Ирина Сергеевна Шишкина
Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях

ПФ – Портфелий (портфель проектов)

Фаза реакции: фаза инициации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

У нас есть документ для управления загрузкой, который релевантен для программ проектов или портфеля проектов. Для одного проекта в таком документе нет необходимости. Когда проекты между собой не очень связаны, нам нужно понимать, где задействованы наши специалисты. Этот документ называется шаблоном управления портфелем проектов.

У нас есть легенда, из которой мы делаем выпадающие списки. Этот документ нужен для управления человеческими ресурсами. В выпадающих списках зашиты фамилии участников проектной команды, артикулы проектов, ничего не нужно записывать. Код проекта вводится вручную, если это необходимо, и используется для сортировки проектов. Также указывается процент занятости сотрудника в данном проекте, статус проекта (например, планирование, защита бизнес-плана и т.д.) и уровень незаменимости сотрудника (низкий, высокий или уровень «Бог» – его мы не трогаем точно, он должен быть в этом проекте).

Пример заполненного шаблона по управлению портфелем проектов

Это самый оптимальный документ для управления загрузкой. Руководителю понятно, какие ресурсы, где находятся и как их можно перераспределить в нужный момент. Также каждый участник команды может самостоятельно залезть в этот документ и сообщить о завершении проекта или актуализировать данные по своим проектам.

Шаблон «Управление портфелем проектов»:

Легенда

Уровень загрузки

ДП – Делипий (правила деловой переписки)

Фаза реакции: реализация работ

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): все стейкхолдеры

Периодичность: раз в проект

Обратили внимание, как размыто и избыточно много мы переписываемся? В проектах это настоящий бич.

Чек-лист для хорошей переписки:

1. Хорошая переписка – короткая.

a. Нет ничего хуже длинного полотна, в котором все начинается с исторической сводки и рассказа о дедушке. Заявление – аргументация – вывод. Структура на 500—1000 знаков.

b. Тренируйте команду писать кратко и четко.

c. Переписка должна быть в одном месте.

d. Уточнения пишите одним письмом или сообщением.

e. Забудьте о голосовых сообщениях при постановке задач. Это адский ад.

2. Хорошая переписка – грамотная.

a. Ну, в самом деле.

b. Не используйте термины, которые не понимаете. Особенно, когда пишете в ИТ. Это смешно.

c. Не пытайтесь сделать письмо умным, лучше – понятным.

d. Сомневаетесь в написании – погуглите.

e. Давайте обратную связь по ошибкам в письмах коллег.

3. Хорошая переписка – с ограниченным количеством участников.

a. Задействуйте только тех стейкхолдеров, кому есть до этого дело.

b. Не включайте тех, кто разводит сопли.

c. В идеале – руководитель + команда.

d. Даже если заказчик или владелец продукта настаивает быть в копии всех писем – и что?

e. Не надо ставить в копию акционеров. Для них готовьте отдельные целевые письма.

4. Хорошая переписка – без претензий.

a. Вы же вежливый и адекватный специалист. Все претензии – в лицо или через коуча.

b. Есть ожидания и претензии – организуйте сессию.

c. Есть претензии – подумайте: а не в вас ли собака зарыта?

d. Претензии в письмах – всего лишь повод попереписываться, но не решить их.

e. Наличие претензий говорит о проблемах в процессах.

5. Хорошая переписка – быстрая.

a. Не растягивайте коммуникацию на века. У всего есть точка актуальности. Внедряйте культуру скоростного ответа в проектах.

b. Если долго нет ответа, значит, не туда писали.

c. Если долго нет ответа, вы пишете ерунду.

d. Отвечайте быстро. Подавайте пример. Особенно если вы руководитель.

e. Если не можете быстро ответить, напишите, когда сможете.

Разница поколений ощущается кончиками пальцев в мелочах. Например, в деловой переписке или корпоративных коммуникациях. Как говорят молодые специалисты, руководители, клиенты: «Зашкварное общение – залог бюрократии и крепкого затяжного формализма».

