Harvard Business Review (HBR)
Платформы и экосистемы
Задача 3. Избежать угрозы захвата
Вы можете проделать огромную работу по ценообразованию и решению проблемы конкуренции, создать успешную новую платформу, но все равно оказаться в большой опасности. Почему? Вашу платформу может «захватить» провайдер смежной платформы, вторгшийся на ваш рынок. У платформ часто бывают пересекающиеся пользовательские базы. Использование этих общих связей может сделать поглощение «соседа» простым и привлекательным для другого провайдера. Новый конкурент может нанести вам реальный ущерб, если использует функционал вашей автономной платформы как часть мультиплатформенного комплексного предложения. Если пользователи денежной стороны вашей платформы сочтут, что предложение конкурента дает больше функций при снижении общих затрат, это может очень сильно вам навредить. Вы как провайдер автономной платформы не сможете ответить на такое ценностное предложение, потому что ваша платформа не может себе позволить снизить цену для пользователей денежной стороны и сделать сравнимое комплексное предложение.
Сетевые рынки (особенно те, где технологии развиваются стремительно) богаты возможностями для захвата, которые стирают границы между рынками. Такое размывание границ называется конвергенцией. Например, мобильные телефоны сегодня обладают функциональными возможностями музыкальных и видеоплееров, компьютеров и даже кредитных карт. Аналогичным образом eBay, приобретя PayPal и Skype, а также долю в Craigslist, оказался под угрозой столкновения курсов с Google, который также предлагает платежную систему (Google Checkout), голосовую связь (Google Talk) и электронные «доски объявлений» (Google Base).
Во многих случаях у автономной платформы, столкнувшейся с угрозой захвата, не остается другого выхода, кроме как продать себя захватчику или покинуть рынок. Однако некоторым удается выжить. Пример тому (по крайней мере, пока) компания RealNetworks, пионер стримингового ПО.
Первоначальная бизнес-модель Real идеально соответствовала нуждам ее двусторонней сети: потребители бесплатно скачивали медиаплеер, а поставщики контента платили за серверное ПО. В результате компания быстро заняла доминирующую позицию на новом рынке и получила прибыли в 1999 и 2000 годах. Но уже в 1998 году франшиза Real оказалась под угрозой атаки со стороны Microsoft. Так же, как и Real, Microsoft бесплатно предоставляла потребителям свой Windows Media Player (WMP). Но Microsoft, не требуя никакой дополнительной платы, сделала стриминговое ПО стандартной функцией многофункциональной операционной системы NT Server, в которую также входили файлы, печать, почта, веб-сервера и многое другое.
Так как компаниям – поставщикам контента (денежная сторона сети Real) все равно был нужен многоцелевой сервер, они могли покупать NT и получать «бесплатно» стриминговый медиасервер. Когда компании приняли это привлекательное предложение, потребители потянулись за ними, потому что медиасервера Microsoft работали только со своими собственными медиаплеерами и наоборот. К 2003 году 42 % пользователей интернета в Северной Америке назвали своим главным медиаплеером WMP, а Real – только 19 %.
Но Microsoft была не единственной угрозой. Rhapsody, сервис музыкальной подписки Real, оказался под угрозой захвата со стороны Yahoo! а затем – Apple. В 2005 году Yahoo! предложила пользователям аналогичную услугу – с возможностью скачивания треков на портативные плееры – за $5 в месяц. Эта компания могла позволить себе агрессивную стратегию ценообразования, потому что объединение музыкальной подписки с ее порталом повышало коэффициент удержания потребителей и, благодаря кросс-маркетингу, доход от других сервисов. Аналогично Apple могла предложить версию iTunes по подписке, использовав свой очень прибыльный iPod – денежную сторону – для субсидирования захвата. Real не может ничего противопоставить комплексным предложениям конкурентов, потому что у нее нет портала и она не продает MP3-плееры.
Однако у Real еще есть шансы. Ее оборона против Microsoft, а затем против Yahoo! и Apple показала, чтó может сделать узкоспециализированная компания, чтобы избежать захвата.
Смена бизнес-модели
В качестве ответа на возможность захвата со стороны Microsoft компания Real решила поменять денежную сторону. Отказавшись от стримингового медиабизнеса, она использовала существующие отношения с потребителями и музыкальными компаниями для запуска в 2003 году сервиса Rhapsody, где за $10 в месяц можно было неограниченно передавать на любой компьютер музыку из библиотеки объемом полмиллиона треков. Теперь Real получала прибыль от потребителей, а не субсидировала их. Другой типичный способ обновления бизнес-модели для такой узкоспециализированной компании, как Real, – предложить услуги системного интегратора, то есть помогать предприятиям связывать разные системы и технологии. Real сделала именно это для ряда крупных музыкальных компаний еще до запуска Rhapsody. И неслучайно IBM – крупнейший провайдер вычислительных платформ с середины 1980-х – недавно также занялась системной интеграцией. Поддержка взаимодействий в двусторонней сети заставляет провайдеров платформ координировать действия пользователей, поэтому управление платформой помогает выработать навыки системной интеграции, которые можно использовать для получения прибыли.
