Ирина Поворозник
Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании

Уточнение тактики реализации изменений

Чтобы стратегия не осталась лишь заявлениями на бумаге, важно дополнить ее детальным планом внедрения изменений, необходимых для достижения стратегических целей. Назовем это планом операционных улучшений. Именно по нему можно будет отслеживать, на верном ли пути находится управление функцией и достаточна ли скорость изменений.

Составление такого плана – не менее сложная и детализированная задача, чем разработка стратегии, ведь для того, чтобы определиться с конкретным набором изменений, нужно углубиться в детали операционных процессов, исследовать их и найти все, что может стать препятствием на пути к поставленным целям, а также составить перечень практических шагов по внедрению изменений и расшивке узких мест в процессах, организации и взаимодействии.

Для начала давайте разберемся с устройством процесса закупок. Каков он на самом деле? Сколько времени он занимает? Кто принимает участие в процессе? Какие встречаются преграды и сложности? Кто принимает решения? Есть ли блокирующие факторы или процедуры, которые замедляют его или мешают достигнуть высоких показателей эффективности?

Общее представление о типичной цепочке закупок показано на рис. 2.

Если же принять во внимание факторы, которые влияют на закупку, ее стоимость и качество, цепочка процесса даже в самом общем виде заметно удлинится (рис. 3).

Давайте поясним отдельные шаги данного процесса.

1. Планирование. Этап включает в себя возникновение потребности в закупке, планирование средств на закупку (или бюджетирование) и составление заявки.

2. Определение стратегии работы. Разработка стратегии управления категорией на коротком (до 1 года) и длинном (свыше 1 года) горизонтах.

3. Выбор оптимального метода закупки. Определение, каким способом лучше всего приобрести товары или услуги в текущей ситуации, в том числе с учетом положений категорийной стратегии, если она разработана.

4. Выбор поставщика. Определение одного или нескольких поставщиков из списка доступных вариантов.

5. Заключение контракта. Составление сделки, проведение переговоров, согласование условий и подписание договора.

6. Размещение заказа на поставку. Оформление спецификации к договору или заказа на поставку, согласно которым будет поставлено конкретное количество товара или оказан определенный объем услуг.

7. Мониторинг поставки (сопровождение исполнения договора). Контроль исполнения графика работ и обязательств по договору (инспектирование хода изготовления товара, промежуточные проверки качества, испытания, тестирования), промежуточные совещания с поставщиками, оформление сертификатов и разрешений, организация логистики и таможенного оформления поставки.

8. Поставка. Получение товара, результатов оказания услуги или выполнения работ.

9. Контроль соответствия поставки. Организация и проведение проверки качества и объемов поставки, проведение приемо-сдаточных испытаний, оформление подтверждающих документов.

10. Документальное подтверждение закрытия поставки (или закрытия всей сделки). Оформление первичных документов: счета, акты выполненных работ, финальные взаиморасчеты сторон, подготовка отчетности по выполненным обязательствам.

11. Эксплуатация предмета закупки. Мониторинг использования результатов поставки, обслуживания или ремонта, управление процессами эксплуатации предмета закупки и его запасами на складах.

12. Оказание сопутствующих или дополнительных сервисов поставщиком. Ремонты, обучение, комплектующие, которые нужны в процессе эксплуатации; то, какого рода услуги и дополнительные поставки могут потребоваться в процессе эксплуатации, желательно определить в самом начале – на первом шаге процесса закупки, когда составляется техническое задание на закупку. Все это повлияет на общую стоимость закупки в дальнейшем.

13. Утилизация предмета закупки и обращение отходов от его использования. В течение и в конце срока службы предмета закупки (оборудования и комплектующих) необходимо организовать утилизацию отходов в виде лома, отработанных нефтесодержащих продуктов и опасных веществ, определиться с методами обращения или использования побочных продуктов эксплуатации, выбрать метод утилизации отходов.