Добро пожаловать в новую эпоху! И, как и у любой другой эпохи, у этой есть свой этикет, и мы обязаны его знать, потому что хотим формировать здоровое современное общество, не так ли?

Краткий свод обязательных правил, которые я встречаю в проектах, и несоблюдение которых приводит к плачевным последствиям: сопротивлению, снижению авторитета, непониманию:

Уберите «Доброго времени суток» и «Доброго дня». В конце не хватает только «сынок» или «добрый молодец». Заменяем на «Добрый день» с коллегами на «вы» и «Привет» для тех, с кем общение более свободное.

Если можно не звонить – не звоните! Напишите короткое сообщение с вопросом. Не нужно отрывать коллег и подчинённых от работы!

Реагируйте быстро на сообщения – дайте понять, что информация принята. «+» или «ок» будет достаточно. Если вам необходимо время подумать, так и напишите: «Беру брейк на мысли до завтра». Не оставляйте сообщения без ответа.

Не пишите 100500 сообщений после своего вопроса с содержанием: «Эй? Ты где? Почему молчишь? Ау? Ну, я жду?». Если вопрос действительно важный, а вам срочно нужен ответ – позвоните. Один раз.

Не разбивайте сообщение на слова! Это неудобно для восприятия (1), неудобно для копирования (2), если в это время вам пишут ответ, его приходится менять, если ответ – на аудио, оно может сорваться (3).

Не присылайте номера и ссылки, логины и пароли скриншотами. Вы же не настолько глупы, правда?

И очень важное правило! Слова благодарности пишутся полностью! «Спс» и «пжл» больше похожи на коммунистические аббревиатуры или наименования заболеваний и точно не вызывают тех эмоций, для которых и придуманы слова благодарности.

Используйте голосовые сообщения только с теми, кто согласен на такой формат общения. Если вы не растекаетесь по древу и говорите четко и ясно, аудио может быть намного эффективнее. Но если вы начинаете издалека, льете воду, не структурируете речь и нужно сильно прислушиваться, чтобы вас разобрать – пишите текстовые сообщения.

Если вы переписываетесь с кем-то с помощью писем:

Обращайтесь по имени. Это несложно, но делает ваше письмо более адекватным. «Добрый день!» и «Добрый день, Ирина!» – разница заметна. В первом случае я, скорее всего, отложу письмо – ведь оно может быть не для меня. Зачем в него сейчас погружаться?

В начале письма всегда пишите, в чем суть. На другом конце хотят знать, чего вы добиваетесь, особенно, если письмо длинное и с тысячей вложений. Читается как детектив: «Ну же?? Кто убийца???»

Если указываете какую-то информацию, проверьте, чтобы она не вызывала новых вопросов. Например: «Скоро мы направим инструкцию». Когда скоро? Завтра? Через час? На следующей неделе? Или моё любимое: «Мы всё обсудили, в целом всё хорошо, есть несколько правок». И? Каких? Когда и в каком виде они будут?

Если получаете от кого-то письмо с важной информацией, не поленитесь подтвердить получение документов и информации ответным письмом. Простого «Принято» достаточно.

Ставьте в копию только тех, кто действительно имеет отношение к обсуждаемому вопросу. Те, кто там не нужен, привыкают вас игнорировать.

Письмо – юридический инструмент. Относиться к нему следует соответственно:

Письма – не короткие сообщения. Для обсуждения оперативных вопросов используйте мессенджер или звонок.

Письма – не для решения конфликтов. Полотна из эмоций никто не читает. Используйте для решения конфликтов личное общение. Особенно забавляют длинные эмоциональные письма от тех, «у кого нет времени», но на выписывание ядовитых посланий время находится.

Письма не для флирта и под**бов. В письме должны быть только те формулировки, которые можно без проблем переслать или скопировать и вставить без изменений.

