Игорь Владимирович Липсиц
Маркетинг для топ-менеджеров
Книга с апгрейдом – что это такое?
Книга, которую вы держите сейчас в руках, задумана нами необычно – как проект, который будет развиваться много лет. Если, конечно, вам понравится наше совместное с издательством «Эксмо» начинание.
Дело в том, что нельзя написать книгу по маркетингу «на века» (например, профессор Котлер категорически не рекомендует читать первые издания его знаменитой книги). Ведь маркетинг постоянно развивается, и возникают все новые интересные идеи, о которых стоит рассказать. И тогда появятся новые издания этой книги, содержащие уже не 70, а 80, 90 и, наконец, 100 идей.
Но что делать тем, кто уже купил книгу? Покупать ее следующее издание только для того, чтобы узнать десяток-другой дополнительных идей? Все издательства в мире пытаются заставить читателей поступать именно так. На мой взгляд, это как-то несправедливо. И потому я предложил издательству «Эксмо» эксперимент, на который издатели – к их чести – согласились.
Мы решили впервые в мире сделать настоящую книгу с возможностью апгрейда (усовершенствования). Для этого в дополнение к книге мы создали поддерживающий ее сайт. И всякий раз, когда будет подготовлено новое – расширенное – издание книги, те читатели, которые пожелают зарегистрироваться на сайте, смогут, не покупая новой книги, получить дополнительные главы в электронном виде.
Адрес сайта книги – www.top-idea.ru. Уже сейчас вы можете найти на нем много интересного. Уникальный приз – бесплатное посещение моего семинара – ожидает первых пятьдесят зарегистрировавшихся на сайте читателей.
Чтобы получить доступ на сайт (а в будущем – к новым главам книги) – вам надо зарегистрироваться. Для этого необходимо заполнить помещенную в конце книги анкету и послать ее в издательство ЭКСМО по адресу: 127299, г.Москва, ул. Клары Цеткин, д. 18/5, к.208, редакция учебной и деловой литературы, с пометкой «top-idea». И тогда вам на e-mail будут отправлены логин и пароль для входа на сайт.
Ждем Вас!
И спасибо за покупку книги!
Искренне Ваш,
профессор Игорь Владимирович Липсиц
Предисловие
Лене и Оле посвящается
Материал этой книги можно использовать двумя различными способами:
1) читать книгу подряд, с первой до последней главы – тогда она превратится в учебник по курсу «Маркетинг–менеджмент» для слушателей программ МВА, Executive МВА и магистерских программ по маркетингу, уже изучавших курс «Стратегический менеджмент»;
2) читать книгу выборочно – в зависимости от того, с какой проблемой сталкивается данный менеджер в руководимой им компании. В этом случае книга становится справочником по маркетингу для руководителей фирм.
А появилась эта книга на свет как способ решения трех проблем, с которыми я столкнулся в последние годы.
Во–первых, почти всегда после окончания моих лекций по маркетингу для топ–менеджеров различных российских фирм ко мне подходил кто–нибудь из слушателей и, поблагодарив, заодно задавал вопрос: «А что бы еще вы рекомендовали почитать по маркетингу? Самое концентрированное и полезное, но не толстое, а то времени на чтение так мало…» И каждый раз ответ на этот вопрос становился для меня проблемой: на русском языке издано уже так много хороших книг по маркетингу, что выбор стал делом крайне сложным. Кроме того, многие книги либо очень узко сфокусированы, либо очень велики по объему. В этой ситуации выбрать 2—3 названия – на все случаи жизни – просто невозможно.
Во–вторых, когда мы читаем курсы по программе МВА в Высшей школе менеджмента Государственного университета «Высшая школа экономики», то всегда выдаем слушателям соответствующий базовый учебник (лучшую из изданных на русском языке книг по данной теме). А по преподаваемому мною курсу «Маркетинг–менеджмент» подбор такого учебника все время оказывался проблемой – в силу причин, указанных выше.
В–третьих, я постоянно получаю приглашения из разных городов России приехать и провести семинар по маркетингу. Чаще всего я вынужден в этом отказывать из–за чрезвычайной загруженности в программах Высшей школы менеджмента, хотя прекрасно понимаю, как важно сегодня российским менеджерам быть осведомленными о самых важных инструментах современного маркетинга.
