Ирина Поворозник
Корпоративные закупки. Как построить эффективную систему закупок в компании

Оценка клиентоориентированности закупок

Один из показателей эффективности работы службы закупок, о котором сложно найти информацию в открытых источниках и бенчмаркинговых исследованиях, – оценка работы функции внутренними клиентами и поставщиками.

Если все остальные показатели можно рассчитать и определить приемлемые значения, то вокруг этого всегда возникает много споров о том, насколько он объективен и в чем его ценность. Оценка уровня сервиса – типичный показатель для сервисных компаний и функций. В то же время есть мнение, что, вводя такой показатель, мы строим оценку на эмоциональных реакциях, а не на реальных фактических данных, и вредим командной работе закупок и смежных подразделений. Такая оценка результатов весьма субъективна, ведь люди, как правило, не запоминают сотни успешных поставок, зато достаточно один раз допустить срыв поставки для важного проекта, как плохие оценки будут гарантированы. Просто мы так устроены – легче запоминаем то, что вызывает сильные эмоции. Поэтому стрессовые ситуации, когда нас кто-то подводит, запоминаются лучше, даже если на каждую ошибку будет приходиться 99 блестяще проведенных операций.

Субъективность показателя клиентоориентированности функции действительно имеет место, поскольку не существует стандартной методики его расчета. С учетом специфики работы закупщиков, особенно в случаях, когда в компании высока доля срочных закупок, не очень хорошо обстоят дела со своевременностью планирования и качеством технических заданий, целесообразность такой оценки действительно может вызывать сомнения – ее неаккуратное применение оказывает сильное демотивирующее влияние на сотрудников.

Широко распространено мнение, что закупки не являются сервисной функцией, да и сами закупщики не очень любят, когда их так называют. Действительно, сам концепт «заказчик – исполнитель» отдаляет нас от понимания того, что любые результаты достигаются совместными усилиями команды профессионалов, которые в большинстве случаев не зависят от одной функции. И в этом смысле корректнее говорить не о взаимоотношениях исполнителя и клиента, а о выстраивании командной работы, когда и закупки, и те подразделения, которые потребляют товары и услуги, вкладывают усилия в достижение общего результата. Ведь все процессы взаимосвязаны и выполняются с учетом смежных функций, а значит, любое действие или бездействие влияет на всю цепочку сквозного процесса. Вводя оценку клиентоориентированности, мы подкрепляем границу «клиент – исполнитель».

Тем не менее закупки – это сервис по определению. Однако при этом я уверена, что служба закупок может делать гораздо больше, чем оказывать услуги снабжения. Задачи, которые стоят перед ней, напрямую определяют прибыльность бизнеса, а во многом еще и процессы производства и функционирования компании в целом через создание дополнительной ценности, такой как экономия затрат и ускорение сроков получения продуктов или услуг.

Сервис, который оказывают закупки, представляет собой своевременное и экономически эффективное обеспечение производственных и административных подразделений всем необходимым для выполнения главной задачи компании – производства товаров и услуг, которые призваны удовлетворить потребности клиентов. Клиенты сервиса закупок – это не только подразделения компании, но и ее руководство, а также поставщики, поскольку от качества работы службы закупок и надежности ее процессов зависит, смогут ли поставщики оказать качественную услугу или поставить товар без сбоев и сможет ли компания приобрести больше необходимых товаров и услуг, не увеличивая бюджет. Все дело в интерпретации понятия «сервис». Сам по себе факт того, что закупки являются сервисной функцией, не отменяет командную работу и ответственность за общий результат закупки и со стороны ее клиентов, например, по качеству и своевременности планирования.

Процесс закупок начинается до того, как ответственность за него ляжет на службу закупок, а именно на этапах планирования потребности. И от того, как будет выполнена эта первая часть процесса, зависит качество и скорость всех последующих шагов. Внутри компании клиентоориентированный сервис – это всегда двусторонний процесс, ведь каждая функция потребляет результаты работы другой, а результаты своей работы передает в виде продуктов и данных далее по цепочке или возвращает первоначальному заказчику.