Отдельно про вложения:

Если их больше 5—7 уникальных, отправьте ссылку на Яндекс-папку, загрузите туда всё, и пусть все файлы будут в одном месте. Получатель скачает папку и не пропустит ни одного документа.

Всегда перечисляйте в письме, что именно вы направляете.

Файлы называйте в соответствии с их назначением или содержанием.

ПК – Протоколий (протокол собраний)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в проект

Протокол встречи (пример шаблона).

Что и кто презентовал:

Указание ФИО и должности докладчика.

Приложение презентации (если имеется).

Главные тезисы выступления.

Кто присутствовал:

Список в формате ФИО и должность.

В случае отсутствия кого-то из ранее приглашенных – указание причины отсутствия.

Вопросы, спорные моменты:

Указание вопросов, которые не были решены во время мероприятия.

Идеи для обсуждаемых проектов:

Указание списка идей со ссылкой на конкретный проект и закрепленным ответственным по дальнейшему управлению идеей.

Идеи на будущее/общие идеи:

Перечень идей по другим проектам, процессам или иным вопросам.

Договоренности:

Список согласованных и решенных вопросов, указание ФИО ответственного за дальнейшую реализацию.

Перечень взятых на себя обязательств со стороны специалистов с указанием сроков выполнения задач, дополнительных требований к выполнению и/или финальному результату.

Пример шаблона

Пример шаблона

Скачать протоколы собраний

РА – Расписаний (расписание работ)

Фаза реакции: фаза планирования

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Расписание работ – это план, который определяет последовательность и сроки выполнения задач и этапов проекта. Ключевой инструмент управления проектом, помогает команде и заинтересованным сторонам отслеживать прогресс, выявлять потенциальные проблемы и принимать управленческие решения.

Основные элементы расписания работ в проектах:

1. Определение задач и этапов:

Декомпозиция: разбиение проекта на задачи – проект делится на более мелкие, управляемые задачи.

Определение этапов в рамках жизненного цикла проекта: крупные проекты могут быть разбиты на этапы, каждый из которых включает несколько задач.

2. Оценка продолжительности задач:

Оценка сроков: определение, сколько времени потребуется на выполнение каждой задачи.

Оценка ресурсов: учет доступных ресурсов (люди, оборудование, материалы) и их влияние на продолжительность задач.

3. Определение зависимостей:

Последовательность задач: определение, какие задачи должны быть выполнены до начала других задач или с учетом другого типа зависимостей. Типы зависимостей: финиш-старт (FS), старт-старт (SS), финиш-финиш (FF) и старт-финиш (SF).

4. Создание временной шкалы:

Диаграмма Гантта: визуальное представление расписания, где задачи отображаются в виде горизонтальных полос на временной шкале.

Сетевые диаграммы (например, функционально-временное картирование): графическое представление зависимостей между задачами.

5. Определение контрольных точек (вех):

Контрольные события: важные вехи, которые отмечают завершение значимых этапов или задач.

6. Назначение ресурсов:

Распределение задач: назначение конкретных исполнителей на выполнение задач.

Учет загрузки: учет занятости ресурсов и предотвращение перегрузок или эффекта узкого горлышка.

7. Мониторинг и контроль:

Отслеживание прогресса: регулярное обновление расписания на основе фактического выполнения задач.

Идентификация отклонений: выявление отклонений от плана и анализ причин.

Корректирующие действия: внесение изменений в расписание для устранения отклонений.

8. Коммуникация и отчетность:

Регулярные встречи: проведение встреч команды для обсуждения прогресса и проблем.

Отчеты о статусе: подготовка отчетов для заинтересованных сторон о текущем состоянии проекта.

Мы используем в проектах стандартные формы отражения расписания:

Пример шаблона расписания

Расписание работ, PMI PMBoK6th

Обожаемый мной формат функционально-временного картирования – отражение расписания через зависимости выполняемых операции функций:

Схема функционально-временного картирования

Подготовка расписания очень важна, так как в дальнейшем его следует проанализировать (например, через метод критического пути) и принять решение по сжатию расписания.

