Harvard Business Review (HBR)
Платформы и экосистемы
Однако беспрепятственный доступ может уничтожить ценность, создав «шум» – неправильное поведение или избыток низкокачественного контента, который замедляет взаимодействия. Одна из компаний, столкнувшихся с этой проблемой, – Chatroulette, на платформе которой в парном чате могли встретиться случайные люди со всего мира. Она росла в экспоненциальной прогрессии, пока «шум» не привел к ее внезапному краху. Платформа была изначально полностью открытой – на ней вообще не были прописаны правила доступа. В скором времени возникла проблема «голого волосатого мужика», которая являлась именно тем, на что указывает ее название. Одетые пользователи спешно покидали платформу. Chatroulette в ответ на это с помощью различных пользовательских фильтров уменьшила свою открытость.
Самые успешные платформы похожим образом управляют собственной открытостью, чтобы максимально увеличить позитивный сетевой эффект. Airbnb и Uber имеют рейтинг и гарантию хозяев и водителей, Twitter и Facebook дают пользователям инструменты, предотвращающие агрессивное поведение, а App Store компании Apple и магазин приложений Google Play сами отсортировывают низкокачественные приложения.
Измеряемые параметры
Лидеры корпораций-«воронок» долго были сосредоточены на узком наборе параметров, описывающих состояние их бизнеса. К примеру, «воронки» растут вследствие оптимизации процессов и открытия «бутылочных горлышек». Один стандартный параметр, движение товарных запасов, позволяет отследить поток товаров и услуг через них. Пропусти через «воронку» побольше товаров, получи побольше прибыли и увидишь приемлемый уровень доходности.
Однако по мере запуска платформ фирмами-«воронками» цифры меняются. Наблюдение и повышение эффективности центральных взаимодействий становятся критичными. Вот несколько параметров, за которыми необходимо следить менеджерам.
Несостоявшееся взаимодействие. Когда клиент открывает приложение Lyft и видит статус «нет свободных автомобилей», платформа оказывается неспособной найти среди своих предложений то, которое нужно клиенту. Подобные провалы напрямую уменьшают сетевой эффект. Пассажиры, слишком часто видящие этот статус, перестанут пользоваться Lyft, что приведет к большему простою водителей, которые по этой причине станут уходить с Lyft, результатом чего будет еще меньшая вероятность уехать на такси этого сервиса. Замкнутые круги ответной реакции могут усилить или ослабить платформу.
Вовлеченность. Хорошо работающая платформа следит за участием членов экосистемы в улучшении сетевых эффектов – такими действиями, как распространение контента и повторные визиты. Facebook, к примеру, следит за отношением ежедневного количества пользователей к ежемесячному, чтобы измерить эффективность своих попыток повысить вовлеченность.
Качество угадывания. Слабое соответствие между потребностями потребителей и производителей сводит на нет сетевые эффекты. Google непрерывно следит за нажатиями клавиш мыши и чтением страниц, чтобы выяснить, насколько результаты поиска удовлетворяют поисковым запросам.
Негативные сетевые эффекты. Плохо управляемые платформы часто страдают от других типов проблем, создающих замкнутые круги негативной реакции и уменьшающих ценность. К примеру, перенаселенность, вызванная естественным ростом сети, может заставить человека передумать участвовать в ней. Также причиной такого нежелания может быть неправильное поведение, как выяснили в Chatroulette. Менеджеры должны опасаться негативных сетевых эффектов и для их сдерживания использовать различные инструменты управления, например отказ в предоставлении привилегий или блокировку нарушителей.
В итоге платформы должны понять финансовую ценность своих сообществ и их сетевых эффектов. Вспомните, как в 2016 году частные фондовые рынки поставили Uber, фирму, основанную в 2009 году и работающую на спрос (экономика спроса), выше GM (экономики предложения), которая была основана в 1908 году. Понятно, что инвесторы Uber смотрели дальше традиционных финансовых и других показателей, когда рассчитывали стоимость и потенциал компании. Это явный показатель того, что правила изменились.
Из-за того что платформы требуют новых подходов к стратегии, им требуется новый стиль руководства. Навыки, необходимые для строгого контроля внутренних ресурсов, неприменимы в деле выращивания внешних экосистем.