Давайте рассмотрим детальнее такой показатель, как оценка работы функции на примере опыта службы закупок крупной телекоммуникационной компании, которым поделились со мной коллеги.

«Пока мы не организовали сбор обратной связи в виде оценки с каждого внутреннего заказчика по завершенным закупочным мероприятиям, "помириться" никак не удавалось. На уровень генерального директора и правления постоянно выносился негативный фон в отношении работы закупок – то одно, то другое было "не так". По результатам систематизации отзывов и их оцифровки этот негатив сошел на нет. Оказалось, что успехов намного больше, чем недоработок, которые есть везде. Негативная информация по закупкам часто эскалируется внутренним клиентом на самый высокий уровень, а достижения и успехи – практически никогда. Сбор обратной связи показал на большой выборке, что на самом деле общая картина позитивна. В итоге негатив, который постоянно выносился на уровень менеджмента, растворился и перестал серьезно восприниматься руководством компании. Важно выстраивать правильный образ функции закупок в глазах заказчика как бизнес-партнера и делать это через регулярный сбор и совместный анализ обратной связи».

Есть такое выражение и одноименная книга, раскрывающая его смысл: «Жалоба – это подарок»^[12]. Если на качество вашего сервиса никто не жалуется, причина может быть не в том, что сервис идеален, а в том, что его считают безнадежно плохим и даже не пытаются сказать вам об этом. А если вы сами не запрашиваете обратную связь, о существовании проблем можете никогда и не узнать. Мне кажется, использование оценки работы функции заказчиками и поставщиками для получения подсказок, в каких направлениях требуются улучшения, – достаточно убедительный аргумент в пользу проведения такой оценки. В качестве примера приведу опыт компании Rompetrol, в которой удовлетворенность работой службы закупок выросла вдвое после внедрения автоматизации отдельных процессов^[13].

Но стоит ли пытаться присвоить обратной связи оценку в баллах и тем более использовать ее как целевой показатель эффективности? Я верю, что стоит, и вот почему.

● Оценка в баллах дает возможность установить пределы значений, в которых значительно проще ориентироваться. Всегда можно сказать, что 2 балла – это плохо, а 4 – хорошо. Однако нельзя сказать, что все хорошо, потому что в этом квартале или месяце мы собрали меньше замечаний, чем в предыдущем. Значимость одного замечания и его вес могут сполна перекрыть десяток других по влиянию на результативность.

● Наличие измеримой величины позволяет поставить цель по улучшению показателя. Если сегодня оценка функции – 3 балла, можно поставить перед собой цель повысить ее за определенный период до 3,25 балла, а затем еще и еще. Цель, сформулированная как «в следующем полугодии замечаний должно быть не больше пяти», выглядит странно и рискованно – ведь она не соизмеряется с реальным количеством задач или их сложностью.

● Наличие шкалы позволяет облегчить задачу анкетируемым. Шкала позволяет давать оценку без лишних слов и пояснений. Все финансовые KPI могут выполняться идеально – и при этом оценка клиентоориентированности будет низкой. Если достижение KPI отдельной функцией означает создание неудобств для всех остальных и вызывает непонимание у заинтересованных лиц, значит, что-то идет не так и нужно менять подходы.

Даже при наличии оценки в баллах важно то, как именно ее проводить: от способа сбора обратной связи напрямую зависят сделанные выводы и то, насколько практичными они окажутся. Я не раз убеждалась в том, что при запросе обратной связи в личной беседе клиенты не всегда могут в глаза высказать то, что на самом деле думают. Возможно, им становится совестно критиковать своих коллег и они готовы скрыть какие-то недоработки потому, что не считают их критичными, в то время как на деле эти проблемы носят системный характер и могут быть легко устранены, знай мы о них. Поэтому хорошим дополнением к живому общению являются формализованные анкеты, а их формат и наполнение определяют, насколько охотно респонденты будут предоставлять обратную связь.

