На третьем уровне зрелости:
Гипотезы рассматриваются лишь на уровне управления.
В проектах есть дорожная карта, но она пессимистична.
Показатели успеха существуют, но неизвестны команде.
В проекте есть план реагирования, но он скорее формальный.
На четвертом уровне зрелости:
Гипотезы предлагаются отдельными сотрудниками.
В проектах есть дорожная карта, но она оптимистична.
Показатели успеха существуют, но не всегда понятны команде.
В проекте есть план по самым весомым рискам, делается в начале работ.
На пятом уровне зрелости:
В компании/проекте принято обсуждать новые гипотезы.
В проектах всегда есть дорожная карта и она соответствует правде.
В проектах есть показатели успеха, и они понятны команде.
В проекте есть актуальный план реагирования.
Лидерство
Сектор, раскрывающий уровень профессиональных и личностных компетенций у внутренних стейкхолдеров. Лидерство оценивает факторы: вовлеченности с позиции руководителя, экспертизы в разрабатываемом продукте, специализированные технические компетенции, уровень эмоционального интеллекта для реализации в команде функции фасилитатора (человека, который способен объяснить сложные или непопулярные решения простым языком).
Характеристики команды в зависимости от уровня зрелости.
На первом уровне зрелости:
Менеджер не вовлекается в процесс, администрирует.
Владелец продукта недостаточно компетентен.
ТЛ недостаточно компетентен или из другой сферы.
Фасилитатор выполняет свои задачи удаленно, отстраненно.
На втором уровне зрелости:
Менеджер интересуется делами только в критические моменты.
Владельца продукта можно научить знаниям о продукте.
ТЛ можно обучить техническим компетенциям.
Фасилитатор проявляет заинтересованность в команде.
На третьем уровне зрелости:
Менеджер регулярно получает информацию от своих сотрудников.
Владелец продукта имеет представление о продукте.
ТЛ обладает минимальным уровнем компетенций.
Фасилитатор действует только в критические моменты.
На четвертом уровне зрелости:
Менеджер узнает, что происходит в рамках процессов.
Владелец продукта узнает о продукте постоянно.
ТЛ обладает всеми необходимыми техническими знаниями.
Фасилитатор помогает команде в рамках церемоний.
На пятом уровне зрелости:
Менеджер вовлечен в процессы, понимает, что происходит.
Владелец продукта отлично разбирается в продукте.
ТЛ проактивно развивает технические компетенции.
Фасилитатор строит атмосферу проактивно в команде.
Скачать модель зрелости команды
КМ – Коммуникаций (матрица коммуникаций)
Фаза реакции: фаза реализации
Область реакции: команда
Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры
Периодичность: раз в 3 месяца
Матрица коммуникаций – классический инструмент проектного управления. О нем не единожды написано в стандартах, часто пишут просто пользователи подобных инструментов.
Матрица коммуникаций, на мой взгляд, неотъемлемый элемент в организации проектного управления, поскольку позволяет создать благоприятные условия для коммуникации внутренних и внешних, то есть между участниками проектной команды и внешними стейкхолдерами.
Что представляет из себя матрица коммуникаций?
Мы используем формат канальный – матрица, которая указывает на каналы коммуникаций. Формат мы используем табличный. Если нам необходимо зафиксировать взаимодействие с внешними стейкхолдерами, в частности с топ-менеджментом, спонсорами или заказчиком, то такая матрица коммуникация может идти приложением к Приказу или Уставу.
Вместо иконок будут использованы наименования тех или иных мессенджеров и каналов. Для внутреннего использования матрица может быть динамической – каналы внутри могут меняться, поэтому она в основном заполняется методом стикеров.
Что здесь есть?
Слева стейкхолдеры. Здесь лучше указывать конкретные ФИО или должности, если нет понимания, кто именно будет занимать ту или иную роль в рамках проекта или в рамках определенной итерации.
Наверху в шапке мы указываем вопросы, по которым нам необходимо взаимодействовать с той или иной группой стейкхолдеров. Чаще всего мы делим их по этапам проекта или по зонам ответственности. Например, по этапам на планирование, реализацию, тестирование, ввод в эксплуатацию, вопросы по закрывающим документам и т. д. Либо мы разделяем функции по зонам ответственности. Например, вопросы, связанные с бюджетом, сроками, качеством продукта, требованиями, персоналом и т. д.
На пересечении стейкхолдеров и зоны ответственности, мы размещаем иконку канала коммуникаций, по которому необходимо обращаться. Например, мы знаем, что по оперативным вопросам, связанных с деньгами, мы взаимодействуем через почту и лично. Если речь идет об оперативных изменениях, связанных с требованиями и функционалом продукта, мы взаимодействуем в рамках конференции Zoom или Telegram.