14. Оценка поставщиков. По итогам исполнения обязательств по договору или по окончании периода сотрудничества, в течение которого было накоплено достаточно информации, проводится оценка поставщика. Она отличается от предварительной квалификации в начале сотрудничества тем, что основана на реальных данных и оценках экспертов, которые работали с поставщиком во время исполнения обязательств по сделкам.

15. Управление сотрудничеством / развитие партнерства. После исполнения обязательств и проведения постоценки поставщика по итогам сотрудничества проводится актуализация категорийной стратегии, если она была разработана, оценка возможностей для развития сотрудничества, в отдельных случаях принимаются решения о развитии стратегических партнерств, если категория имеет значимый вес и у сторон есть общая заинтересованность в развитии взаимовыгодного сотрудничества.

Кроме того, помимо операционных шагов в закупке возникают параллельные активности, направленные на поддержку процесса и его организацию. К ним можно отнести следующие мероприятия:

● постановка целей;

● организационное планирование;

● разработка стратегии закупки категории^[23];

● система взаимодействия с клиентом;

● система квалификации, отбора и оценки поставщиков;

● система управления взаимоотношениями с поставщиками;

● программы развития поставщиков;

● управление товарно-материальными запасами;

● отчетность и прогнозирование;

● урегулирование претензий;

● оптимизация операционных процессов;

● автоматизация и развитие технологий;

● развитие команды и повышение компетенций;

● разработка регламентов;

● информационные мероприятия для заинтересованных сторон (список можно продолжать).

Как видим, реальность несколько шире привычных представлений о процессе закупки. Некоторые этапы этого процесса могут идти параллельно или менять последовательность в зависимости от ситуации и особенностей категории. Например, разработка стратегии закупки и планирование с длительным горизонтом могут осуществляться независимо от текущих закупок; контроль соответствия товара можно проводить как до, так и после поставки или даже несколько раз на разных этапах; выбор источника поставки можно осуществлять по заранее определенной квоте из узкого круга существующих поставщиков, с которыми уже заключены сделки, или же путем открытого конкурса.

Разберемся детальнее, что же включают в себя отдельные этапы закупки и кто задействован в этих подпроцессах.

В самой распространенной модели организации закупок, когда в компании уже есть соответствующая выделенная функция (на начальном этапе развития, а иногда и по другим причинам часто бывает, что ее нет), в процессе закупок задействованы следующие основные лица:

● заказчик;

● закупщик;

● поставщик и/или подрядчик.

Помимо этого, в процессе задействованы и другие вспомогательные функционалы:

● юрист;

● логист;

● казначей;

● бухгалтер;

● сотрудник склада (кладовщик, оператор погрузчика и др.);

● перевозчик;

● специалист по контролю качества;

● сотрудник службы безопасности;

● уполномоченные лица (руководитель службы закупок, тендерный комитет, подписанты юридически значимых документов и др.).

Каждая из этих ролей содержит в себе естественные ограничения функционала и экспертизы, при этом несколько ролей могут быть представлены одним сотрудником. Давайте посмотрим, какие плюсы и минусы несет такое объединение ролей.

В небольших компаниях с ограниченным размером штата, где каждый сотрудник должен понемногу разбираться во всем, многие операции часто выполняются одним и тем же человеком. В компании, где работают 10 человек, а траты на закупки не превышают $1 000 000 в год, это вполне управляемая ситуация – можно в любой момент поднять документы по каждой закупке и буквально вручную проверить их на наличие ошибок или нестыковок.

Но с ростом числа транзакций и стоимости закупок такая система начинает накапливать в себе риски и становится плохо управляемой, поскольку невозможно проконтролировать каждую операцию с высокой степенью надежности. Соответствует ли заказ договору? Вовремя ли ушли все платежи? Не возникает ли риск предъявления претензии? Все ли скидки и опции получены? Соответствует ли количество поступившего товара накладной?