В то время как бизнесы, основанные исключительно на платформах и ориентированные вовне, естественным образом запускаются, традиционные «воронки продаж» вынуждены развивать новые принципиальные области компетенции – и новый образ мышления – для разработки, управления и поспешного водружения платформ на уже существующий бизнес. Неспособность совершить этот скачок объясняет, почему руководители некоторых традиционных бизнесов с впечатляющим списком заслуг буксуют при взаимодействии с платформами. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и руководил ею так же, как газетой, – сверху вниз, бюрократически, больше внимания уделяя контролю внутренней работы, чем культивации экосистемы и созданию ценности для ее участников. Через некоторое время сообщество Myspace рассыпалось, а платформа зачахла.
Неспособность к новому видению объясняет опасную ситуацию, в которой оказались традиционные бизнесы – от отелей и клиник до сервисов такси. Послание фирмам-«воронкам» можно сформулировать предельно четко и ясно: учитесь новым правилам стратегии для мира платформ или начните планировать свой уход с рынка.
Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2016 года.
Стратегии для двусторонних рынков
Томас Айзенман, Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстайн
ЕСЛИ ПЕРЕБРАТЬ ЛУЧШИЕ ПРОДУКТЫ и сервисы, которые изменили ландшафт мирового бизнеса, то можно обнаружить, что многие из них связывают в единую сеть две различные группы пользователей. Вот показательный пример: что стало самой важной инновацией в сфере финансовых услуг после Второй мировой войны? Конечно, кредитная карта, связавшая покупателей и продавцов. Газеты, медицинская страховка и компьютерные операционные системы входят в ту же категорию, которую экономисты называют двусторонними рынками или двусторонними сетями. Так, газеты объединяют подписчиков и рекламодателей, система медицинского страхования (ОМО) – пациентов с поставщиками медицинских услуг и наоборот, компьютерные операционные системы – пользователей и разработчиков приложений.
Товары и услуги, объединяющие группы пользователей в двусторонние сети, называются платформами. Они обеспечивают инфраструктуру и правила, которые способствуют операциям между группами, и могут принимать самые разные формы. В ряде случаев платформы основаны на материальных продуктах – например, кредитные карты покупателей и терминалы авторизации продавцов. В других случаях это места, обеспечивающие предложение услуг, например торговые центры или веб-сайты, такие как Monster или eBay.
Двусторонние сети существуют во многих отраслях наряду с традиционными предложениями товаров и услуг. Однако они имеют фундаментальное отличие от других предложений. В традиционной цепочке создания ценности она перемещается слева направо: с левой стороны в компании находятся издержки, с правой – доходы. В двусторонних сетях издержки и доходы имеются как справа, так и слева, так как на каждой из сторон платформы есть своя группа пользователей. Платформа тратит средства на обслуживание обеих групп и может получать прибыль от каждой, хотя, как мы увидим далее, одна из сторон часто оказывается субсидируемой.
Две группы притягиваются друг к другу – экономисты называют это явление сетевым эффектом. При двусторонних сетевых эффектах ценность платформы для каждого конкретного пользователя во многом зависит от количества пользователей с другой ее стороны. Ценность растет по мере роста соответствия платформы запросам обеих сторон. Например, разработчики видеоигр создают игры только для платформ, которые располагают некой критической массой игроков, так как им нужна достаточно широкая потребительская база для возмещения расходов на создание программ. В свою очередь, игроки предпочитают платформы, которые могут предложить большее разнообразие игр.
Благодаря сетевым эффектам успешные платформы получают рост доходов за счет увеличения масштаба. Пользователи платят больше за доступ к более крупной сети, так что прибыли растут по мере расширения пользовательской базы. Это отличает сетевые платформы от большинства традиционных промышленных и сервисных предприятий. В традиционном бизнесе рост свыше определенной точки обычно приводит к снижению прибылей: завоевать новых потребителей становится сложнее, так как все меньше, а не больше людей находят ценностное предложение компании привлекательным.
Идея вкратце
Если рассмотреть лучшие предложения, которые в корне изменили ландшафт мирового бизнеса, легко увидеть, что многие из них связывают вместе две отдельные группы пользователей. Например, система медицинского страхования связывает пациентов с поставщиками услуг здравоохранения. Поисковые системы объединяют пользователей интернета и рекламодателей.