Найти «старшего брата»
Когда малыша обижают на детской площадке, он может найти себе большого друга. Real нашла себе союзников благодаря партнерству с операторами кабельного телевидения и производителями сотовых телефонов. Музыкальная подписка, требующая широкополосного соединения, затрудняет пользование проводным модемом. Когда потребители подписываются на музыкальный сервис, они сталкиваются с дополнительными расходами на смену поставщика услуг. При этом может потребоваться установить новые музыкальные плееры и переделать плейлисты. Кроме того, Real объединила свое интернет-радио Rhapsody с беспроводным телефонным сервисом Sprint, а видеостриминг – с сервисом Cingular. Компании сотовой связи – это привлекательные союзники для Real, так как они могут предпринять собственную попытку захвата, если Apple когда-нибудь вторгнется на рынок музыки, распространяемой по подписке. Мобильные операторы могут позволить себе субсидировать воспроизведение музыки на своих телефонах, так как это, скорее всего, поможет снизить отток абонентов. А это служит серьезной угрозой для денежной стороны Apple.
Иски
Компании, столкнувшиеся с угрозой захвата, могут рассчитывать на защиту своих прав в суде, так как антимонопольный закон для двусторонних платформ пока еще находится на стадии обсуждения. Существующий закон призван ограничивать действия традиционных промышленных предприятий и не вполне отражает экономические особенности сетевых платформ. Поэтому провайдеры доминирующих платформ, предлагающие комплексные продукты или использующие для прорыва на рынок возможности ценообразования, рискуют быть обвиненными в незаконном навязывании продуктов или вытеснении конкурентов. Real решила использовать эту возможность, подала иск в антимонопольный суд и получила от Microsoft $760 млн за прекращение дела. Sun Microsystems и Time Warner (сегодняшний владелец Netscape) получили аналогичные компенсации после того, как в судебном порядке обвинили Microsoft в антиконкурентном поведении.
Из-за угрозы захвата провайдер специализированной платформы должен быть всегда начеку. Создание стратегии для сетевых платформ похоже на игру в трехмерные шахматы. Когда границы между рынками размываются, нападения можно ждать с любой стороны. Однако у специализированных компаний есть преимущества в конкурентной борьбе с крупными многопрофильными компаниями. Большим корпорациям бывает сложно быстро осознать возможности захвата, и еще сложнее – мобилизовать ресурсы для их использования. Кроме того, захват требует совместной скоординированной деятельности разных ветвей и подразделений бизнеса, что для многих многопрофильных компаний становится существенным барьером. Так, например, Sony испытывает большие сложности с координацией своих подразделений бытовой техники, видеоигр, кинофильмов и музыкальных сервисов. Когда-то Sony была новатором, выпустив такой эпохальный продукт, как Walkman, но впоследствии была вынуждена наблюдать, как эту роль узурпирует Apple. Подобные ошибки со стороны крупных, давно существующих компаний и позволяют бывшим «выскочкам» вроде Google, eBay или Yahoo! превращаться в гигантов.
Несмотря на широкое распространение сетевых отраслей и привлекательность владения успешной платформой, стратегические особенности двусторонних платформ еще остаются во многом неисследованными. В прошлом этот недостаток понимания представлял меньшую проблему, потому что топ-менеджеры могли позволить себе роскошь вырабатывать стратегии путем проб и ошибок. Сегодня рынки стали менее благосклонными. Возможности для создания платформ чаще всего возникают в высокотехнологичных секторах с короткими циклами жизни продуктов. Но они имеются и в традиционных отраслях, которые можно превратить в двусторонние платформы. Кроме того, благодаря интернету у компаний есть легкий доступ к обеим сторонам новых рынков. В таких условиях, если вы привлечете внимание к возможности создания новой платформы, но не сможете сразу добиться успеха, ваше место обязательно займет кто-то другой. Однако, тщательно продумав решение стратегических задач, обозначенных нами в этой статье, вы сможете получить преимущество.
Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2006 года.