Чем больше закупок, тем сложнее контролировать процесс и обеспечивать его качество без должного разделения полномочий, где каждый последующий участник по сути своего функционала обеспечивает контроль качества операций на предыдущем этапе. Это похоже на непрерывную цепь – каждый шаг влечет за собой следующий, который должен соответствовать параметрам и условиям, заложенным на предыдущем этапе, и таким образом снижать риски всего процесса. О видах рисков и способах их минимизации детальнее мы поговорим позже, а пока рассмотрим наиболее типовые полномочия и ограничения ролей в процессе закупок на примере, приведенном в таблице 3.

У каждого участника есть свой набор полномочий и свои ограничения областей экспертизы. Вводя разделение полномочий и контрольные функции, мы руководствуемся благими целями – это действительно снижает риски принятия неразумных решений или авторизации несогласованных транзакций. Но в реальности это же создает излишнюю бюрократию, которая не способствует повышению эффективности процесса закупки: любой его участник может блокировать или затягивать процесс в случае несвоевременного или неполного выполнения предусмотренных ролью операций на своем уровне.

Исходя из упомянутых выше целей разделения функционалов, все подходы к организации взаимодействия участников процесса можно разделить на две условные парадигмы:

● «Мы дополняем [экспертизу] друг друга»;

● «Мы контролируем друг друга».

В разных организациях преобладает тот или иной подход, оптимальным же является баланс между ними.

В парадигме тотального контроля каждый в цепочке отвечает лишь за свой участок работы, но не за целостный результат. Такой подход не создает условий для открытого обсуждения узких мест и отсутствия боязни наказаний.

Вариант дополнения экспертизы друг друга в большей степени опирается на доверие в организации, но совершенно не страхует от возможной некомпетентности.

В смешанном же варианте участники процесса, при сохранении контролирующих функций, могут доверять друг другу и рассчитывать на помощь и экспертную поддержку, что подразумевает совместный поиск решений и нивелирование рисков.

Способность на практике применять принцип «доверяй, но проверяй» и при этом исповедовать уважение к работе другого, открытое обсуждение рисков и обратную связь по недоработкам и ошибкам – значимый культурный аспект организации, который не только не отменяет средств ручного и автоматизированного контроля за операциями предыдущего этапа на каждом последующем, но и открывает качественно новые возможности конкретной команде и компании в целом, поскольку предусматривает постоянные улучшения через регулярную обратную связь.

Еще одним важным аспектом является мнимое участие в процессе. Давайте рассмотрим этап согласования договора – типичный подпроцесс в цепочке закупок. За все годы работы в закупках мне приходилось читать и подписывать сотни договоров, и в согласовании этих документов часто принимает участие большое количество людей. В некоторых случаях я видела до 20 подписей на обороте последней страницы договора, который возвращался к нам после подписания со стороны контрагента. Приблизительный перечень стандартных согласований приведен в табл. 4.

Может показаться, что такой набор согласований несколько утрирован, но, к сожалению, он недалек от реальности. Допустим, договор готовит специалист службы закупок. Уже на этапе составления текста ему нужно понимание, какие требования и формулировки включать в договор. Для этого он должен обсудить их с юристами, финансистами, заказчиками и другими службами, которые заинтересованы в результатах сделки или будут участвовать в ее исполнении. Возможно, при этом ему будут предложены шаблоны с заранее предустановленными формулировками. Таким образом, когда договор доходит до этапа согласования на уровне руководителей, все службы, скорее всего, уже приняли участие в составлении и согласовании его текста. В листах согласования при этом часто фигурируют не специалисты, которые составляли текст договора, а их руководители, которые не принимали непосредственного участия в работе над документом. Действительно ли руководитель, которому приходит по несколько договоров в день, в режиме рабочих задач и совещаний может уделить достаточно времени тому, чтобы внимательно вычитать текст соглашения? К сожалению, в большинстве случаев – не может, и об этом нужно честно говорить.

Получается, что использование длинных листов согласований для всех без исключения договоров – это иллюзия контроля, которого на самом деле нет. Но значит ли это, что согласования не имеют смысла и их можно попросту отменить? Я так не думаю. Многое зависит от готовности организации, профессионализма сотрудников, возможностей автоматизации контроля и, в конце концов, от доверия между участниками процесса.