В конце концов стало ясно, что единственный способ решить все эти три проблемы очень прост: надо написать очень необычную книгу, способную стать не столько очередным системным изложением курса маркетинга на «студенческом уровне», сколько чем–то вроде справочника по современному маркетингу. Причем в том его аспекте, который важен не столько для сотрудников отделов маркетинга (хотя почитать эту книгу будет полезно и им), а именно для топ–менеджеров и слушателей программ МВА. Ведь как раз они решают сегодня или будут решать завтра главные маркетинговые проблемы фирмы: что предлагать на рынок? на каком рынке бороться за продажи и как извлечь из продаж прибыль?
Именно такую книгу вы и держите сейчас в руках. Она написана достаточно необычно, но именно так, как я всегда веду занятия в Высшей школе менеджмента: по каждой обсуждаемой концепции дается опорная схема, а потом к ней предлагается комментарий. Конечно, в полном объеме эти комментарии (особенно описание примеров из практики российских и зарубежных компаний) в книгу включить было невозможно, так что это скорее «краткий конспект лекций». Но для топ–менеджеров, живущих в постоянном дефиците времени, и слушателей программ МВА, у которых дефицит времени еще острее, такой вариант мне кажется удобным.
Еще одно. Название книги постулирует, что в ней рассматриваются самые интересные идеи маркетинга. А кто доказал, что это действительно – «самые интересные идеи»?
Что ж – читателям остается только поверить моему выбору и купить эту книгу (или не поверить и поставить ее обратно на полку магазина, что будет глубокой ошибкой!). В свое оправдание могу только сказать, что включенные в настоящую книгу концепции многократно презентовались мной вниманию российских топ–менеджеров и слушателей программ МВА Высшей школы менеджмента. И, судя по тому, с каким интересом они их воспринимали, эти идеи действительно весьма близки и полезны в современной бизнес–ситуации.
Надеюсь, что они окажутся такими и для вас.
Игорь Владимирович Липсиц,
д.э.н., профессор
кафедры маркетинга
Государственного университета
«Высшая школа экономики»,
заместитель декана Высшей школы
менеджмента ГУ–ВШЭ
ilipsits1@yandex.ru
Раздел первый
Маркетинг и рост фирмы
Идея № 1
Что может дать вам отдел маркетинга?
Что обычно хочет от службы маркетинга топ–менеджер компании?
Во–первых, чтобы эта служба обеспечила компанию устойчивым ростом продаж.
Во–вторых, чтобы была достигнута дифференциация товара с помощью бренда, иными словами, чтобы покупатель брал товар именно потому, что ему известен и желанен именно этот бренд.
Третье, что хочет топ–менеджер от маркетинговой службы – чтобы она обеспечила эффективность рекламы, которая сто ит так недешево. А потому хочется, чтобы каждый вложенный в рекламу рубль с гарантией приносил хотя бы полтора рубля дополнительной прибыли от продаж.
Четвертое желание топ–менеджера – чтобы маркетологи придумали, как обеспечить максимизацию прибыли от продаж.
И пятое требование к маркетологам – чтобы они не пожимали плечами, а наконец научились точно определять, какой объем продаж мы можем получить в будущем году.
Что можно по этому поводу сказать? Что даже если все маркетологи компании пройдут обучение в Школе волшебников в Хогвардсе, все равно они не смогут решить эти задачи в полном объеме.
Маркетинговая служба может сделать для фирмы очень многое, хотя и не все, что может пожелать топ–менеджер. Но что же реально маркетологам по силам?
Если говорить о первой задаче, то максимум того, что может сделать маркетолог, – помочь компании (вопреки усилиям конкурентов) сохранить долю рынка и повысить прибыльность операций (рис. 1–1). Всякая компания сталкивается на рынке с конкурентами, которые пытаются отнять у нее покупателя и отнять прибыль. И эти усилия постоянно мешают компании сохранять свою позицию. Соответственно квалифицированная служба маркетинга помогает компании придумать способы, как отбить атаки конкурентов и сохранить долю рынка, а в идеале еще и повысить прибыльность операций.
Рис. 1-1. Что реально может сделать служба маркетинга
Маркетологи могут создать и поддерживать удачный бренд, но не могут обеспечить дифференциацию товара только с помощью бренда, «чтобы товар брали за бренд». Один бренд сам по себе мало что дает. Это всего лишь некий имидж, некая легенда, сложившаяся вокруг товара, но если эта легенда не поддерживается качеством, сервисом и прочими важными для потребителя параметрами товара, то сам по себе бренд не может поднять уровень продаж. Маркетологи с помощью рекламы могут обеспечить лишь опознаваемость товара своей фирмы в море сходных по назначению товаров. А уж будут ли покупать именно этот товар не один раз, а постоянно – определяется тем, насколько удачным оказался опыт предыдущих его покупок.