Как найти платформу в своем продукте
Андрей Хаджиу, Элизабет Олтман
ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ СТОИМОСТИ ПЯТИ из десяти самых дорогих компаний в мире – Apple, Alphabet, Amazon, Facebook и Microsoft – обусловлена их многосторонними платформами (МСП), которые облегчают взаимодействие сторон или осуществление транзакций между ними. Многие МСП стоят больше, чем целые компании в тех же отраслях, которые продают только товары или услуги: например, Airbnb сейчас стоит больше, чем Marriott, крупнейшая в мире гостиничная сеть.
Однако компании, которые не были платформенными изначально, редко понимают, что могут, хотя бы частично, превратить свои продукты в МСП. Даже если они и осознают это, то часто блуждают в темноте в поисках стратегии для достижения такой трансформации. В этой статье представлена концептуальная основа этого процесса. Мы рассказываем о четырех конкретных способах трансформации товаров и услуг в платформы и рассматриваем стратегические преимущества и недостатки каждого из них. Эти идеи могут работать как в физическом мире, так и в онлайн-бизнесе.
Зачем же стремиться превратить продукты в МСП? Как сказал нам один из руководителей Intuit, все дело в «страхе и жадности». Жадность, конечно, относится к потенциалу получения новых источников дохода, которые могут ускорить рост и повысить стоимость компании. Страх же связан с опасностью того, что существующие и новые конкуренты отберут долю рынка у вашего продукта. Превращение предложения в платформу может увеличить конкурентное преимущество вашей компании и повысить барьеры для входа в результате сетевого эффекта и более высокой стоимости переключения. Мы не предлагаем копировать Airbnb, Alibaba, Facebook или Uber. Но многие компании выиграют от добавления элементов платформенного бизнеса в свои предложения.
Наша цель – помочь менеджерам понять, как их продукты могут стать многосторонними платформами. Мы также хотим показать, какие на этом пути возникают проблемы и возможности, чтобы управленцы могли решить, вносить ли изменения или нет. Данная концептуальная основа является результатом нашего совместного опыта изучения и консультирования более десятка компаний (в том числе тех, речь о которых пойдет далее) во время трансформации продукта в МСП. Менеджеры, возможно, захотят использовать эту статью как основу для выездного семинара по корпоративной стратегии, где каждый получает задание сформулировать идеи по превращению существующих предложений компании в МСП. Задание должно предусматривать поиск ответов на три вопроса: 1) «Дает ли трансформация некоторых или всех наших продуктов в МСП преимущества?»; 2) «Каковы риски этого решения?»; 3) «Какие основные ресурсы, взаимосвязи (включая характер взаимодействия с клиентами) и организационные изменения требуются для такой трансформации?».
Причина, по которой обычные товары и услуги не являются многосторонними платформами, в том, что они не обслуживают несколько групп и не способствуют взаимодействию между клиентами или группами. В этой статье мы обсудим четыре способа, применение которых помогает преодолеть этот разрыв. В результате обычные продукты могут трансформироваться в МСП.
Идея вкратце
Проблема
Многие компании, которые продают товары или услуги, либо не осознают, что могут превратить свои предложения в платформенный бизнес, либо пытаются сделать это.
Возможность
Став многосторонней платформой (МСП), которая облегчает взаимодействие участников, компания может получить новые источники дохода и не позволить конкурентам отобрать долю рынка у своего продукта.
Решение
Здесь описываются четыре сценария трансформации обычных продуктов в МСП. Авторы учитывают преимущества и недостатки каждого из них, а также ресурсы, отношения и организационные изменения, которые потребуются.
1. Открытость для сторонних компаний
В этом сценарии ваш продукт имеет большую клиентскую базу, в доступе к которой заинтересованы сторонние продавцы других продуктов. Вы становитесь МСП, предоставляя этим третьим лицам возможность общаться с вашими клиентами. «Общаться» может означать рекламу или продажу (или и то и другое) вашим клиентам. Сторонние продукты могут не иметь отношения к вашему товару/услуге; они могут быть приложениями или модулями, которые работают в сочетании с вашими предложениями.
Рассмотрим три примера.
Intuit – ведущий продавец программного обеспечения для финансового менеджмента, бухгалтерского учета и налогообложения в США для частных лиц и малого бизнеса. За последние шесть лет эта компания предприняла решительные шаги по преобразованию QuickBooks, своего флагманского бухгалтерского продукта для малого бизнеса, в МСП. Она открыла интерфейс прикладного программирования и создала удобную среду для разработчиков. Intuit также открыла онлайн-магазин приложений, где сторонние разработчики могут продавать ПО для клиентской базы QuickBooks. Это ПО использует финансовые данные, которые предоставляет QuickBooks. С 2013 года QuickBooks также позволяет своим клиентам обращаться за кредитами напрямую в сторонние финансовые учреждения через сервис QuickBooks Financing.