Важно не подменять контроль действиями, которые контролем не являются. Если участник процесса не оказывает реального влияния на его результат, напрашивается вывод о том, что ему нет смысла принимать в нем участие. Чем является согласование на самом деле: профессиональной экспертизой и вкладом в общий результат или формальной подписью человека, у которого просто есть соответствующие полномочия? Если попробовать задать себе подобный вопрос и честно на него ответить, можно найти большой потенциал в оптимизации процесса согласований через выработку новых правил взаимодействия, в основе которых должна оказаться дополняющая экспертиза и реальное участие в работе над документом.

Если вернуться к списку типовых шагов процесса закупки и попробовать определить, кто принимает участие в каждом из упомянутых подпроцессов, обнаружится, что везде задействован не только закупщик. В разработке условий сделок обязательно принимают участие юристы и финансисты, в квалификации поставщиков – представители службы безопасности или внутреннего контроля и технические службы, при разработке категорийной стратегии не обойтись без консультаций по техническим, юридическим, финансовым и другим аспектам деятельности компании и рынков. Вариантов привлечения различных специалистов на каждом этапе существует бесконечное множество. Один и тот же предмет можно купить сотней различных способов, и каждый раз для каждой сделки одни и те же процессы, которые кажутся нам типичными и простыми, будут иметь свои вариации. Помимо участников процесса закупок, напрямую задействованных в нем, есть еще масса факторов, которые влияют прямо или косвенно, например, то, насколько быстро и каким способом подбираются специалисты в подразделения закупок или как осуществляется управление знаниями и информацией в организации.

Подготовка списка тактических изменений – это детальный анализ отклонений от желаемых сценариев, критическая оценка вклада каждого участника и его задач, уровня требуемых компетенций, применения средств автоматизации и прочее. В подобном анализе очень помогает применение инструментов бережливого производства^[24], самые простые из которых – составление детальных блок-схем процессов, анализ данных для верификации предположений о реальном состоянии дел и сбор обратной связи от сотрудников, клиентов, поставщиков.

В процессе составления плана операционных (тактических) изменений важно также определить связи между разными мероприятиями и их влияние на другие процессы и функционалы. От этого зависит, как в дальнейшем будет строиться управление изменениями и вовлечение других подразделений, поставщиков и руководства компании, ведь изменения часто не ограничиваются рамками подразделения закупок и имеют далеко идущие последствия. Важно не упустить из виду такие связи и влияния и вовремя синхронизировать свои действия с планами и проектами коллег в других подразделениях, а также с поставщиками. К примеру, в компании запланировали модернизацию и перенастройку технических параметров оборудования на конкретный месяц, но в последний момент оказалось, что поставщик не сможет осуществить поставку, поскольку планирует провести капитальный ремонт своего основного производственного оборудования. Координация подобных планов между заинтересованными сторонами – одна из задач подразделения закупок.

Стоит отметить, что, несмотря на необходимость иметь четкий план и последовательность действий, не менее важно проводить планирование быстро: бывает, что фаза детального планирования либо опускается вовсе, либо сильно затягивается. Наличие плана и скорость его разработки – это равнозначные по важности составляющие. Когда есть много неизвестных или сомнения относительно методов изменений, начать следует с крупных мазков, с нескольких мероприятий, и постепенно, по ходу работы, детализировать план изменений и дополнять его. Помните, что в основе сложного процесса всегда лежат простые действия: начинайте изменения, не дожидаясь появления идеального плана.

Вот как последовательно трансформировали закупки в авиакомпании Etihad^[25].

В компании было принято решение о реализации проекта цифровизации всего бизнеса, и закупки стали значимой частью этой истории.

Первым делом внедрили решение для анализа данных. На протяжении шести месяцев его использования закупки занимались только аналитикой. Затем, уже основываясь на реальных данных, начали внедрять категорийный менеджмент.

Во-вторых, наняли поддержку. Etihad пригласили в проект три внешние компании: одна занималась дизайном целевых процессов, вторая – их внедрением, третья – тестированием и составлением инструкций. Вторая компания контролировала результаты первой, а третья – результаты второй.