Маркетолог не может гарантировать и эффективность рекламы, размещение которой он организует. Вообще «эффективность рекламы» – понятие довольно неоднозначное. Есть исследования, в частности по рынку США, которые показывают, что говорить об эффективности рекламы довольно сложно, особенно если рассматривать ее как разовое вложение по принципу «на рубль рекламного бюджета нужно получить полтора рубля дополнительной прибыли в том же году». Между тем, за редкими исключениями, эффективность рекламы, т.е. инвестиций в эту деятельность, не превышает 2—4%.
Реклама способна только напоминать покупателю о товаре фирмы. Но и это уже немало, потому что на рынок постоянно выводятся товары новых конкурентов или новые модификации товаров прежних конкурентов, а потому внимание покупателя все время отвлекается на них. Если реклама не будет напоминать о вашем товаре, то внимание покупателя окончательно переключится на нечто другое и ваш товар покупать перестанут.
Гарантировать максимальную прибыль от продаж маркетологи тоже не могут. Что они могут и должны сделать для вашей компании – это помочь выбрать оптимальную комбинацию целей в области прибыли, объема продаж, качества и удовлетворенности потребителя. Ведь ситуация, в которой компания работает на рынке, все время меняется, а потому она не может работать на основе одной и той же комбинации целей. Меняются конкуренты, товары, доходы и вкусы покупателей, и потому в разные периоды времени для компании могут быть оптимальными разные комбинации. В какой–то период времени ей важно и нужно бороться за объемы продаж, жертвуя прибылью, в какой–то период, напротив, можно пожертвовать объемом продаж, но бросить все силы на качество, иначе потеряешь рынок и потребители переключатся на товары конкурентов. А бывают периоды, когда можно начинать собирать урожай прибыли. И задачей маркетологов как раз и является помощь топ–менеджерам в более точной оценке ситуации фирмы, в определении того, какие для нее именно сейчас цели деятельности наиболее разумны и реализуемы.
И наконец, последнее. Рынок – слишком сложная система, чтобы можно было найти методологию, позволяющую точно прогнозировать, что в нем будет происходить. Что могут и должны сделать для компании маркетологи – это создать систему сбора и анализа максимально разнообразной информации об условиях рыночных продаж. Речь идет о следующем: если компания хочет вовремя понять, что происходит на рынке, ей нужна для этого разнообразная информация, и чем более комплексный характер носит собираемая и анализируемая маркетологами информация, тем больше шансов, что компания не упустит какую–то важную новую тенденцию на рынке. Между тем фирмы часто ограничиваются сбором данных только о том, какую долю на рынке занимают конкуренты, как у них меняются объем продаж и цены. Этого явно недостаточно, так как многие рыночные тенденции сначала представляют собой лишь «слабый сигнал» – сведение о необычном, но пока мало что значащем факте. Однако, если компания имеет хорошую систему сбора информации, в ее базу данных этот факт попадет. И если в дальнейшем начнут появляться сведения, его дополняющие и говорящие о появлении новой тенденции в запросах покупателей или методах работы конкурентов, то анализ базы данных позволит это заметить своевременно, а значит, вовремя придумать свои решения. Если же маркетологи компании работают по очень узкому кругу данных, то велика опасность, что компания не увидит каких–либо новых тенденций, окажется к ним не готова и потеряет клиентов, продажи и прибыль.
Идея № 2
Зачем нужна маркетинговая оценочная матрица?
Когда топ–менеджерам нужно понять, как у компании идут дела, они смотрят на ее финансовые результаты: объем и динамику выручки, прибыли, рентабельности, запасов и т.д. Все это правильно, все это очень нужно. Но можно ли только на основе такого рода внутренней финансовой информации понять – хорошо ли мы работаем и верна ли наша коммерческая политика?
Чтобы ответить на этот вопрос, попробуем оценить деятельность фирмы АВС на основе ее финансовых результатов, представленных в табл. 2–1. На первый взгляд дела ее идут не просто хорошо, а блестяще: за пять лет выручка возросла в 1,79 раза, валовая прибыль – в 3,44 раза, а рентабельность к активам – в 2,36 раза. Казалось бы, чего еще собственникам можно желать от менеджеров?