Практика показывает, что большое количество вопросов совсем не гарантирует получение особых инсайтов, но заметно замедляет сбор обратной связи и усложняет процесс обработки ответов, а если ответ на опрос занимает больше двух-трех минут, вероятность того, что его попросту проигнорируют, возрастает в разы.

Наиболее удачными считаются системы оценки, в которых обратную связь можно дать немедленно. Такой подход используют, например, службы такси – клиент может предоставить обратную связь и оценку по горячим следам, пока свежи впечатления и не забылись детали. Этот метод требует применения средств автоматизации и построения системы оценки таким образом, чтобы не перегрузить коллег бесконечными запросами обратной связи после исполнения каждой заявки. Когда запросы на предоставление обратной связи приходят слишком часто, скорее всего, их будут игнорировать.

Мне встречались случаи применения индекса NPS^[14] для оценки уровня сервиса внутренними подразделениями. Я считаю, что такой подход выглядит неоправданным, ведь этот показатель демонстрирует готовность вернуться за сервисом к тому же провайдеру или рекомендовать его другим. В случае с рестораном или производителем стали применение NPS для оценки готовности клиента вернуться или порекомендовать компанию своим коллегам и знакомым вполне понятно. Но внутренний клиент в принципе не может отказаться от услуг службы закупок компании: как правило, он не имеет полномочий самостоятельно покупать, а вопрос о рекомендации коллегам или друзьям в то время, как другого выбора попросту нет, не выглядит уместным.

Ниже я приведу краткий вариант опросника для сбора оценок работы функции закупок внутренними клиентами, который мы использовали. В целом он показывал релевантные результаты и давал нам верные ориентиры. Клиентам раз в полгода рассылалась анкета, включавшая всего три утверждения, достоверность которых предлагалось оценить респондентам.

1. Своевременность обеспечения вашего подразделения ТМЦ, оборудованием и услугами соответствует вашим ожиданиям.

2. Качество поставляемых товаров и услуг соответствует требованиям вашего подразделения.

3. Оперативность и качество взаимодействия со стороны закупщиков соответствует вашим ожиданиям.

Предлагаемые варианты ответов дают возможность выразить разную степень уверенности, ведь «черно-белых» рабочих ситуаций почти не бывает:

● полностью согласен;

● отчасти согласен;

● отчасти не согласен;

● полностью не согласен.

Разница между «отчасти согласен» и «отчасти не согласен» в том, что первый вариант скорее будет выбран тем, кто в целом удовлетворен взаимодействием, но есть какие-то отклонения от желаемой нормы, и, напротив, второй вариант выберет тот, кто скорее не удовлетворен положением дел.

Сам процесс оценки состоит из двух этапов:

1. Запрос мнения (анкетирование) по вопросам выше.

2. Расшифровка результатов и запрос обратной связи по результатам анкетирования через личные интервью.

Зачем нужно анкетирование, если на втором этапе мы возвращаемся с вопросами уже в формате интервью? Логика здесь такая: а) по результатам анкетирования на первом этапе можно увидеть, у каких подразделений больше всего вопросов к функции; б) анкетирование охватывает значительную выборку участников, а интервью проводятся с отдельными фокус-группами, которые обсуждают полученные результаты и предлагают возможные решения выявленных системных проблем.

В итоге, добавив к оценке результаты интервью, мы получаем внушительный набор комментариев, пожеланий и предложений, которые становятся частью программ операционных улучшений или служат основой для пересмотра отдельных элементов стратегии развития функции.

Во время интервью можно использовать методику CJM (Customer Journey Map)^[15], или «карту путешествий клиента». Если кратко, CJM – это подход, при котором вы становитесь на место клиента и пытаетесь на себе проверить, как на самом деле работает процесс. При этом можно просто наблюдать за процессом, проводить углубленные интервью, на отдельных участках процесса выполнять действия вместе с клиентом или, наиболее радикальный вариант, стать клиентом самому на какое-то время. Этот подход отлично себя зарекомендовал – нет ничего лучше, чем пройти процесс закупки, «переобувшись» в клиента.