Бывают случаи, когда мы указываем несколько каналов коммуникаций в связи с тем, что внешний заказчик может использовать какую-то свою систему для конференций. На старте проекта мы уже понимаем, какие лицензии приобрести, что установить на стороне заказчика, чтобы у него был доступ к той или иной информации. Бывают случаи, когда коммуникация происходит на базе Jira, Trello или других программных продуктов, которых нет у заказчика. Тогда мы можем подключить его и будем понимать, что необходимо подключить учетную запись для внешних специалистов.
Матрица коммуникаций
ОТ – Ответствий (матрица ответственности)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: команда
Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры
Периодичность: раз в месяц
Что такое ответственность:
Способность отвечать за результат подотчетного периода с использованием подотчетных ресурсов.
Свойство интеллектуального характера, проявляющегося в вовлеченности в курируемую собой деятельность (проект).
Черта характера, которая присуща самодостаточным личностям.
Почему нам кажется, что сотрудники безответственны:
1. Они не хотят сами решать проблемы.
Почему они должны решать проблемы, созданные менеджментом в результате его же отсутствия? Как они должны решать проблемы без полномочий и инструментов влияния? Для чего им решать проблемы, если для них это сигнальные ракеты, привлекающие ваше внимание к процессам?
Чтобы сотрудники сами решали операционные проблемы, сделайте все возможное, чтобы эти проблемы не были связаны с тем, что вы не успеваете реализовывать функцию мониторинга и контроля или тушите пожары вместо стратегического управления.
2. Они умалчивают.
Почему они должны вам говорить правду? Вы для этого выстроили доверительные отношения? Или оправдали хотя бы раз их ожидание в аспекте помощи? Зачем им что-то вам говорить, если вы и так сильно заняты? Зачем им что-то говорить, если виноваты вы, а виновным сделаете его?
Это простые истины и реалии, потому что мы – люди, и остаемся ими до последнего. Даже на позиции руководителя. Чтобы сотрудники говорили все, как есть на самом деле, – снимите корону, остановитесь, послушайте, что вам говорят. Услышьте. Это намного важнее, чем делать вид, что вы заняты и умны.
3. Они не проявляют инициативу.
Вспомните, они уже пытались. Первые два раза на этапе стажировки и третий раз в первый месяц работы в штате. Вспомнили, чем закончилось? Без ресурсов и полномочий? Серьезно, ну какие инициативы? Они загружены задачами «по самое не хочу». Вы же еще и делегируете (как можете).
Чтобы сотрудники проявляли инициативу, необходимо создать для них нужные условия. Опишите алгоритм – как поступать в случае появления идеи? К кому идти? Как оформить? Как презентовать? Чем чревато? Создайте регламент, который будет помогать сотрудникам знать, как проявлять инициативу.
Ответственность – следование регламенту или не следование ему в зависимости от ситуации.
Как развивать ответственность в команде?
Показывать пример: делайте так, как хотите, чтобы поступали ваши сотрудники. Именно так и будет.
Создавать условия: в безответственной среде с двойными стандартами и низкими управленческими компетенциями проще выгореть.
Не поощрять ответственность: это само собой разумеющееся. как интеллект или психическое здоровье. Не надо выделять ответственность в отдельную компетенцию или KPI. Поощряйте за то, что сверх, а не за то, что и так должно быть. Потому что наличие премии за что-то указывает на то, что это что-то вовсе не обязательное.
Матрица RACI – матрица ответственности. Классический проектный инструмент для управления ролями, полномочиями. Матрица используется для анализа загрузки и определения достаточности проектной команды.
Матрица RACI уникальна тем, что позволяет всем участникам процесса или проекта на разном этапе выполнения работ видеть, кто отвечает за ту или иную задачу, кто ее исполняет и к кому по каким вопросам можно обратиться за консультацией.
Матрица выглядит следующим образом – это таблица, в которой есть два фактора. Первый – задачи, которые стоят перед нашими сотрудниками. В таблице на примере в столбике слева вы видите такие задачи, как «создание устава», «сбор требований», «подача запроса на изменение», «разработка тестового плана» и т. д. Наверху второй фактор, который учитывается при формировании матрицы, – роли или имена участников процесса – «Анна», «Виктор», «Антон», «Инна». Вы можете вписывать как фамилии существующих специалистов внутри проекта или процесса, так и должности или роли. Например, «диспетчер», «главный инженер», «менеджер по продажам», «менеджер по закупкам». На пересечении действующей задачи и специалиста (или роли/должности) вы ставите знак той или иной роли.