В случае успеха эти платформы запускают эффективный цикл: повышение спроса со стороны одной пользовательской группы приводит к повышению спроса со стороны другой. Например, чем больше видеоигр создают разработчики (одна группа) для платформы Microsoft Xbox, тем больше игроков (вторая группа) покупают последнюю версию Xbox. В то же время чем больше игроков используют Xbox, тем больше разработчиков готовы платить Microsoft за лицензию на производство новых игр. База пользователей растет, и вместе с ней растут прибыли.
Но, как утверждают Айзенман, Паркер и ван Альстайн, управлять платформами не так-то просто. Стратегии, которые обеспечивают успех традиционных предложений, на таких двусторонних рынках не работают. Чтобы воспользоваться всеми преимуществами платформы, нужно справиться с тремя стратегическими задачами.
Ключевая задача? Правильное ценообразование. «Субсидировать» одну группу пользователей и в то же самое время брать с другой дополнительную плату за доступ к субсидируемой группе. Рынок Acrobat PDF компании Adobe объединяет читателей и авторов документов. Читатели ничего не платят за программу Acrobat. А авторы документов, которые ценят эту пятисотмиллионную аудиторию, платят по $299.
Если вы решили воспользоваться возможностями платформы, но сразу у вас не получилось, значит, этот сделает кто-то другой. Освоив уникальные стратегические задачи платформ, вы получите фору в гонке с конкурентами.
Конкуренция в отраслях с двусторонними сетями, подпитываемая обещанием роста доходов, бывает очень жесткой. Лидеры платформ могут использовать свои растущие прибыли для увеличения вложений в исследования и разработки или снижать цены, вытесняя с рынка более слабых конкурентов. В результате в зрелых двусторонне-сетевых отраслях доминируют немногочисленные крупные платформы, как в случае с кредитными картами. В исключительных случаях, как, например, на рынке операционных систем, победителем оказывается единственная компания, которая занимает практически весь рынок.
Идея на практике
Чтобы обеспечить успех своей платформы…
Правильно установите цены
Рассмотрите следующие стратегии ценообразования:
● Субсидировать пользователей, чувствительных к качеству и цене. Например, если бы читатели PDF-документов должны были хотя бы немного за это платить, огромная пользовательская база Adobe Acrobat Reader была бы значительно меньше, что снизило бы интерес авторов этих документов и их готовность дополнительно платить за доступ к читателям. Читатели, куда более чувствительные к цене, чем авторы документов, не стали бы платить за доступ к большей базе авторов.
● Обеспечить эксклюзивное участие «приоритетных» пользователей в вашей платформе. Предлагая основным пользователям (например, главным магазинам в торговом центре) определенные стимулы для эксклюзивного участия в вашей платформе (торговом центре), вы привлекаете и пользователей из другой группы (продавцов, которые арендуют места в торговых центрах с престижными главными магазинами). Результат? Рост вашей платформы ускоряется.
Научитесь справляться с конкуренцией, в которой «победитель получает все»
Перспектива больших прибылей может породить у конкурентов острое желание стать единственными поставщиками платформы. Чтобы справиться с такой конкуренцией:
● Решите, будет ли двусторонний рынок, к которому вы присматриваетесь, со временем обслуживаться единственной платформой. Ответ будет утвердительным, если наличие более чем одной платформы окажется слишком затратным для пользователей и если какие-то особые характеристики не повысят ценность для них.
Пример: Этим критериям отвечает индустрия DVD. Для потребителя слишком дорого иметь много разных DVD-плееров; наличие разнообразных форматов слишком дорого обойдется студиям. А DVD-плееры не выигрывают от наличия особых характеристик, так как подключаются к телевизорам, которые могут свести на нет все уникальные возможности воспроизведения картинки и звука.
● Решите, имеет ли смысл разделить с кем-то платформу или стоит бороться за единоличный контроль. Разделение имеет свои преимущества: общий объем рынка растет, и конкуренция снижается, благодаря чему снижаются и рыночные издержки. Именно поэтому соперники на рынке DVD решили заключить соглашение об общем использовании технологий. Они совместно создали формат DVD в 1995 году и благополучно избежали повторения конфликта между стандартами видеоплееров VHS и Betamax.