Описанный выше вариант сбора обратной связи – лишь один из возможных. Я не утверждаю, что он лучший или что он дает высокий уровень статистической точности, но его результаты всегда были информативны для нашей команды, и мы пришли к этому методу после ряда экспериментов.

Показатели клиентоориентированности и связанные с их оцифровкой мероприятия дают много инсайтов, и наряду с другими, более привычными и понятными операционными показателями работы функции, такими как своевременность и полнота обеспечения, являются важным инструментом в поиске возможных недоработок или проблем.

В дополнение к опросу внутренних клиентов не менее полезно проводить опрос поставщиков, а также опрос самих закупщиков. Чтобы собрать по-настоящему полную картину, важно, чтобы обратная связь не была односторонней.

От поставщиков можно узнать, с какими сложностями в процессе поставок они сталкиваются: что удобно, что требует улучшения, а что, возможно, провоцирует ненужные расходы на стороне покупателя, о которых он не подозревает, например, в логистике или трудозатратах. Не стоит думать, что все поставщики будут молчать как партизаны: кто-то пройдет опрос, но умолчит о главном, кто-то проигнорирует его вовсе, но будут и те, кто захочет вовлечься и дать развернутую обратную связь. Ведь если спросить, то появляются шансы получить ценную информацию, а если не спрашивать – вероятность этого будет стремиться к нулю и зависеть от случайного выявления проблем.

От закупщиков можно узнать, что им мешает или помогает в работе, с какими заказчиками и поставщиками и по каким поводам возникают наиболее сложные вопросы при взаимодействии и какие решения они предлагают. От сотрудников вашей команды вы можете почерпнуть немало идей, пусть и не всегда очевидных для них самих, не применимых сразу, требующих адаптации, но от того не менее актуальных. Это происходит посредством бесед, ежедневного взаимодействия и, конечно, специальных опросов, которые предусматривают возможность анонимного высказывания. Не обязательно проводить опросы часто, но крайне важно, чтобы этот канал коммуникации существовал.

Ключевые идеи главы

● Универсального метода определить оптимальную сумму затрат на закупки не существует. Понять, завышены ли затраты на закупки, можно путем соотнесения средних цен с рыночными индикативами, а также затрат на содержание подразделения закупок или выполнение отдельных закупочных операций с результатами бенчмаркинговых исследований.

● Не все показатели оценки эффективности работы закупок нужны и обязательно подходят конкретной компании. Необходимо ориентироваться на текущие цели и стратегию бизнеса, а уже исходя из этого определять, какие показатели целесообразно отслеживать.

● Показатели могут говорить, что все хорошо, в то время как реальность не столь радужна. Нужно соотносить показатели с результатами обратной связи от сотрудников, заказчиков, поставщиков. Формализованные метрики – только часть общей картины.

● Целевые показатели должны быть амбициозными, но при этом подкрепляться реалистичными планами по их достижению. Если они слишком завышены или их слишком много, процессы не меняются, а сотрудники не ощущают помощи и участия в их достижении, то, скорее всего, вместо эффективности вы получите снижение мотивации команды и попытки обойти систему.

● Не стоит считать клиентоориентированность односторонним показателем. Любой показатель зависит не только от работы подразделений закупок, но и от других функций, поэтому полезной практикой является ввод совместной ответственности закупок и клиентов за одни и те же показатели эффективности, такие как экономия или уровень товарных запасов.

● Опрос внутренних заказчиков и оценка клиентоориентированности закупок – ценный источник информации о зонах возможных улучшений. При этом важно не упускать из виду опросы самих закупщиков и поставщиков для получения наиболее полной картины реальности.

Глава 2
Бенчмаркинг: рецепты здоровья ваших закупок

Что такое бенчмаркинг и зачем он нужен

Из первой главы мы узнали, зачем нужно измерять показатель соотношения затрат на закупки к выручке и исследовать его изменение с течением времени внутри компании. Но не менее важно знать, как этот показатель соотносится с аналогичными показателями других компаний – в отдельно взятой отрасли или глобально. Такое сопоставление дает возможноcть понять, насколько показатели вашей компании отличаются от показателей лидеров в конкретной сфере.