Матрица RACI
Матрица RACI в своем названии уже имеет четыре роли.
Первая – «исполнитель» – тот, кто выполняет задачу. Вторая – тот, кто несет ответственность, то есть, принимает результат той или иной работы. Третья роль – «консультант, эксперт» – тот, кто консультирует до исполнения или во время работ. Четвертая – человек, который информируется, «специалист или руководитель», который должен знать о статусе выполняемых работ.
На пересечении имени и задачи поставьте ту роль, которую выполняет тот или иной человек в рамках конкретной задачи. Несколько ролей можно объединять, однако не рекомендуется объединять роли ответственного и исполнителя. Чаще всего, выполняя какую-то задачу, мы не можем объективно проконтролировать ее выполнение.
Что позволяет нам увидеть матрица после заполнения?
Появление задач, у которых нет исполнителей или ответственных. Такая ситуация требует обратить наше внимание на распределение полномочий и ответственности, а также сделать перераспределение внутри нашей команды, среди ваших сотрудников.
Наличие задач, у которых несколько ответственных. Это может провоцировать двойное управление.
Наличие задач, в которых несколько исполнителей. Такие задачи требует особого внимания, так как контроль будет совершаться не за одним исполнителем, а за несколькими. Это требует более тщательного и внимательного подхода к постановке цели, чтобы все исполнители задачи понимали цели одинаково.
В разрезе аспекта исполнителей/участников, указанных в шапке таблицы, после заполнения матрицы мы можем увидеть, что:
некоторые участники являются исполнителями практически во всех задачах. Это может быть источником, в первую очередь, эмоционального выгорания или просто срыва сроков. Также сотрудники, которые задействованы в качестве исполнителей в нескольких задачах, могут снизить качество желаемых результатов. Такие сотрудники требуют от нас дополнительного внимания и помощи в распределении загрузки;
сотрудник никогда нигде не выступает в роли исполнителя. Он также требует от нас дополнительного внимания в том, чтобы разобраться и определиться с его ролью в процессе или конкретном проекте;
сотрудник, который является информирующимся, оповещающееся лицо во всех задачах. Стоит дополнительно проконсультироваться у этого специалиста, действительно ли ему нужна эта информация о статусе всех задач внутри проекта или процесса.
Уже на этапе заполнения матрицы вы можете провести корректирующее мероприятие. Помните, матрица будет более эффективна, если вы сделаете ее открытой и доступной для всех участников проекта или процесса.
Матрица может быть доступна также для ваших стажеров и молодых специалистов, которые только начинают работу в том или ином проекте, или в рамках вашего подразделения. Матрица поможет новым сотрудникам сориентироваться, к кому по каким вопросом можно обратиться.
Матрица ответственности имеет важную роль в рамках оптимизации бизнес-процессов. После заполнения матрицы у вас могут появиться идеи, как оптимизировать выполнение той или иной задачи. Не забывайте отражать изменения, которые вы вносите в матрицу в свои бизнес-процессы, и обязательно информируйте об изменениях своих сотрудников и свою команду.
РС – Риский (матрица рисков)
Фаза реакции: фаза планирования
Область реакции: продукт
Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда
Периодичность: раз в месяц
Оцените риски по двум факторам:
1. Вероятность наступления.
2. Ущерб – влияние риска на проект, продукт, ресурсы.
Используйте шкалу в 10 баллов. А теперь разместите риски по матрице. Например:
Риск – увольнение владельца продукта. Учитывая текущую ситуацию, можем оценить вероятность как 8, а ущерб на старте проекта будет 5, на этапе реализации работ – 9, на этапе завершения – 7. Итого риск попадает в желтую, красную, оранжевую зоны на разных этапах жизненного цикла проекта.
Для нас это означает:
1. Нам необходимо предпринять определенные проактивные действия, чтобы снизить вероятность или ущерб на этапе реализации работ, внести изменения в контракт, готовить замену, наладить контакт непосредственно с Заказчиком и т. д.
2. Если хватит ресурса, отработать этот риск для этапа завершения.
3. Наблюдать за риском на первых этапах проекта.
Красная зона – риски, с которыми следует работать в первую очередь. Оранжевая зона – риски, с которыми следует работать при избыточности ресурсов. Желтые риски мониторятся в течение проекта и проходят регулярную переоценку по факторам. Зеленые риски чаще всего игнорируются. С ними дороже что-то делать, чем дать возможность событиям произойти.