Сжатие расписания, PMBoK6th

ПД – Передачий (регламент передачи дел)

Фаза реакции: реализация работ

Область реакции: команда

Валентность (уровень вовлеченности): проектная команда

Периодичность: раз в полгода

Документ формируется и передается не позднее чем за 5 рабочих дней до начала отпуска. После передачи документа сотрудник обязан получить обратную связь от принимающего специалиста. После завершения отпуска документ передается в течение 5 рабочих дней с обсуждением результатов и проделанной работы, а также с обратной связью от обеих сторон как по процессу выполнения задач, так и по передаче дел (по процессу, информации, документам и т.д.).

ФИО: Фамилия Имя Отчество, должность.

Период отпуска: ДД-ММ-ГГГГ – ДД-ММ-ГГГГ.

Дата создания документа: ДД-ММ-ГГГГ.

Передача дел на период отпуска:

Пример шаблона передачи дел на отпуск

Общий комментарий к документу: указывается информация общего характера. Например, доступность сотрудника, который уходит в отпуск, или общие пожелания по информированию (писать письма, звонить и т.д.).

Пример шаблона приемки дел после отпуска

Скачать шаблон

МР – Метрикий (реестр метрик)

Фаза реакции: фаза реализации

Область реакции: административная функция

Валентность (уровень вовлеченности): основные стейкхолдеры

Периодичность: раз в месяц

Измеримые показатели

В рамках управленческих практик мы часто инициируем проекты, ориентированные на оптимизацию или изменение бизнес-процесса. Чтобы оценить успешность наших трансформационных проектов, нам нужно иметь отправные точки для анализа. Такими точками в процессе являются показатели эффективности (KPI или КПЭ).

Для чего измерения важны?

Для определения и оценки эффективность решений. Показатели позволяют нам увидеть, успешное ли принято решение, влияют ли на ключевые показатели наши действия или новые операции.

Для стратегии компании. Чтобы понять успешность стратегии компании, нам необходимо основываться на динамике определенных данных. Внутри бизнес-модели такими данными являются показатели эффективности процессов. Для измерения успешности стратегии компании такие показатели должны соответствовать стратегическим целям.

Для ресурсов. Показатели процессов позволяют нам найти более и менее приоритетные участки работ, которые могут нам предоставить дополнительные ресурсы или которые нуждаются в дополнительных ресурсах. Чтобы оценка эффективности процессов была актуальной и основывалась на нужных показателях, необходимо определить границы бизнес-процесса, который мы оцениваем. Для этого воспользуйтесь нотациями для описания бизнес-процессов.

В формате блок-схемы вы увидите продукт входа и выхода каждой операции, значит сможете определить измеряемые показатели в количественном или качественном формате.

Показатель процесса измеряет объем результатов, созданных бизнес-процессом или отдельными его частями. Показатель имеет плановое и фактическое значение за определенный период. Например, сумма выставленных счетов за день, объем отгруженной продукции за месяц или количество нанятых сотрудников за квартал.

В рамках бизнес-процесса можно выделить следующую классификацию показателей:

1. Результативность

2. Эффективность

3. Емкость

4. Утилизация ресурсов

5. Качество

6. Ценность

Показатели результативности сконцентрированы на соотношении ожидаемого и фактического результата работы бизнес-процесса за период – соотношении целевых показателей и фактических.

Результативность отражает результат процесса за период. Например, целевой показатель – количество экземпляров чего-либо за период. В данном случае успешность этого показателя будет отражаться в количественном измерении.

Результативностью также считают позитивное завершение процесса или определенной операции.

Эффективность – это показатель процесса, в рамках которого мы анализируем и высчитываем полученные результаты и выгоды в соотношении с расходами ресурсов, которые формирует бизнес-процесс.