Сопоставление собственных результатов с индикативными показателями других компаний и эталонными показателями лучших практик для оценки эффективности и прогресса называется бенчмаркингом. На основе такого сравнения можно разработать план мероприятий, направленных на достижение лучших результатов, и оценить свой прогресс за определенный период.

Для подобных сравнений и оценки наиболее широко используются наборы показателей, которые публикуются такими организациями, как APQC и CAPS Research. Есть и другие источники информации, но эти, пожалуй, самые авторитетные в сфере закупок и доступны онлайн. Можно бесплатно подписаться на информационные рассылки обеих организаций, а если подавать свои данные для участия в бенчмаркинговых исследованиях, которые часто проводятся не только с участием подписчиков, но и всех желающих компаний, есть возможность получать отчеты с самыми актуальными показателями для бенчмаркинга по темам, в которых вы принимали участие.

Самым главным годовым отчетом для бенчмаркинга эффективности закупочной деятельности считается межотраслевой отчет об основных показателях эффективности закупок от CAPS Research (Cross-Industry Metrics of Supply Management)^[16], который выходит ежегодно в июне-июле и строится на основании данных, поданных компаниями за предшествующий год. Среди прочих показателей в этом отчете доступны следующие:

● соотношение затрат на закупки к выручке;

● срок от заявки до заказа;

● объем затрат под управлением службы закупок в сравнении с общими затратами на закупки;

● % сотрудников, занятых стратегическим управлением закупками;

● % экономии от общих затрат на закупки (или возврат на инвестиции в функцию закупок);

● стоимость проведения операций закупки на каждые потраченные $1000;

● число дней тренингов на одного сотрудника закупок.

У бенчмаркинга есть масса преимуществ, но следует быть очень аккуратным, интерпретируя результаты. При всех явных преимуществах этой методики в ней скрыт ряд серьезных недостатков. Для начала перечислим преимущества.

● Бенчмаркинговые исследования – это масса полезной информации о том, какие показатели вообще можно измерять. Тут тебе и количество проблемных поставок на каждую тысячу заказов, и средние сроки выполнения заказов поставщиками, и методологические данные, например объем экономии на закупках в разрезе отраслей, или ответ на вопрос, какой объем затрат под управлением закупок в пересчете на одного сотрудника закупок является нормой для той или иной отрасли.

● Бенчмарки можно использовать в качестве проверки состояния функционалов по всем видам деятельности, ведь в комплексе они покрывают самые разные процессы. При правильном проведении и достаточном мониторинге бенчмаркинг позволяет осуществить полный цикл улучшений: сравнение со схожими компаниями, выявление необходимых рычагов, отслеживание изменений.

● Целевые значения бенчмарков рассчитаны, а не просто установлены кем-то по своей прихоти. В бенчмаркинге все показатели собраны из реальных кейсов. При этом вам не нужно сразу стараться догонять лидеров. Фокусируйтесь на относительных показателях. Если в процессе сравнения вы обнаружите значительное отставание по одному из важных индикаторов, то основным вектором первого этапа улучшений будет его достижение и преодоление среднего значения по отрасли.

● Лучшие практики становятся очевидными, а повышение эффективности – возможным, даже если вам казалось, что это не так. Бенчмаркинг дает хорошую возможность непредвзято оценить себя. Например, в позапрошлом году служба закупок компании выполняла к положенному сроку только 70 % заказов. За год специалисты по закупкам предприняли меры, ситуация улучшилась, и сейчас этот показатель равен 85 %. Коллеги в отрасли также говорят, что 85 % – это нормальный показатель, у них он находится приблизительно на том же уровне, поскольку, к сожалению, поставщики в этом сегменте рынка очень ненадежные и вряд ли получится что-то еще улучшить. Но бенчмарк может сказать совершенно другое, например, что норма для этой отрасли и рынка – 95 %. Если смогли другие, то сможете и вы. Просто нужно поискать иные способы достижения цели.