В-третьих, централизовали в головном офисе закупки 12 компаний, входящих в холдинг, и одновременно сократили численность штата закупок со 120 до 80 человек.

Среди прочего, результатом этой работы стала серьезная экономия. Для примера: после шести месяцев работы с аналитикой закупщики обнаружили, что у Etihad аномально большое число поставщиков кофе. Можно представить, сколько кофе необходимо закупать глобальной авиакомпании для обслуживания всех своих пассажирских рейсов! Сразу был организован открытый тендер для компаний, которые способны поставлять кофе по всему миру, во все офисы и места дислокации Etihad. В итоге экономия по этой категории составила около 10 %.

В следующих главах мы детальнее поговорим о возможных направлениях проработки состава изменений в процессе закупок, таких как автоматизация и способы повышения операционной эффективности, затронем насущную для многих тему регламентирования закупок, обсудим и другие вопросы, которые помогут в составлении плана операционных улучшений. А пока остановимся на таком важном аспекте успешной реализации стратегии, как управление изменениями.

Управление изменениями

Внедрение изменений – многослойный процесс, который включает в себя три основных этапа^[26]:

1. Планирование изменений: определение целевого состояния, методов внедрения изменений, ожидаемых результатов.

2. Внедрение изменений: коммуникации, исполнение запланированных мероприятий, обучение, отслеживание результатов и адаптация плана действий.

3. Поддержка изменений: контроль результатов, сбор и обработка обратной связи, адаптация подходов, подведение итогов изменений.

План стратегических преобразований, согласно общим стратегическим приоритетам компании или функции, поддерживается детализированным планом операционных мероприятий. Он требует продуманной программы обучения участников процессов, которые будут затронуты изменениями. Возможно, придется обновить систему их мотивации и проследить за тем, чтобы коммуникации на старте, в процессе изменений и после их завершения были предельно четкими. Сбор обратной связи в процессе внедрения изменений помогает адаптировать подходы и методы, отладить нюансы взаимодействия вовлеченных сторон и управлять ожиданиями.

Понятие «управление изменениями» пришло из проектного менеджмента. На эту тему написано немало книг и статей, однако, внедряя точечные изменения в текущем режиме работы, мы зачастую не воспринимаем их как проектную деятельность и не занимаемся целенаправленно мероприятиями, которые будут поддерживать и укоренять изменения. Казалось бы, к чему такие хлопоты, если меняется всего одна инструкция или регламент? Но как убедиться, что все, кого затронет это изменение, будут готовы принять его и начать работать по новым правилам? Точно ли сотрудники понимают, зачем оно вообще нужно и что именно от них требуется? Как убедиться, что изменения идут не только на бумаге?

Когда мы начали проект по внедрению категорийного подхода в управление затратами на закупки в «Северстали», у нас был план. Мы понимали, как именно будем оценивать компетенции, определять, кого и чему учить, какими будут структура категорийных книг, новые форматы документов и встреч, подведение результатов и т. д.

Мы создали проектный офис закупок и выделили методологический блок, задачи которых включали проработку целевых процессов, обучение, коммуникации, сопровождение и контроль за внедрением изменений. Вместе с командой методологического блока и проектного офиса закупок мы занимались процессами, консолидировали наработки по категориям, развивали ИТ-системы. В начале процесса разработки категорийных стратегий мы детально сопровождали категорийных менеджеров: участвовали в рабочих группах, помогали с аналитикой, проводили обучение, разрабатывали шаблоны документов, организовывали статус-встречи, где категорийные менеджеры рассказывали о прогрессе внедрения утвержденных мероприятий.