Таблица 2–1
Финансовый анализ: все ли показывает?
Таблица 2–2
Маркетинговая оценочная матрица (МОМ) – дополнение к финансовому анализу
Наверняка теперь ваше отношение к менеджерам этой фирмы изменилось. Впору ставить вопрос об их немедленном увольнении. А чего еще заслуживают люди, под началом которых доля фирмы на рынке упала с 20,3 до 13%, а доля клиентов, которые покидают фирму ежегодно, напротив, возросла с 11,8 до 20%?
Иными словами, при всей значимости и важности показателей, которые можно рассчитать на основе финансовой отчетности, обойтись только ими нельзя. Отсюда родилась идея создания более комплексной системы оценки деятельности компании с помощью так называемой «маркетинговой оценочной матрицы». Эта матрица, как видно на рисунке 2–1, может иметь четыре элемента, что определяется:
а) временем проведения оценки;
б) тем, на основании какой информации ведется анализ.
Если говорить о том, что нужно включать в такую матрицу, то в матрицу внутренней и текущей оценки, очевидно, должны войти оперативно поступающие данные обо всех сбоях в поставках товаров из–за дефектов товаров, нарушения сроков поставок и ошибок в оформлении документов. Но важно не забывать и о чисто финансовых показателях, которые тоже целесообразно включить в матрицу внутренней оценки, а именно – данные об обороте запасов компании и оборачиваемость дебиторской задолженности.
В матрицу внутренней оценки по конечным результатам целесообразно включить показатели рентабельности продаж основных товаров фирмы, а также данные о размерах прямого выигрыша с единицы этих товаров. Из финансовых индикаторов наиболее уместны будут данные о рентабельности и оборачиваемости активов, характеризующие, насколько маркетинговая политика компании обеспечивает эффективность использования ее капитала.
Что касается матрицы внешней и текущей оценки, то первым показателем для нее является удовлетворенность клиента, т.е. насколько клиенты, купившие наш товар, довольны им и готовы покупать его вновь. Не менее важный параметр – относительное качество товара, т.е. экспертная оценка того, насколько в данный момент качество наших товаров лучше или хуже по отношению к качеству товаров или услуг наших конкурентов на том же самом рынке. Отсюда, кстати, можно подойти и к оценке того, как – с учетом качества – соотносятся в глазах покупателей цены товаров нашей фирмы и фирм–конкурентов, что соответственно определяет наши конкурентные перспективы.
Очень важный параметр, особенно для товаров более или менее сложных, – это понимание их свойств клиентами. Если такого понимания не прослеживается, значит, все наши усилия и инвестиции для повышения качества нашего товара потрачены впустую – прирост качества не становится нашим конкурентным преимуществом.
Матрица внешней оценки по конечным результатам хорошо формируется с помощью таких важнейших индикаторов рыночного успеха фирмы, как реально завоеванная ею в истекшем году доля рынка и доля клиентов, которые в опросах или переговорах заявляют о своем намерении покупать ее товары или услуги и в будущем году. Не менее важно обратить внимание на такой неправомерно забываемый показатель, как рост продаж новых товаров – то, без чего все труднее теперь выживать на всех рынках. На современном рынке компания очень редко может удержаться, продавая один и тот же товар многие годы. Спрос и преференция покупателей все время меняются, поэтому динамика такого показателя, как рост продаж новых товаров, должна быть тоже в центре внимания менеджеров.
Рис. 2-1. Маркетинговая оценочная матрица
Очень полезный финансовый индикатор для данного раздела МОМ – доход от продаж на одного клиента, что помогает понять – приобретают ли клиенты все больше наших товаров или рост продаж происходит за счет простого увеличения числа клиентов.
Идея № 3
Как именно маркетинг помогает росту стоимости бизнеса?
Современный маркетинг все активнее осваивает язык и логику управления стоимостью бизнеса (Value Based Management) и все более приучается проверять эффективность своей деятельности через критерий роста стоимости бизнеса. В этой логике мы можем выделить три типа источников роста стоимости бизнеса и соответственно выгоды собственников: 1) финансовые; 2) маркетинговые и 3) организационные источники стоимости.
Казалось бы, к теме нашей книги относятся только маркетинговые источники стоимости. Но в современном бизнесе маркетологи обязаны готовить свои проекты с учетом и таких факторов, которые обычно относят к категории финансовых, и прежде всего – операционной маржи.