● Именно бенчмарки помогают выявить направления для улучшений еще до проведения детального анализа состояния функционалов. Не стоит разгребать все проблемы сразу. Для начала определите основные направления, которые надо улучшить в первую очередь. Именно бенчи помогут быстро и эффективно оценить текущую ситуацию и расставить приоритеты. Результаты такого сравнения обычно предельно конкретны, например: «доля проблемных поставщиков на 25 % выше, чем в среднем у конкурентов».

Сравнительный анализ помогает ответить на три главных вопроса, простых и очень действенных, которыми задавались еще писатели-классики.

1. Что такое хорошо и что такое плохо?

Сводная картина оценки эффективности по всем направлениям дает общее понимание текущего состояния и проседающих областей.

Показателей, по которым можно определить, хорошо или плохо работают закупки, – десятки. Но чтобы понять, какая величина будет оптимальна для конкретной компании, одной средней цифры по всем отраслям и даже данных о ситуации в компаниях той же отрасли недостаточно. В первую очередь нужно определить те показатели, которые важны именно для вашего бизнеса, оценить собственную динамику или констатировать ее отсутствие и тогда уже делать выводы – о себе и для себя.

2. Кто виноват?

Анализ драйверов, даже если он построен на основании собственных допущений (за неимением лучшей информации), запускает процесс поиска решений или более достоверной информации и объясняет, чем вызваны отличия текущих показателей от аналогичных индикаторов других компаний. Вот пример из моей практики. Почему-то всегда складывалось так, что мы немного отставали по уровню автоматизации от лучших корпораций в отрасли. Разбор ситуации показал, что просто-напросто они инвестируют в автоматизацию значительно больше. Мы рассчитали окупаемость таких инвестиций на своих данных и пришли к выводу, что в нашем случае увеличение числа автоматических процедур не повысит эффективность и не окупится, а будет лишь «данью моде». Решение не гнаться за лучшими практиками тоже вполне возможно – главное, чтобы оно было четко обосновано.

3. Что делать?

Анализ KPI и бенчмарков показывает, какие изменения нужны для повышения конкурентоспособности, и дает прекрасный повод собраться командой на мозговой штурм, чтобы подумать всем вместе, куда вы хотите прийти, где не хотели бы оказаться и что именно для этого нужно улучшить. Например, вы можете решить, что в этом году необходимо поднять тот или иной показатель на 15 % по отношению к самим себе прошлогодним. А может быть, вы поймете, что нужно развивать какое-то направление просто для того, чтобы удержать текущие позиции – ведь другие компании тоже не стоят на месте и постоянно развиваются.

Теперь давайте поговорим о недостатках бенчмаркинга.

● Участники бенчмаркинга могут не понимать методику расчета показателей и предоставлять организаторам ограниченные или ошибочные данные. В основном это касается открытых исследований. Большинство данных, лежащих в основе бенчмарков, это информация, которую компании согласились раскрыть и бесплатно предоставить своим консультантам или исследовательской организации в целях создания базы данных.

Вариант бенчмаркинговых исследований, при котором компания-заказчик работает с консультантами, является более предпочтительным в тех случаях, когда требуется детализация и углубленный анализ. Выводы по результатам таких исследований будут более точными, поскольку основываются на достоверной информации: расчеты подтверждены непосредственно данными учетных систем, проводятся интервью с большим количеством сотрудников внутри и вне функции, которые имеют разный статус, отвечают за разные функционалы и видят ситуацию под разными углами. Внимательная интерпретация результатов интервью, их сопоставление с реальными, а не обезличенными и усредненными данными, и той информацией, которую консультант соберет в процессе общения с руководителями, сотрудниками и стейкхолдерами, поможет снизить риски появления субъективных данных и суждений.