Появился новый формат регулярных встреч, получивших название «управляющих комитетов», на которых мы собирались с целью оценки нашего прогресса и обсуждения дальнейших шагов. Мы контролировали сами себя и запрашивали обратную связь, свежеиспеченные категорийные менеджеры рассказывали о том, насколько они продвинулись в аналитике и создании категорийных стратегий, группа методологов занималась инициативами в сфере автоматизации процессов, группа отчетности искала наиболее удобные форматы управленческих отчетов и подбирала релевантные показатели эффективности. Мы проводили встречи с нашими клиентами и руководителями компании, принимали помощь консультантов. Процесс набрал ход, деятельность кипела, и все в целом шло по плану.

Наконец, настал тот час, когда мы смогли сказать, что активная фаза проекта по внедрению изменений завершена. К тому моменту в организации еще не везде прижились новые подходы, но основные изменения в оргструктуре и перестановки в команде были проведены, программа разработки категорийных стратегий со сроками, целями и графиком запущена, мы определились с самыми важными для нас показателями и уже в процессе работы учились новым подходам. Мы провели много встреч, рассказали всей организации, нашим внутренним клиентам и поставщикам о том, как изменились наши процессы и каким образом мы перераспределили ответственность между несколькими командами закупок: одни были сосредоточены на разработке категорийных стратегий, вторые – на обеспечении текущих поставок, третьи занимались размещением заказов и обработкой документов.

Вскоре консультанты ушли, предоставив нам работать по-новому, самостоятельно, без внешней поддержки. Казалось, что самый сложный этап пройден. Мы стали реже собираться на управляющие комитеты, как вдруг начали происходить интересные вещи. Сперва участились жалобы от наших клиентов, которым не очень понравились нововведения. А не понравились они им потому, что мы отвлекли людей на разработку категорийных стратегий и у нас упали операционные показатели своевременности обеспечения. То, что внедрение мероприятий, предусмотренных категорийными стратегиями, сулило улучшение всех процессов взаимодействия, экономию времени и средств, никого особо не волновало – поставки здесь и сейчас всегда имеют первоочередное значение. Клиент обращался к закупщику, с которым до этого уже работал длительное время, с вопросом о том, когда будет поставка его запасных частей, а в ответ, не получив нужной ему информации, перенаправлялся к другому человеку в бэк-офис закупок^[27], поскольку задачи размещения заказов на поставку были переданы именно туда. Теперь этот закупщик стал категорийным менеджером и больше не отслеживал операционные поставки, решая другие задачи.

Затем мы начали отставать от графика разработки категорийных стратегий и проваливаться в показателях управления запасами – эту работу откладывали, так как на первое место вновь начали выходить операционные задачи обеспечения: срочный тендер, срочный договор, срочный запрос от руководства, неразбериха в коммуникациях и т. д. Люди явно не хотели окончательно отказываться от привычных способов работы. Во множестве стали возникать споры, связанные с разделением функционала и личными амбициями: кого-то назначили работать в категорийный блок, кого-то – в бэк-офис, и были те, кому новое назначение казалось непрестижным или не соответствовало уровню личных амбиций. Мы были уверены, что предусмотрели все и действовали по плану, но, как выяснилось, мы недооценили важность поддержки изменений после формального окончания их активной фазы. Стало абсолютно ясно, что надо снова что-то менять.

Мы возродили управляющие комитеты и начали собирать больше обратной связи от клиентов и поставщиков о том, как наши изменения влияют на них. Внимание к изменениям со стороны руководства компании и руководителей функции, мониторинг прогресса, активная помощь и вовлечение в решение сложных операционных вопросов, регулярный сбор информации, анализ ошибок и неудач, стратегические сессии между разными группами сотрудников, их активное вовлечение в разработку предложений по улучшениям процессов и коммуникаций, их скрупулезное описание, координация внедрения изменений с детальным контролем на всех уровнях – все это помогло нам постоянно поддерживать план изменений в актуальном состоянии и активно действовать на опережение. В такой ситуации нет смысла ждать, пока проблема рассосется сама собой или пока все как-нибудь свыкнутся с новыми процессами.

Мы начали проводить большие информационные встречи для сотрудников и клиентов, атмосфера на которых порой накалялась – было много критики и замечаний. Но оно того стоило. Я считаю, что нам удалось обеспечить высокий уровень прозрачности изменений благодаря коммуникации и разъяснениям, зачем мы все это делаем.