Рис. 3-1. Источники повышения рыночной стоимости бизнеса
Однако для успешности маркетинговых усилий компании не меньшее значение (чем возможная прибыльность продаж) имеют и такие финансовые аспекты, как сроки начала поступлений в фирму денежных потоков от новых товаров, длительность этих поступлений и риск операций фирмы. Соответственно от маркетологов необходимо требовать разработки предложений о том, как сократить сроки создания новых товаров и услуг, а также тот временной интервал, через который вновь выведенные на рынок товары и услуги начинают приносить выручку. Для решения этих задач целесообразно, например, создание альянсов фирм, совместно проектирующих и продвигающих на рынок новые перспективные товары (так сейчас работают многие гранды мирового автомобилестроения и фармацевтики). Пользу может принести также использование сетевых эффектов (когда несколько фирм продвигают на рынок товар одного стандарта) или марочных активов, что означает продвижение нового товара под уже любимым потребителями брендом.
Если же обратиться собственно к маркетинговым источникам стоимости, то важнейшим из них является то, на что часто меньше всего обращается внимание, а именно – знание рынка. Под этим мы понимаем умение маркетологов компании понимать закономерности формирования спроса на рынке, отслеживать динамику вкусов и потребностей покупателей и формулировать на этом основании предложения о том, как должен меняться ассортимент товаров и услуг компании. Все это помогает компании включать в свой ассортимент те товары, которые имеют наибольшие шансы на успех, и сокращать потери от вывода на рынок товаров «безнадежного спроса». А это в конечном счете выливается в рост стоимости компании за счет увеличения чистой прибыли от продаж.
Не меньший вклад в рост стоимости компании маркетологи могут внести и за счет обоснованного выбора рынков, на которых ей стоит вести продажи. Многие компании работают на тех рынках, на которых они некогда начинали. Им это привычно, им это кажется разумным. На самом деле все рынки меняются, и притом по–разному. Маркетинговая служба компании обязана постоянно «оглядываться по сторонам» в поисках тех рынков, где у компании могут быть наилучшие шансы на развитие в ближайшее время, обязана подсказывать, с какого рынка сейчас ресурсы вывести, чтобы перебросить их на новое направление «главного удара». Мы это видим хорошо на деятельности американских табачных компаний. Условия их работы на американском рынке неуклонно ухудшаются, поэтому они все больше инвестируют в развитие операций на рынках России и других развивающихся стран, где борьба с курением идет пока не так интенсивно.
Очень важный маркетинговый источник стоимости компании – это поддержание лояльности потребителей. К сожалению, понятие «лояльность потребителей» у многих менеджеров вызывает лишь скептическую улыбку. «Бросьте, – говорят такие менеджеры, – потребитель любит только того, кто предлагает ему самую низкую цену». И сколько денег на воспитание лояльности ни трать, едва появится новый конкурент с более низкой ценой, как тут же лояльность потребителя растает, как снег под весенним солнцем.
Эти менеджеры предпочитают не замечать, что существует немало компаний, которые десятилетиями живут на рынке именно благодаря очень высокой лояльности своих потребителей («Apple», «Harley–Davidson», «Porshe»). Эта лояльность далась им очень большими усилиями, и они постоянно ее поддерживают, но зато она гарантирует им достаточно хорошую эффективность продаж и выживание на остроконкурентных рынках. Самое забавное, что результаты маркетинговых исследований подтверждают – на большинстве рынков в принципе лояльных покупателей больше, чем нелояльных, и потому шансы на завоевание лояльности не только самой низкой ценой достаточно высоки (подробнее об этом мы поговорим, когда будем обсуждать идею 34). Именно поэтому маркетологи тех компаний, которые воспринимают лояльность не как красивый миф, а как реально достижимый результат, постоянно изучают – за счет чего она возникает и как ее поддерживать? Этой деятельностью они вносят большой вклад в рост стоимости компании, поскольку лояльность потребителей в конце концов означает стабильные продажи, а стабильные продажи – источник тех самых денежных потоков, которые формируют стоимость компании.
Следующий маркетинговый источник стоимости компании – умение выстраивать долгосрочные стратегические отношения, основанные на искусстве выяснять, что потребителям нужно сегодня и что будет нужно завтра, и предлагать на этой основе те решения, которые могут быть реализованы с приемлемой для компании–производителя нормой прибыли. Это умение – реальное и устойчивое конкурентное преимущество компании. Именно оно дает компании возможность формировать наиболее предпочтительный для потребителей ассортимент товаров и услуг, а потому соответственно защищает ее позицию на рынке от атак конкурентов, предлагающих продукт пусть даже более дешевый, но совершенно неадаптированный к особенностям запросов клиентов.