Фитнес-центры все чаще сдают свои тренажерные залы специализированным студиям, чтобы они могли обслуживать членов этих центров. В результате центры увеличивают набор услуг и секций, что помогает им сохранить существующих членов и привлечь новых. Например, Forum Athletic Club в Атланте заключил соглашение с Cyc Fitness, национальной сетью секций велоспорта, которая получила помещение для автономной студии в спортзале Forum площадью около 2000 кв. м.
Японская сеть мини-маркетов Lawson, основанная в 1990-х годах, трансформировала свои магазины в МСП. Это упростило проведение сделок между клиентами и сторонними поставщиками услуг. Сегодня при посещении магазина клиенты Lawson могут оплачивать счета за коммунальные услуги и страховые взносы, отправлять и забирать посылки, а также отправлять претензии по продуктам, заказанным в интернете.
Чтобы в этом сценарии ваш товар или услуга трансформировались в настоящую МСП, предложение должно связывать клиентов и третьих лиц. Intuit могла просто продавать агрегированные (и обезличенные) данные QuickBooks сторонним разработчикам и финансовым учреждениям. Для Intuit это стало бы потенциально выгодным новым предложением, но не превратило бы QuickBooks в МСП, где можно использовать сетевые эффекты.
Чтобы этот переход имел смысл, у вашего продукта должна быть поддержка известного бренда и большой клиентской базы, но само по себе это не вызовет интереса у третьих лиц. Ваше предложение также должно отвечать хотя бы одному из указанных ниже условий.
Оно должно удовлетворять базовую потребность множества клиентов, но оставлять большое количество разнообразных потребностей неудовлетворенными. Вы можете поощрять и разрешать третьим сторонам заполнять эти пробелы с помощью их товаров и услуг, которые обычно дополняют ваши. Большинство сторонних приложений в магазине приложений Intuit предназначены для тех рыночных ниш и потребностей клиентов, которые QuickBooks сам не обслуживает.
Оно должно генерировать частые взаимодействия с клиентами. Это делает его хорошим кандидатом на роль универсама, где продаются все продукты, а не только сопутствующие. Сторонние сервисы, доступ к которым могут получить клиенты Lawson, по большей части не связаны с товарами и услугами компании, но клиенты находят доступ ко всем сторонним сервисам и продуктам в одном месте чрезвычайно удобным.
Важно знать о подводных камнях, связанных с таким подходом к МСП. Например, клиенты, которые обращаются к вам в первую очередь за товаром или услугой, могут возражать против рекламы третьих сторон, особенно если они платят за вашу. Intuit столкнулась с этим, когда стала изучать услуги, предлагаемые через QuickBooks. В результате компания действует очень осторожно и разрешает размещать только те предложения, которые в должной мере соответствуют потребностям и желаниям клиентов QuickBooks. Помимо этого Intuit заручается согласием своих клиентов на участие в опросах, предлагаемых третьими сторонами. И наконец, она переименовала QuickBooks в «операционную систему для малого бизнеса», чтобы изменить восприятие клиентов и свести к минимуму возможную негативную реакцию.
Другая ловушка связана с тем, что вы уже являетесь поставщиком для клиентов и они могут считать вас ответственным за качество их взаимодействия с третьими сторонами. Давая третьим лицам возможность взаимодействовать с вашими клиентами, вы косвенно одобряете их предложения – в большей степени, чем компания, изначально работавшая как многосторонняя платформа. Например, клиент, посещающий спортивную секцию сторонней студии в тренажерном зале фитнес-центра, скорее всего, предъявит претензии именно центру. Поэтому вы должны следить за товарами и услугами третьих сторон скрупулезнее, чем компания, изначально работающая по принципу МСП.
Наконец, некоторые сторонние продукты могут поглотить ваши предложения. Вы, естественно, стремитесь допускать только те из них, что идут как дополнение или вообще не связаны с вашими. Но такой подход может быть ошибочным. В некоторых случаях имеет смысл объединить предложения, которые в какой-то степени конкурируют с вашими и приносят определенную выгоду клиентам. Forum Athletic Club заменил свою велосекцию на предложение Cyc Fitness, которая стала работать в тренажерном зале. Предложение от Cyc оказалось более популярным у посетителей, что дало возможность клубу направить свои ресурсы на другие услуги. Cyc Fitness из конкурента превратился в поставщика дополнительных услуг.
Базовая логика заключается в том, что если замена вашего предложения на предложение третьих лиц неизбежна, то привлечение их на свою платформу может повысить ее общую привлекательность для ваших клиентов и привести к увеличению спроса и росту возможностей по продаже собственных услуг. Это также побудит вас пересмотреть свои ключевые конкурентные преимущества и сосредоточиться на них, уступив что-то третьим сторонам.