Мы честно рассказывали о том, чего можно ждать от изменений и чего от них ждать не стоит, во всяком случае в обозримом будущем, а также о том, где возможны временные ухудшения и почему. Мы рассказывали о том, какие средства компания выделяет на поддержку изменений и что у нас получается, а что – нет.

Результатом стало рождение нескольких новых референс-справочников, инструкций, электронного «Гида закупок» на портале компании, который простыми словами и без необходимости чтения скучных инструкций пояснял, как устроен процесс закупок, выделение кураторов для клиентов со стороны дирекции по закупкам по отдельным вопросам, изменение методики расчета и ввод новых KPI, важных для наших клиентов, несколько раундов перераспределения обязанностей и операций между сотрудниками и переделка целого ряда процессов, которые, как оказалось, на бумаге выглядели куда лучше, чем в реальности.

Я очень благодарна тем коллегам, которые, наблюдая, с какими сложностями мы сталкивались, а их было немало и возникали они в самых непредвиденных местах, не просто критиковали, но давали конкретные предложения, как можно улучшить ситуацию, и открыто говорили о том, что могло бы им помочь быстрее адаптироваться к изменениям. Я часто вспоминаю комментарий, который регулярно встречался в то время в результатах опроса наших клиентов: «Коллеги, надо больше общаться». Вот так просто! Во время изменений нагрузка на команду и руководителей колоссальная, рабочий день растягивается до бесконечности, может казаться, что лишние разговоры только отнимают время и не приносят пользы – ведь есть понятные и срочные вопросы, которыми надо заниматься здесь и сейчас. Но это не так. Многие срочные вопросы могут подождать, а освободившееся время лучше посвятить открытому обсуждению, в процессе которого могут найтись совершенно новые и простые решения, о которых вы сами никогда не догадались бы. Мы убедились в том, что электронные рассылки редко бывают внимательно прочитаны адресатом – люди воспринимают информацию об изменениях намного лучше, когда есть живой контакт и обсуждение.

Вот несколько основных выводов из этого опыта.

1. Изменения не прекращаются с окончанием их активной фазы и требуют постоянной поддержки.

Даже когда формальные изменения завершены, нужно обеспечить их поддержку, иначе можно быстро вернуться в ту точку, с которой начали, – ослабление фокуса со стороны сотрудников, руководителей функции и компании неминуемо приведет к быстрому откату назад. Активную поддержку нужно оказывать до тех пор, пока коллективное сознание организации не забудет свой старый опыт и прошлые практики, а новые подходы не станут сами собой разумеющимися.

Людям всегда проще показать операционные результаты работы: сколько было обработано заявок, проведено тендеров, заключено договоров. Наглядность объема операций позволяет сказать самому себе, что день прошел не зря. Но когда от тебя требуют аналитики, креатива и написания категорийных книг, когда ты сталкиваешься с сопротивлением среды в лице поставщиков и клиентов, когда до конца не ясно, «выстрелят» или нет инициативы, – ведь это будет когда-то потом, а клиенты требуют обеспечения прямо сейчас, – у людей появляется чувство замешательства. А действительно ли это нужно и важно? Что я покажу начальнику как результат моей работы? За что я получу свой бонус в конце года? Я потратил четыре часа на отчеты, но не смог сделать никаких внятных выводов – чем вообще я был занят весь день?!

2. Нехватка, равно как и избыток коммуникаций на тему изменений, может загубить все преобразования.

В процессе изменений важно рассказывать не только о самих изменениях, но и о том, зачем они нужны. Важны не только количество и качество коммуникаций, но и их формат: сколько бы информационных рассылок и формализованных вебинаров вы ни провели, нужно быть готовыми к тому, что адресаты останутся непроницаемы. Людям часто сложно признавать необходимость изменений, они видят в них сплошные неудобства и могут попросту не замечать явные преимущества новых подходов и возможностей для собственного развития, которые открываются в процессе изменений.