Эффективность другими словами – это способность бизнес-процесса показывать большую результативность – производить большее количество единиц за меньшую стоимость единицы. Другими словами, результативность – это делать правильные действия, а эффективность – делать действия правильно.

Измерение емкости ориентировано на исследование дизайна процесса косвенными способами. Показатели показывают соответствие процесса внешним условиям. Например, исходные данные – это согласие внешнего заказчика на определенные сроки. В данном случае измерение емкости покажет нам наши производственные мощности и за какой срок готовы выполнить заказ мы.

Емкость также может включать в себя запасы и спрос.

Измерение качества ориентировано на исследование отдельных экземпляров, процессов и их соответствие требованиям заказчика или клиента.

В рамках философии бережливого производства процесс должен реализовывать достаточное качество. Это значит – не занижать и не завышать ожидания заказчика.

Качество может измеряться потерями в рамках системы 7 (8) видов потерь. Например, потери, связанные с ожиданием, перемещением, транспортировкой, дефектами, переделками. Также качество как показатель оценивается на базе существующих стандартов и соответствия выполняемых действий внутри процесса этим стандартам.

Показатель ценности ориентирован на восприятие результатов бизнес-процесса его заказчиком – внутренним или внешним. Заказчиком внутри процесса может выступать любой сотрудник, который находится по цепи в следующем звене от ответственного за предыдущую цепь.

Результативность

Принципы разработки метрик

Метрика – это оценка действий, которые приводят к определенным показателям.

Реестр метрик, или система метрик, позволяет нам создать матрицу показателей и оценку конкретных действий, которые приводят к определенному результату.

Чтобы разработать реестр метрик, вам нужно иметь информацию по следующим пунктам:

Сами показатели. Должен быть список актуальных показателей процесса, которые мы будем оценивать в отчетный период.

Понимание, где, как и кем производятся работы, чтобы прийти к определенному результату.

Вы должны знать, как именно будете оценивать тот или иной показатель. Важно понимать, какие ресурсы и усилия понадобятся для того, чтобы собрать информацию, обработать и оформить ее в удобоваримый документ.

Важный принцип при разработке метрик – это принцип владельца. Вы точно должны знать, кто и как именно будет использовать результаты оценки показателей эффективности.

Оценку процессов эффективности необходимо проводить регулярно. Преимущество данного управленческого процесса очевидное:

1. Вы всегда знаете, что происходит внутри процесса.

2. Вы всегда видите, какие несоответствия существуют внутри процесса.

3. С помощью регулярной оценки эффективности процессов можно найти зоны роста. Например, обучить персонал, заменить оборудование или расширить производство.

4. Регулярная оценка эффективности процессов позволяет не только масштабироваться, но и освобождать ресурсы для других процессов или проектов.

5. Наличие системы оценки эффективности процессов позволит вам собирать большой объем данных, который в будущем вам может понадобиться для других организационных проектов.

У систем оценки эффективности процессов на сегодняшний день есть свои недостатки. Чтобы их избежать, помните о следующих правилах:

Процесс – это динамическая структура. Следует делать замеры в разные периоды времени и в разные смены.

Не все можно увидеть методом прямого наблюдения. Используйте инструмент индивидуального интервью и как можно чаще взаимодействуйте с непосредственными исполнителями процесса.

Мы не всегда на позиции руководителя знаем, что именно происходит внутри процесса. Используйте на регулярной основе инструмент Гемба спускайтесь на позицию исполнителя, проходите путь детали, продукта, услуги от начала до конца.

Показатели процесса обязательно должны быть оформлены в отдельный документ. Все участники процесса должны быть ознакомлены с ним и понимать, на какие показатели стоит обращать особое внимание.

Не все показатели нам нужны. Нас интересуют лишь те, которые помогают оценить эффективность стратегии компании. Со сменой стратегии показатели могут меняться, однако старайтесь выдерживать полный цикл оценки и сбора информации. Не меняйте показатели внутри отчетного периода.

Пример метрик

Скачать шаблон реестра метрик