Хотите бороться за единоличный контроль? Тогда вам нужны глубокие карманы, репутация настоящего мастера и прочные отношения с перспективными пользователями. Так, например, запуская Acrobat, Adobe рассчитывал на свою уже существующую базу пользователей продуктов для печати PostScript.
Избегайте захвата
У многих платформ имеются пересекающиеся группы пользователей, так что некоторые поставщики родственных платформ пытаются захватить пользователей других. Так, например, мобильные телефоны сейчас включают в себя функции музыкальных и видеоплееров, персональных компьютеров и кредитных карт. Чтобы избежать захвата, подумайте о том, как изменить свою бизнес-модель.
Пример. Под натиском Microsoft компания RealNetworks (пионер в области ПО для медиастриминга) покинула этот бизнес. Использовав существующие связи с потребителями и музыкальными компаниями, она запустила Rhapsody – музыкальный сервис с подпиской по цене $10 в месяц, который предоставляет пользователям неограниченный доступ к библиотеке, состоящей из полумиллиона музыкальных композиций. Теперь она получает от пользователей доход, а не субсидирует их.
Платформы, обслуживающие двусторонние сети, вовсе не новое явление. Например, энергетические компании и автопроизводители связывают в устойчивую сеть водителей автомобилей с бензиновым двигателем и заправочные станции. Однако, во многом благодаря развитию технологий, в последние годы платформы становятся все более распространенными. Создаются новые платформы (например, Google связывает рекламодателей и тех, кто ищет что-то в интернете), и традиционные бизнесы также превращаются в платформы (например, энергетические рынки становятся платформами, связывающими потребителей с конкретными поставщиками электроэнергии, где первые могут реализовать свои предпочтения и выбирать энергию, вырабатываемую за счет более дешевого угля или более дорогих возобновляемых источников). Однако при всем имеющемся потенциале поставщики платформ испытывают трудности с построением и поддержанием своих двусторонних сетей. Причиной их неудач часто становится типичная ошибка. Создавая стратегии для двусторонних сетей, руководители, как правило, исходят из предположений и парадигм, применимых к продуктам, не имеющим сетевого эффекта. В результате зачастую принимаются решения, совершенно не подходящие для особенностей экономики в сетевых отраслях.
В этой статье мы, опираясь на недавние теоретические работы[1], расскажем руководителям о том, как нужно подходить к решению задач двусторонних сетей. Мы начнем с рассмотрения факторов, которые должны учитывать лидеры при разработке бизнес-моделей своих платформ. Ключевое решение здесь – правильное ценообразование. Как мы уже отмечали, поставщики платформ для двусторонних сетей могут получать доходы с обеих сторон. Однако в большинстве случаев имеет смысл субсидировать лишь одну из групп пользователей. Критически важный стратегический вопрос звучит так: какую из сторон субсидировать и как долго?
Следующий шаг – разобраться, как вести себя в условиях, где «победитель получает все». Многие двусторонние сети практически полностью обслуживаются единственной платформой. В некоторых случаях платформа контролируется всего одной компанией, как, например, аукционы eBay или Microsoft Windows. В других ситуациях разные компании разделяют доминирующую платформу между собой, как в случае со стандартами DVD и факсов или в недвижимости – в случае с региональными базами данных (см. врезку «Примеры двусторонних сетей»). Когда сетевая отрасль с высокой вероятностью способна обслуживаться одной платформой, амбициозные провайдеры могут решить пойти ва-банк. Действительно ли нужно пытаться захватить единоличный контроль над платформой или лучше разделить прибыли с конкурентами?
Поставщики платформ, сумевшие подавить ближайших конкурентов, не должны почивать на лаврах. Над ними продолжает нависать существенная угроза со стороны крупных компаний с близких рынков, у которых есть возможность предложить потребителю мультиплатформенный пакет. В последнем разделе статьи мы рассмотрим эту угрозу и поделимся рецептами для компаний, которые с ней столкнулись. Как мы еще увидим, двигаться первыми и быстро расти – не всегда верные ответы.