В 2019 году компания Kearney провела очередное исследование AEP^[17] и выявила следующий интересный факт. Подавляющее большинство руководителей закупок в компаниях, считающихся лидерами исследования, а также в 70 % компаний, которые относятся к «середнячкам» мирового рейтинга, полагали, что их организация закупок успешно выполняет роль полноправного бизнес-партнера, который влияет на принятие важнейших решений. В то же время около 50 % финансовых директоров и представителей других функций в этих же компаниях считали закупки транзакционной функцией, из которой нужно «выжимать» экономию.

Анализируя, консультанты сравнивают ответы респондентов со своей базой знаний, накопленной по результатам проектов в разных компаниях, и зачастую бывают довольно критичны к оценочным суждениям своих клиентов, ведь их задача – найти несоответствия. Кроме того, имеет значение баланс между опытом и базой знаний консультанта и вашим собственным опытом, а также способностью мыслить критически.

Рассмотрим ситуацию, когда компания отвечает на опрос самостоятельно, без какого-либо внешнего сопровождения и контроля. Например, на вопрос о наличии проектного офиса в закупках многие отвечают утвердительно, но каждый при этом подразумевает свое. В одном случае проектный офис – это структурное подразделение, которое выполняет методологическую роль, а сами проекты представляют собой проработку новых моделей взаимодействия с поставщиками или разработку стратегии автоматизации закупок. В другом случае респондент, опираясь на собственный опыт, подразумевает команду, которая контролирует корректность проведения тендерных процедур или ведет отчетность.

На самом же деле под понятием «проектный офис» консалтинговые фирмы имеют в виду наличие выделенных сотрудников, которые предопределяют общую методологию работы закупок, разрабатывают новые модели управления закупками, развития партнерских отношений, занимаются темами клиентоориентированности функции и улучшения взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, координируют проектную работу, лидируют в таких вопросах, как программы развития компетенций и т. д. Отчетность и контроль относятся к операционным процессам, которые не определяют стратегию развития.

Как видим, границы понимания одного и того же термина размыты и зависят от конкретики местных реалий. Конечно, вопросы консультантов содержат определенную детализацию, но на деле сформулировать вопрос в бенчмаркинговой анкете так, чтобы добиться его однозначной интерпретации, бывает весьма непросто. Даже в такие понятия, как «сырье» и «прямые затраты на закупки», специалисты разных компаний могут вкладывать разные смыслы. Поэтому без экспертного уточняющего интервью возрастает риск появления некорректных суждений, а значит, искажения информации в анкете. Этот риск особенно велик, когда опросники заполняют не сами руководители функции, которые видят картину целиком, а, например, сотрудники отдела контроля или отчетности. У людей в целом есть склонность отвечать не на тот вопрос, который задан, а на тот, на который хочется ответить, и ответить, зачастую приукрашивая реальность, чтобы самому лишний раз не расстраиваться. К тому же пояснения к «заочным» опросникам довольно скупы, а значит, респонденты всегда могут по-своему интерпретировать вопросы и давать некорректные ответы.

● Нестандартизированные входные данные и недостающие детали. У разных компаний – разная организация, степень интеграции и централизации. Невозможно учесть все особенности процессов и систем управления, все аспекты корпоративной культуры и принятия решений при анализе ответов большой выборки респондентов, даже если речь идет о конкретных числовых значениях. Простейший пример: неликвидами разные компании могут считать запасы с разными сроками хранения. Сравнение предоставленных данных может ввести в заблуждение из-за различий в операционной модели. Например, может быть не учтен объем аутсорсинговых услуг или различия в учетных политиках. На точность интерпретации данных влияют количество дочерних компаний, степень их интеграции в общую цепочку создания конечного продукта, наличие и стоимость внутренних закупок, уровень полномочий сотрудников, различия в терминологии, структура деления затрат на категории, когда, к примеру, одна компания относит к категории «электродвигатели» только сами электродвигатели и запасные части к ним, а другая – еще и сопутствующие услуги и материалы. Зачастую предоставляются только данные верхнего уровня, детальный анализ которых невозможен, а итоговый результат зависит от большого числа факторов, которые трудно выделить из-за конфиденциальности самих данных.