Еще один фактор роста повышения стоимости компании, который должен находиться в поле зрения маркетологов (если в компании нет отдела развития бизнеса), – правильный выбор конкурентных преимуществ. О том, какие у компании могут быть конкурентные преимущества, мы будем говорить подробнее (обсуждая идеи 8 и 10). Сейчас же отметим лишь, что задача маркетологов состоит в том, чтобы на основе анализа рынка понять: какие конкурентные преимущества здесь и сейчас компании нужны, какие преимущества она уже имеет, а какие ей надо развить. А уже на основе этого маркетологи должны подготовить для менеджмента компании рекомендации относительно того, какие шаги надо предпринять, дабы такие конкурентные преимущества у компании появились или были сохранены.
Наконец, последний из чисто маркетинговых факторов роста стоимости компании – создание сильных брендов. Это задача именно маркетологов, поскольку ни один другой отдел компании эту задачу решить не в состоянии, хотя и маркетологи могут добиться успеха лишь в сотрудничестве с другими службами компании. Создавая такие бренды, маркетологи впрямую способствуют росту стоимости компании двояким образом. Во–первых, товары с хорошим брендом лучше продаются, принося хорошие денежные потоки, а во–вторых, сильные бренды сами по себе становятся неким незримым активом компании, повышая ее стоимость.
Последний круг факторов, способствующих росту стоимости компании, – это организационные источники (навыки и умения, системы деятельности компании, отношение к лидерству внутри компании, стержневые способности персонала и самой компании, способы мотивации персонала). На первый взгляд здесь нет ничего относящегося к маркетингу и соответственно к теме нашей книги. Однако это не так: маркетологи могут и должны анализировать организационные источники стоимости на предмет возможности их использования или развития для обеспечения конкурентного преимущества фирмы.
Сравним для примера две известные авиакомпании: «Sabena» и «Singapore Airlines». Как эти компании могут конкурировать друг с другом, если у них все практически одинаковое: они возят пассажиров на одних и тех же авиалиниях, на одних и тех же самолетах, из одних и тех же аэропортов? А между тем «Singapore Airlines» явно выигрывает в конкурентной борьбе и не раз признавалась лучшей авиакомпанией мира. За счет чего это достигается?
Прежде всего за счет высокого качества сервиса на борту самолета. Источник же успеха в том, что маркетологи «Singapore Airlines» поняли: у стюардесс компании, выращенных в культуре Азии, изначально наличествует очень ценная стержневая для сферы сервиса способность – высокая степень уважительности к пассажирам. И если это дополнить соответствующим тренингом и системой поощрения, то можно обеспечить очень высокую культуру обслуживания пассажиров. Если же руководство компании будет полагать, что проблемы софт–менеджмента к маркетингу отношения не имеют, то эта компания будет повторять тот ошибочный вариант управления бизнесом, о котором любит рассказывать на своих семинарах профессор Ф. Котлер. Его однажды пригласили помочь в постановке маркетинга в одну известную европейскую авиакомпанию. Проводя диагностику организации маркетинга в этой компании, профессор Котлер поинтересовался у ее вице–президента по маркетингу, отвечает ли он за дизайн интерьеров самолетов своей компании? Ответ был – нет, за это отвечает техническая служба. Далее Котлер поинтересовался, отвечает ли вице–президент за меню бортового питания? Нет, сообщил его собеседник, это сфера ответственности службы кетеринга. В ходе дальнейшей беседы выяснилось, что вице–президент по маркетингу не отвечал ни за обучение стюардесс («это дело службы по персоналу»), ни за установление цен на билеты («это забота финансистов»). В сферу ответственности этого вице–президента входила лишь реклама компании и организация продаж билетов на ее рейсы. Услышав все это, профессор Котлер вздохнул и сказал: «Как бы я хотел быть на вашем месте! Ни за что не отвечать и быть вице–президентом по маркетингу…»
Увы, такое (как в этой авиакомпании) узкое понимание задач маркетинговой службы пока довольно распространено. А это означает, что маркетологи в таких фирмах вносят в увеличение стоимости бизнеса вклад куда меньший, чем могли и должны были бы.
